香格里拉酒店的业务流程再造一、业务流程再造简介1990年,美国的迈克尔哈默博士在哈佛商业评论上发表了题为再造工作: 不要自动化，彻底摒弃的文章，使用了 “再造” （reengineering）这个词汇，初步 阐述了对工作进行再造的思想。同年，斯隆管理评论上刊登了托马斯达文 波特的新工业工程 :信息技术和企业流程再设计 ， 其中使用了“再设计” （redesign） 一词。流程是把一个或多个输入转化为对顾客有价值的输出的活动。它应该包括六 个要素：输入资源、活动、活动的相互作用（即结构）、输出结果、顾客、价值。 如下图所示：关于流程再造，迈克尔波特给出的定义是：业务流程再造（BPR ）是对现有 业务流程进行根本性的再思考和彻底的再设计，以期在诸如成本、质量、服务和 速度等方面获得戏剧性的进步。这个定义有四个关键词:根本的、彻底的、戏剧 性的以及流程。根本的，表明流程再造关注的是企业的基本的、核心的问题。如“为什么我们 在做现在的工作?”、“为什么用现在的方式来工作?”。通过思考这些问题，可能会 发现原来的管理假设可能是过时的甚至是错误的。从而，可以解答企业必须做什 么工作， 以及如何去做。彻底的，表明流程再造不是对原有业务细枝末节的改进、增强或者修补，而是 对企业进行重新创造。戏剧性的，表示流程再造的效果不是绩效的小幅改进或稍有提升 ，而是显著 的、极大的提高和突破性的进步。流程， 表明再造后的组织是以流程为核心的 ， 而不再是聚焦任务的职能型组 织。二、香格里拉酒店业的业务流程再造（1）香格里拉酒店流程再造过程中坚持的原则1. 管理扁平化原则 该酒店最大限度地减少管理层次，去除多余的中间环节，采取快速通过中间部门直接面对客户要求。从而避免各种管理措施被曲解、信息滞后。2. 增值最大化原则 酒店业管理的每个环节都实现了增值最大化，凡是没有增值功能，或者是增值低微的环节，都予以拆除或合并。从而实现无效劳动、无谓消耗最小。3. 网络节点模式酒店摈弃了传统的条块分割管理模式，使所有的要素（岗位）都成为了管理 网络上的节点。各个节点的作用随任务的不同而变化，可以快捷灵活地组成若干 子系统，同时完成若干项任务。4. 职责唯一性原则 该酒店为了避免政出多门，部门职能含混、重叠。一项工作，谁都管，谁又 都可以不管；谁都有责任，谁都可以不负责任。为此，该酒店在业务流程再造过 程中，做到了职责明确。5. 科学授权原则 酒店所有岗位全部实行授权管理，彻底清除“官本位”。从最高管理者到普通 员工，每个人都在各自的岗位上，正确行使权力，认真履行职责。把职务高低当 作职责不同来对待，从管人转变为管事。任何人不得做超越自己职责的事，从根 本上解决“以上替下”、“以下代上”、揣摩领导意图、扭曲人格、唯上是从问题， 杜绝长官意志，随意拍板，家长作风。（2）香格里拉酒店业务流程再造成功的关键在于酒店经营者自身境界 业务流程再造是一项复杂的系统工程。在这一过程中，必然要触及一些群体， 或者是某些阶层的既得利益，甚至是约束了酒店最高管理层的我行我素，破除了 个人迷信和崇拜，削弱了个人“权威”。因此，酒店经营者必然会遇到巨大的阻 力，必然要承受巨大的压力，必须在得与失、情感与理智、“社稷”与个人荣耀 之间做出痛苦的生死抉择。1. 超越自我 香格里拉的酒店经营者，所做的一切决策均以员工和顾客的利益为前提；凡 事先考虑别人，不会先考虑对自己的影响，因岗设人；以此心态进行业务流程再 造，当然会取得不错的效果。只有酒店高层管理者能够超越自我，业务流程再造 才有望获得成功。2. 诚恳接受员工的献言献策 “海纳百川，有容乃大”。香格里拉的酒店高层管理者有像大海一样的胸怀， 善于听取员工的建议，善于借鉴员工的经验教训，善于学习员工的智慧，善于应 用员工的成果。3. 切实做好带头作用，诚实守信 该酒店管理者每时每刻都在鼓励他们的员工，自己也是言而有信，很明白地 告诉员工的酒店的“发展理念”、“发展战略”，这样员工的凝聚力增强了，同时 增加了高层管理者的个人魅力。员工知道了酒店的发展方向，酒店才会成功实现 业务流程再造。（3）香格里拉酒店业务流程再造后的运行保证很重要 业务流程是企业管理基础的基础，一个好的流程体系建立起来了，并不就万 事大吉，还需要运行过程的维护与提高，需要流程运行环境的保障。1. 香格里拉酒店高层领导的思想解放是再造后流程得以顺畅执行的根本保障 流程再造过程本身就是权力的再分配过程，通过权力的再分配实现管理过程 的即时化、高效化、科学化。再造完成以后，酒店各级经营管理人员，从总经理 到总监再到经理思想统一，对业务流程再造质量高度重视，做了实际的过细工作， 流程再造才能真正发挥效力。2. 酒店员工素质的提高为再造后流程高效率执行提供了基础保证 工作流程各个节点是否产生共振效应，直接影响流程运行质量。从这一意义 上讲，创建学习型组织，做好形势任务教育，明确任务，明确目标，有针对性地 加强员工业务技能与职业精神的培训意义重大。3. 酒店企业文化为流程再造提供软环境没有优质文化的企业，即使流程再科学、再完美，也很难打造这样知名的世 界一流酒店，流程的刚性需要人文文化软环境的浸润，员工毕竟不是机器人，有 个人意识，需要人文关怀，渴望得到尊重与理解，渴望实现自身价值。香格里拉 的企业文化恰恰成为流程得到贯彻始终的保障。4. 酒店坚持流程的运行过程就是企业制度法规的执行过程没有好的酒店业务流程，就不会产生世界级的酒店业；有了科学的流程，不 一定就能够实现世界级酒店的管理目标。香格里拉经营者认为流程运行的本身是 至关重要的，流程的运行是企业运营的刚性、强制过程，流程再造一经完成，就 应在企业内部具有法律效力，不但要有法可依，还必须执法必严、违法必究，杜 绝人为因素的干扰。5. 流程的再再造是流程维护的重要内容所谓的再再造，实质上体现的是流程进步。即使是经过了再造的流程，也会 因为流程制定或再造过程中存在的客观、主观条件的局限性而存在缺陷，或者是 因为流程在执行过程中主客观条件的变化，需要新的改进。三、酒店业务流程再造的相关对策（1）分析酒店业现状,明确所处位置。酒店在进行业务流程再造之前,一定要对酒店的实际情况进行详细分析,以决 定酒店是否需要进行业务流程再造。（2）取得酒店高层领导的参与和支持,组建一支高效核心团队。高层领导的持续性参与和明确支持 ,能够显著提高酒店业务流程再造的成功 概率,因为酒店业业务流程再造是一项跨职能的工程 ,是改变企业模式和人的思 维方式的变革,必然对员工及其工作产生较大影响。特别是企业流程再造常常伴 随着权力和利益的再分配,有时会引起一些人尤其是中层领导的抵制 ,如果没有 高层管理者的明确支持,则很难推行。（3）面向酒店的业务流程。业务流程再造的着眼点是酒店的业务流程 ,是通过对酒店业原有业务流程的 重新思考与改造来实现酒店业绩的飞跃。可以说酒店业业务流程就是为特定顾客 或市场提供特定产品或服务而实施的一系列精心设计的活动。酒店若想保有一定的利润和利润率 ,必须依赖其过硬的产品（或服务）来赢得 顾客、赢得市场。而顾客之所以掏钱购买产品（或服务）,是因为他们认为该产品 （或服务）具有能满足他们需求的属性,既具有价值。任何企业都希望将其资源投 入到真正增值的活动上,同时也希望增值活动能够尽可能高效地运行。但在企业 的经营中总还存在一些非增值活动,并且有其经济上的合理性。业务流程再造的 核心就是对旧流程进行彻底的改造 ,选择再造的核心流程尤为重要,它是决定再 造成败的重要因素。目前许多再造案例证明,企业往往是因为错误地选择流程而 使再造项目最终失败。（4）清晰的再造远景设计。缺乏资金、缺乏再造远景等也是造成BPR失败的原因。对于这些因素，企业应 该在实施再造前,实际详细的实施计划、员工动员工作等。 BPR 是一个系统的项 目，涉及到企业的各个方面，为保证项目的顺利实施，必须有一套切实合理的计划 及预警机制。（5）根据酒店管理目标,进行适当的培训。业务流程再造会改变组织中所有人的工作 ,因此要求不同层面的员工更新他 们的知识和技能。流程再造还可能包括将组织以往的一些工作整合成一种工作, 这就需要对员工进行大量的交叉培训。要使再造工程获得成功,提高员工解决问 题的能力、交流能力、团队精神及顾客导向等技能都是非常重要的。培训中所需 要的人力及财力等资源应当得到保证,培训过程还应当被评估以判断员工从中到 底学到了什么。此外,培训工作还应当是一个持续的过程。总之，对酒店业而言，业务流程如同一个人的血脉和经络,只有血脉和经络畅 通了，先进的管理方式、管理理念、管理技术等有营养的成分才能被吸收，才能 转化为能量。酒店业无论是什么样的体制或机制，无论计算机普及应用程度如何， 若要提升管理水平，就必须扎扎实实地搞好业务流程再造。