让管理丰富内涵 使梦想不断伸远记通州建总集团公司副总经理兼北京分公司经理徐建熟悉徐建的人都说他不一般，因为他创造了通州建总一个又一个“第一”：南通建筑业界跻身北京奥运工程第一人。组织参建了奥体中心英东游泳馆改扩建工程，被北京市委、市政府授予“北京奥运工程建设标兵”称号。通州建总人在四川地震时捐助最多的一人。去年向民政部紧急救援中心捐款达200万元。通州建总承建工程项目单体层数最多、面积最大的项目经理。去年承建了两栋50层住宅高楼，同时承建了施工面积45万平方米的住宅小区。通州建总总承包北京市场工程项目的第一人，也是通州建总总承包贵阳市场工程项目的第一人，更是通州建总总承包海外市场工程项目的第一人。近年来，他领导的四分公司上缴集团公司的利润在40个建制公司中一直名列前茅，多次被集团公司授予“突出贡献员工”奖。近10年来，他带领的团队，工程施工面积达209万平方米，总造价34亿元。这样的业绩在集团公司所有项目经理中为数不多。徐建，国家一级建造师，高级工程师。在建筑行业摸爬滚打30年，他向来是低调做人，高调做事。他的团队一致认为，徐建事业成功，关键是他的角度在于独特，处事在于豁达，内涵在于管理。从人性化管理到数字化管理在徐建的管理理念里，人性化是放在第一位的，特别是提高员工素质，是他矢志不渝的追求。他把培训作为一种方式，帮助员工使实践上升到理论，再从理论返回实践，一种悄然而来的公司文化悄然形成。投资现代化的教学设备体现了徐建豁达的一面，而选择培训的内容更有徐建超前的一面。看看培训的书就知道徐建是想把员工的思想和行动融为一体，如你在为谁工作、老板不在、保证完成任务、细节决定成效、世界500强给员工的6堂课等等。徐建还与北京市建委、省驻京办、外施职培中心等管理单位开通了代培渠道，不仅培训的内容丰富多彩，而且保证了师资质量和培训效果。负责材料管理的陈科长说：“通过学习懂了很多，我们工作不单纯是为了自已，也是为了公司，公司兴旺了，我们才能兴旺，所以必须把公司的事当作自已的事来做。”徐建每年都要引进一些大学生充实到公司管理中，这种优化员工素质的方式是徐建不变的管理宗旨，因为人性化管理的目标最终是要落实到数字化管理上来。“让事实说话，以数字证明”、“数字创造价值、突破利润瓶颈”等等已经成了四分公司的名言。“以勤为主抓点滴，聚沙成塔保效益”，是徐建的一贯思路。针对以往施工管理中数据测算不精确、管理水平不到位、成本控制不严格等粗放型管理模式的缺陷，他变过去模糊管理为理性管理，一切用数据说话，推行以数字为导向的项目管理模式。他常常潜心于工程施工成本控制的方案中，经常深入工地，反复对比和尝试，并组织编制出施工预算和施工图预算两项数据对比计算模式，各流程的数字预控在全过程得到检测，使每个环节盈亏都能有效直观。北京世纪城工程，作为数字化管理的示范项目，徐建狠下了功夫，最终该项目目标成本明显优于预定指标，他也因此创造并推行了项目管理“四最工作法”即：最低的成本、最合理的耗费、最科学的管理、最佳的经济效益。节能降耗的成果，不少人问徐建靠的是什么秘诀？徐建总会憨笑着淡淡地回答：“我只不过比别人多一分思索罢了。”从项目部管理到捆绑式管理早在1990年，四分公司项目管理还是采用班组管理的模式，施工队伍人多复杂、责职不明、管理粗放。到1998年，四分公司承建军博工程（北京博兴大厦）时，采用了劳务分包的形式，与劳务公司签订合同，从而理顺了项目管理上的关系，减少了风险，迈上了新台阶。2002年，四分公司成立了北京项目管理公司，下设各项目部，由管理公司统一财务、统一采购、统一保管、统一商务、统一人员配备，项目管理公司即为成本中心，各项目部为管理中心，项目管理人员全部与成建制劳务队伍签订劳动合同。徐建建立管理公司的目的就是要走集约化道路，使工程项目“管理化”，大大降低了项目风险。徐建很清楚，工程施工中使用成建制劳务队伍，项目成本必然要加大，但每支劳务队都配有劳务管理人员，这些人员有经验，能加强项目管理力度。只要项目干好，即使成本增加，徐建也在所不惜。徐建选择劳务队伍始终坚持“四有”标准，重视建立健全劳务战略合作链条，不断吸取有信誉有能力有丰富管理经验的劳务公司作为合作伙伴；同时，在合作中不断去培养他们，提高他们，使他们成为总包方一支可以信赖的有生力量。徐建在项目管理上注重规范和创新，在项目经营上更是独有招数，他把捆绑式经营纳入到了项目经营中。去年，徐建承接到世纪金源集团在贵阳开发的贵阳世纪城工程，施工面积45万平方米。考虑到项目规模大、管理难、战线长等特点，徐建当机立断，采用了“项目股份合作制”的办法来解决所有难题，于是他找到了在北京认识多年的老朋友王佳栋。王佳栋是宿迁人，在北京建筑市场奋斗了多年，项目管理有经验、有实力，是徐建信赖的项目经理。徐建提出了在该项目上的股份合作：即资金共同投入，人员共同配备，设备共同提供，项目共同管理，利润共同分配的管理形式。这种强强联手，优势互补，同创共赢的项目捆绑经营模式，在公司一时被传为佳话。事实证明，该项目从去年实施以来，得到了建设方和主管部门的一致好评，在该项目5家施工单位中，通州建总的各项评比始终是名列前茅。最近建设方又有18万平方米的工程项目交给了徐建。从分公司管理到融合化管理2009年，通州建总集团公司任命徐建为北京分公司经理，这一任命加重了徐建肩上的担子。他深深知道，项目管理是战术经营，而分公司管理则是战略经营。站的角度不同了，思考的问题就要上一个层次。一方面，徐建想到了要协调好与各建制公司和项目部的关系。北京分公司一度资金短缺，面临的困难较多，对项目部的资金支持力不从心。可是面对其他项目部施工资金缺口时，徐建却毫不犹豫从自已的口袋里拿出资金支持他们。他先后向王建华项目部支持资金200万元，向葛晓谦项目部支持资金160万元，向季强项目部支持资金200万元。在北京分公司旗下的各项目部，只要有困难，徐建总是倾力支持，目标就是要全面发展北京分公司。特别是在吴宗为项目部出现较大困难时，他全力以赴把风险降到最低。另一方面，徐建作为四分公司经理，注重协调好与北京分公司的关系。身兼两职，在管理上容易引起别人猜疑，但徐建做得很公平，很泰然。北京分公司对四分公司的利润收取与其他项目部一视同仁，各项管理一切按集团公司制度执行。北京分公司财务负责人说：“徐建任北京分公司经理以来，从来没有报支过接待烟和酒，都是从自已口袋中掏。北京分公司来人的接待费用，有时也是他来支付。”这种慷慨和奉献，让北京分公司员工深为敬佩。此外，徐建注重与区域市场的分公司协调好关系。北京的区域市场主要是天津和河北。他提出了组建“京津冀等市场战略合作组织”的构想，三家分公司在集团公司管理制度规定的框架内实行战略协作。他提出：该组织成立后，要积极利用三方所属优势和资源，承接项目，协调处理大型开发商区域开发、区域总承包等相关事宜，充分体现融合管理理念，达到资源共享、优势互补、同创共赢的目标。为此，“合作组织”之间的人员可相互调配，并建立起与已合作的劳务、专业分包、租赁公司、供货商资源共享平台，对不合格劳务分包队伍和供货商的信息及时沟通。同时建立起技术信息化平台，加强技术交流和学习，对重大项目共同组建商务投标团，集中资金共同承建高、大、难的标志工程、形象工程和利润空间大的工程。事实证明，徐建在天津的一个大项目与天津分公司实行了战略合作，发展态势良好，充分说明了战略合作组织的建立，对发展区域市场有的重要推动作用。徐建的梦想远大，他除了要把自已的事业做大，更重要的是想把通州建总的品牌做大。他注重规模，更强调精品，他干的工程总是朝着创优的目标前行，结构长城杯奖、军区优质奖、区优质奖、文明工地等等荣誉总是纷至沓来。其实，徐建的梦想很简单，就是要让工地上的脚手架站得更高，伸得更远。作者：赵勇前