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天和财务: http:/accounting.tianhenet.com.cn/丹尼尔阿曼:汽车业的传奇来源: 天和网核心提示:2012 沃顿商学院管理年会的主题是“改变游戏:危机中的领导力”,这一主题恰好贴合汽车行业的现状。通用汽车公司的首席财务官丹尼尔阿曼(Daniel Ammann)在这次会议上做了主题演讲。最近召开的2012 沃顿商学院管理年会的主题是“改变游戏:危机中的领导力”,这一主题恰好贴合汽车行业的现状。通用汽车公司的首席财务官丹尼尔阿曼(Daniel Ammann)在这次会议上做了主题演讲,并与沃顿商学院教授约翰保罗麦克杜飞一起参加了沃顿知识在线的播客节目,探讨了领导力问题。在播客中,他谈到了通用即将推出的产品、欧洲陷入困境的汽车业、通用在中国强有力的伙伴关系、以及通用如何摆脱“会计病”等话题。下文是编辑后的谈话内容。约翰 保罗 麦克杜飞: 我是沃顿商学院管理系的约翰保罗麦克杜飞。今天参加节目的嘉宾是通用汽车的首席财务官丹尼尔阿曼。丹尼尔,欢迎你。丹尼尔 阿曼: 很荣幸来参加节目。麦克杜飞:丹尼尔,你加入通用汽车公司只有几年的时间。但事后来看,你认为公司高管和董事会在危机前的那几年所采取的措施如何?阿曼: 首先,我想说,我们通常不会花大量的时间回顾过去。现在的通用公司强调向前看、面向未来、在现有的基础上为公司绘制一个成功的未来。虽说如此,如果我们现在去看金融危机前的那段时期.重组的那段时期,我们会发现,其实通用当时面临的挑战,在很多情况下,其源头可以追溯到几十年前,而?不仅仅是重组前的那几年。我认为正是因为通用在很长一段时间内作出的一系列决策,才导致通用出现2005年之后的那种局面。显然,我们现在的目标是要将成功重组后的公司真正推向一个新水平,让它成为世界上成功的汽车公司。麦克杜飞: 你现在是通用汽车的首席财务官,这个职位有两大引人注目的特点。其一,这个职位通常是通向首席执行官的必经之路。从上世纪50年代以来,通用汽车的9位首席执行官中的七位都来自财务部门。另一大特点是,它是会计师的堡垒:你知道的,这方面有很多陈词滥调,说财务部门根本不懂业务,和汽车的生产和销售相隔十万八千里,根本没有感觉。我们暂且不谈它能否通向首席执行官的职位。对于你在通用汽车的职业生涯我们得拭目以待。我们先来谈谈会计问题:鲍勃鲁兹(Bob Lutz)是汽车业的传奇性高管,是汽车行家,也是你的粉丝。我发现他最近说过一句话:“丹尼尔真的不含糊。他已经采取了很多措施,让通用汽车的财务部门摒弃了很多愚蠢的思维和分析。但是,在通用汽车的很多层面和所有部门还是存在着会计病。请和我们聊一聊会计病。会计病到底是什么?通用汽车的财务部门如何才能摆脱会计病?阿曼: 从通用汽车内部的财务部门来说,我们的目的是成为业务伙伴,确保我们工作能帮助做出更好的决策,能融入业务的各个方面(从供应链,到销售流程的末端,到客户支持)。我们的任务是为商业决策者提供正确的信息,成为最高层决策者决策过程中的伙伴,参与决策过程,并且对于那些决策下的业绩表现负责。因此,在这个低利润率、资本密集、竞争激烈的行业,财务职能对公司的成功至关重要。要取得成功,我们必须将数据转化为信息,将信息转化为洞察力,从而帮助作出更好的业务决策。为了有效地做到这一点,我们将充分融入业务的各个方面,这也正是我们财务部门目前努力的方向。麦克杜飞: 我知道你对汽车也很在行,你持有测试赛道驾驶证书,拥有多辆汽车,其中包括一辆复古的凯迪拉克敞篷车。请谈一谈通用汽车在世界范围内的新产品,有没有哪一款是你非常期待的?阿曼: 我们正处在公司发展一个非常有趣的时点。我们在未来的一两年内,将在北美及全球市场推出一大批新产品。很多关键产品将上市,这些新车是公司重组后这几年研发的。我们正在进入产品周期的多产阶段。从我的角度来看,产品组合的广度是最令人印象深刻的。我们在紧凑豪华车市场上,又有新的建树。我们的凯迪拉克ATS击败了长期统治紧凑豪华车市场的宝马3系列。我们公司制定了一个非常简单的任务,即生产一款比宝马3系更好的车。我们已经做到了这一点。在未来一年或两年内,我们将在北美推出一个全新的全尺寸卡车系列。在欧洲,我们的欧宝品牌将在两个重要新细分市场推出两款新车,即欧宝MOKKA紧凑型SUV和Adam城市汽车对我们来说,这是一个新细分市场,很有前景。我们在世界各地都有新车上市。我们在中国、巴西、南美洲都有业务,我们在那些市场基本上重新推出所有新款车型。因此,我们正在进入产品周期的最佳阶段。我们正在对未来进行大量的投资。在过去的几年中,我们的资本支出预算增加了一倍,都是用于对未来的投资,通过全球范围内极其广泛的产品组合,为客户提供合适的汽车,给客户带来真正的价值。麦克杜飞: 为消费者提供新产品显然是至关重要的。我听到你在今天上午的会议发言中表示:“靠削减成本是无法重振雄风的。”下面我们转变一下话题,谈一谈通用汽车现在的独特状态,你们是一家私营企业,但同时政府又占有很大的股份。今年是大选之年。你们肯定觉得被置于政治显微镜之下。你怎样应对这一切,应对这种不受欢迎的关注?阿曼: 我认为在过去数月中,我们被过多地卷入到政治对话中,这是我们不希望发生的。但我们不会让它分散我们的注意力,我们仍在关注我们的核心工作,即推动通用汽车的长期成功。我们专注于将这些车辆推向市场。我们专注于赚钱。我们专注于对我们的未来进行再投资。我们没有花太多时间担心愚蠢的政治问题。麦克杜飞: 让我问问你关于欧洲的情况。北美的工业和通用汽车都处在恢复期,其部分原因是由于金融危机之后,销售遭到了抑制,但那些被抑制的需求现在又回来了一部分。得益于此,通用汽车公司发布了其有史以来最好的利润数字。但欧洲显然处在一个非常艰难的经济时期,通用旗下的欧宝正在痛苦挣扎。史蒂夫葛思基(Steve Girsky)通用汽车副董事长 今年夏天参加沃顿商学院领导力会议时谈到了这一点。欧宝已经连续14年亏损,因此处境及其艰难。通用汽车过去几代领导层都没能将其扭亏为盈,你认为你和通用团队的其他成员,能够做些什么来扭转欧宝的业绩?阿曼:我觉得你得看看欧洲汽车工业的总规模,然后再看看欧宝的相对位置。欧洲汽车工业正在面临巨大挑战。需求非常低,产能过高,导致定价环境非常困难。据我们估计,我们的竞争对手也没有真正在欧洲市场上赚到钱。所以,整个欧洲汽车行业都亏损严重,.在这种大势下,我们也在相应的亏损。从根本上说,欧洲的汽车行业必然出现产能、供求关系的重新统一。我们正在采取行动,将我们在欧洲产能调整至最优规模。我们的竞争对手似乎也在采取类似的措施。我们的评估是欧洲的行业环境已经糟到极点了,需要进行一次根本性的重组。在许多方面,这与2008年和2009年北美的情况类似。但我认为,和北美相比,欧洲这次肯定要经历一个更加漫长、麻烦的过程。我认为它将更加混乱、更加复杂、耗时将更长。但是,我们的感觉是,与最近几年相比,我们现在更清楚地认识到欧洲的汽车工业必须调整。我们当然在做我们的那部分。我们认为竞争对手可能也会采取同样的做法。希望那能带来供应和需求之间一个更稳定、更良好的平衡。考虑到这一点,再加上欧洲长期来看的经济复苏,那么欧洲的汽车工业又将是更可持续的了。麦克杜飞:菲亚特的首席执行官Sergio Marchionne的一个观点在欧洲引起了不少争议,他认为欧洲的汽车行业真地需要全面的、协调的削减产能。我知道他之前就欧洲的钢铁行业也发表过类似的论调。但大众汽车似乎不以为然,大众表示,“嘿,等一下,我们的业绩很好啊。我们不会因为其他公司业绩不佳,而一定承诺削减产能。”他们在此问题上措辞有些犀利。这也是欧洲更大问题的一个缩影-在危机时期,不同的国家必须考虑如何进行协调,而平时这些国家都习惯了各自独立的运作。对于在欧洲范围内协调一致的削减产能,你的看法如何?这样做现实吗,可行的吗?阿曼: 我的观点是,我们不想在菲亚特/大众争论中成为第三方。回答你的问题:正如我刚才所说,情况对大家都很糟。在我们看来,现在大家似乎更加认同,更加肯定需要进行根本性调整。大家会都手牵着手,团结一致地来做吗?我觉得未必会这样。不过,我的确看到有一些厂商面临更大的压力,更有必要采取行动。正如我所说的,它可能会比我们在美国看到的调整更加混乱和复杂。但我相信,现在是调整的时候了,我们也已经开始看到了一些进展。麦克杜飞: 可以的话,我想再问一个关于欧洲的问题。据报道,欧宝公布了一个计划,打算裁掉一些白领、内勤及管理人员岗位。在通常情况下,产能过剩的问题往往通过关闭工厂和减少蓝领岗位来解决。所以我想这是个敏感的问题,很多人都在关注到底会裁剪哪些岗位。我想知道你对此看法如何,因为光靠削减成本是无法重振雄风的;你要有新产品,要去营销。你对于扭转欧宝战略的不同部分,有什么看法?阿曼:和在美国一样,扭转任何一个汽车企业,首先需要关注产品。因此,我们继续对产品进行大量投资。对于欧宝,今年晚些时候会有一些非常重要的新车上市,包括欧宝Adam城市车,欧宝Mokka,小型SUV。这些新车对我们至关重要。我们推动产品的同时,我们也在不断对标,不仅是在欧宝,而是在整个公司,以确保我们业务的每一个环节,都符合通用汽车内部和外部的最佳基准。因此,我们将继续在全球范围内,针对我们的所有业务,进行规模调整,以提升效率,直到我们真正达到世界级的效率水平。要实现这一点,有时意味着裁员、或外包以提升效率。但是,在必要的时候,我们会采取这些措施。麦克杜飞:下面我们来聊一聊世界的另一个部分,中国。通用汽车在中国非常成功,不仅是通用汽车自己的品牌:从最初的别克,到现在的雪佛兰,还包括你们的合作伙伴公司,如五菱品牌。当然,这很多都发生在你进入通用之前,但你认为是什么帮助通用汽车在中国取得如此大的成功?通用汽车中国管理层的哪些能力,帮助他们在中国市场上做的那么好?对于中国汽车业即将到来的增速放缓,甚至于中国经济的增速放缓,你的看法如何?你的团队有没有能力应对这种稍微停滞的增长,而不是高增长呢?阿曼: 当然。通用汽车一进入中国便取得了成功。先发优势是部分原因,因为通用汽车是真正重视中国市场、在中国发展伙伴关系的首批外国汽车企业之一。我们和上汽集团(我们在中国的主要合作伙伴)建立了强大的合作关系,通过合资公司,通用汽车和上汽建立了一种真正互利的合作关系。可以说那是一个共同成功的故事。谈到中国经济及其前景,有人说中国经济放缓了,但那是从两位数的增长放缓至个位数增长。这一点必须记住。麦克杜飞: 和全球很多其他地方相比,中国的经济增速是相当不错的。阿曼: 的确如此。但是,我们也需要关注竞争格局,关注多少产能进入了市场,等等。显然,增速放缓和产能增加的同时出现值得我们留意。但我们仍然非常看好中国长期的宏观经济增长。当然,在这条最终通往长期增长的道路上,我们每个季度、每个年度都会仔细校准我们的业务。麦克杜飞: 很好。让我们用一个更加面向未来的问题来结束今天的节目。和任何公司一样,通用汽车的未来取决于公司现在和将来所聘用人才的质量、以及你建立有效团队的能力。所以我想知道你们如何吸引年轻人,不仅在美国,而且世界范围内。我想去大公司和大汽车企业工作并不是那些沃顿商学院毕业生的首选工作,因为他们觉得金融和咨询业的工作更具吸引力。通用汽车靠什么来吸引这些顶尖人才?阿曼: 我认为无论是招聘高管,还是招聘商学院的毕业生,我们吸引对方的东西都是一样的。即我们正在改造世界上最大的、最重要的公司之一。汽车行业是一个非常迷人、复杂、苛刻的行业。我们已经成功地重组了之前陷入绝境的公司。我们现在非常稳定,资本雄厚。我们正在盈利,我们又回到了增长模式。对于一个一直都在削减成本的行业而言,这是一个非常巨大且重要的变化。我们又开始增长了,又开始再投
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