中国新兴企业的成长道路我知道我的目标只是登顶珠峰，任何与登顶无关的，消耗体力的事都一概不做。登顶过程中，我一直保持这样的态度。 所谓“新兴企业”，是指改革开放以来脱胎于计划经济体制而在市场经济中成长起来的企业，并不是按所有制形式界定的企业。它可能既包括国有企业、集体企业，也包括民营企业、股份制企业、混合制企业。如果从市场的角度来考察，就会发现无论企业的所有制如何，都面临许多共同的问题。 新兴企业的特征 新兴企业有7大特征：第一是企业的初期规模很小；第二是短期内急速膨胀；第三是创业资金很少或没有，“英雄不问出处”，从没有钱到有钱，这里面多少会存在一些问题；第四是毛利率较高，往往通过一个利润空间比较大的行业起步；第五是初期的发展战略不清晰；第六是创业者往往缺少现代企业管理的训练；第七是创业者具有毋庸置疑的权威作用。 如果从新兴企业的经营发展战略来看，大致可分成三类：第一类是专业化，始终明确地走专业化发展的道路，如：海尔、联想、希望；第二类是初期专业化以后多元化，如：四通、三九；第三类是多元化向专业化转变，如：万科、北京的华远、上海的万通。应该说这三个类别当中，第一类不是主流，但我们却可以清晰地看到他们成功的路线。更多的企业是创业起始迅速进入多元化，多年之后仍呈多元化态势。多元化向专业化发展的例子也不多，有万科、华远、万通等，但是专业化必然是今后的趋势。 现实中多元化成为新兴企业的主流，是因为新兴企业创业之初首先要解决的是生存问题，哪个行业有空子、能赚钱，就干哪行。而国家从计划经济向市场经济转轨当中，每年的行业政策都有变化，利润空间也不一样。新兴企业很容易随着政策的倾斜而转行，从而形成多元化的格局。但随着企业的发展，企业规模、专业化程度、行业市场占有率要受到多元化的影响。之所以万科决定做减法，也正是资源集中的要求。否则，在一个日渐成熟的市场上，公司的资金、人力、经验，都难以应付所经营的激烈的竞争。 困扰企业发展的产权问题 与此同时，对于新兴企业而言，产权问题仍然是一个不容回避并且困扰企业发展的大问题。 对国有企业来讲，应该说不存在产权不清的问题，国家所有、全民所有，产权很清晰。但这有一个假定前提，人人都是大公无私的。这个假定的前提错了，于是人人都是主人，人人又都不是主人，国有企业要解决的是这个问题。 相反，许多民营企业到是产权不清，很多都是借壳戴帽，注册是集体甚至是国有，但资金来源、企业人员组成却百分之百是民营。 从新兴企业角度来讲，产权不界定清楚将后患无穷。企业想继续发展，搞股份制、借钱融资，都很难。所以我认为民营企业搞改造，必须先得进行产权界定。 而新兴企业的创业者的权威地位也将随着企业的发展发生转变。所有制不同的企业，表现也不尽相同。国家控股的新兴企业，领导人的地位是不稳定的，不仅随时可以更换，而且往往是由于非经济因素。在国有企业中，人事危机往往非常突出。但民营企业又恰好相反，超稳定结构随处可见，企业经营状况无论多么恶劣也不见领导者的更换。可以说，在企业发展扩张之后，自然产生“马上打天下”和“马下治天下”的矛盾创业者能创业，但未必会管理。另外，企业人员的血缘、地缘关系也使管理操作难度很大。但是，这个问题不解决，将是制约民营企业规模经营的瓶颈。 创业家往往具备一个重要的特征，这就是打破传统。而企业家却要在既定的游戏规则下，在一个有秩序的环境下工作。所以，新兴企业家在当下往往面临的是能不能转换好角色的问题。在创业过程中，创业者的经历是丰富多彩的，而作为企业家，则要一板一眼、规规矩矩，甚至有些枯燥乏味。如果创业者还带着冲动，对外国投资者说，“我的增长一直是100%。几年来，我在全国除了西藏和台湾都设了分支机构”，这会把投资者“吓死”。投资者需要的是企业稳定持续地增长，而不是如同文革时期放的卫星。企业家必须按照规律经营发展企业，对企业进行有条理的管理。 新兴企业面临的多种风险 新兴企业往往还面临着多种风险。 首先是资金风险，比如史玉柱领军的巨人集团，由于盲目兴建大楼而导致的危机，就是明显的资金风险问题。像巨人这样的新兴企业，特征是增长极快但资金有限。表面上看，巨人从电脑业跨进房地产和医疗保健品两个行业，但实际上它仍将房地产行业作为集资的渠道，真正经营的是医疗保健。大厦项目筹集的资金，大部分流向了保健品业务。然而，保健品行业往往需要大量媒体宣传费用。这种情况下，如果两个市场同时向好，巨人集团的业务还有可能持续发展。如果一个市场不景气，资金链就会断裂。不幸的是，两个市场都出现了问题。这是企业扩张时由于资金短缺所带来的风险。 那么，钱多了会不会有问题？万科就得到了这样的教训。1993年，万科从B股市场上筹集了4.5亿元人民币。跨地域经营便迅速地开始，地产项目遍及全国12个城市，涉足的行业包括商贸、工业、地产、证券、文化五类。项目成立，投入资金，立即感到人力资源无法跟上，资金分散乏力。其结果是，万科的规模徘徊在12亿15亿元之间，再也无法增加。而利润到了1.5亿元之后，同样上升乏力。而同时期走专业化道路的海尔集团，1996年达到60多亿的规模。 其次是暴力风险。以万科为例，万科从20世纪80年代经营贸易起步，利润曾经达到80%以上。但由于巨大的利润，进入企业迅速增加，结果，贸易的利润率从80%掉到8%，再从2%到无利可图。 市场是公平的，企业从暴利中获得的利润，将会交回市场。所以，当万科进入房地产业时，尽管有盲目投资的因素，但万科在1992年就明确提出，超过25%利润率的房地产项目我们不做。同一时期，社会上的通行说法是低于40%不做，买了地拆迁转手甚至可以高于100%的利润。从计划经济向市场经济过渡的时期，政策的变化会带来一定的暴利空间，但随着市场经济的发展，暴利终究要趋于平均利润，一味追求暴利，企业反而会丧失许多机会。 再次是扩张风险沈阳飞龙集团在20世纪90年代初仅仅有几十万资金，十几个人，短短数年内扩张为几亿资产，全国除了西藏和台湾，全部省份都设有机构。这种扩张速度已经膨胀得失去控制，结果必然面临失败。 要解决如上的问题，需要明确企业经营的基本问题：为谁做？谁来做？做什么？同时要纠正暴利观念；要解决产权界定问题；要解决好人力资源问题；所有权和经营权分离的问题。 民营企业家如果能从创业家成功转型为企业家，自然很好，如果不行，最好将两权分离，否则，创业家等于毁掉自己创造的事业。职业经理的要求就是产权清晰化、管理科学化。如果我们还是按照以前那种亲情加友情的传统管理方式，随着公司的发展扩大，即使解决了专业化问题，管理也过不了关。 一个有意思的现象是，万科从国有大中型企业学到了很多管理经验。新兴企业很大的一个问题是管理不成熟，因为发展太快。所以我倡导学习国有企业的管理经验。虽然在目前国有企业处于比较困难的时期，他们也在自我否定。但不能泼洗脚水连孩子一块泼掉，国有企业，特别是一些大型国有企业成熟的管理方式是不该忽视的。 在中国建立起现代企业制度，绝不是一代人可以完成的，要承认局限性。就像爬山，你能不能爬到顶峰是次要的，因为到了山顶就得下山，看重的是爬的过程。万科尝试走新路，也就是尝试在基督教文化下产生的现代企业制度能不能在中国实现。这种企业的发展，不是靠国家把资源集中起来，而是靠市场力量，突破血缘和地缘的局限。其困难之处在于与传统的观念、思维方式的冲突，最难突破的是自身。这种尝试多少有些悲壮色彩。 新兴企业管理架构的调整 1998年，可谓风云变幻，整个世界都充满了戏剧性：亚洲金融风暴波及拉美、俄罗斯，有蔓延全球之势，香港股市、楼市崩溃、中国第二大信托投资公司广国投破产，危机何时了？ 万科是走业务多元化而成长起来的新兴企业，但在1993年至1997年的5年时间里，公司经业务架构调整，形成了以房地产为主业的专业公司。而万科控股52%的银都系统是一家总部在香港，下辖青岛、成都、石家庄三地公司的住宅开发公司，1996年利润占万科地产业务的8.39%，1997年上升到10.73%，资产质量优良，是万科地产业务的主力军之一。在进入1998年之际，万科转让银都股权的行为使一些关心万科的热心人大为不解：万科为集中资源开发城市住宅，转卖非房地产公司是可以理解的，现在转让资质优良的房地产公司，目的何在？ 万科的房地产业务在5年调整期内得到长足发展，但仍有两个问题急需解决：其一，早期跨地域的地产公司以合资为主，靠筹集社会资金弥补开发资本的不足，但集团公司的直线管理方式同合资公司的管理形式之间的矛盾却越来越突出，集团整合资源优势难以有效发挥；其二，早期的跨地域投资为万科成为全国性企业打下了基础，但这种跨地域带有相当的盲目性，随着公司业务的发展，资源分散的弊端越发显现。 对于第一个问题，万科采取了回购股权的做法，变合资为全资或大比例控股以达到集团直线管理的目的。但这种做法却不适合银都系统，因其下辖的公司仍以合资为主，即使增大控股银都的比例，仍不能从根本上解决问题，就算一定要解决，机会成本未必划算；再从地域分布上看，从深圳溯北而上到沈阳是条纵线，而银都系统所处的青岛、石家庄、成都恰是贯穿东西的横线。答案很明显：转让银都股权比增持股份更有利上述两个问题的解决。 新兴企业在业务架构完成调整的同时，也伴随着相应的管理架构的调整，这是必然的。转让银都股权的意义远不止于此，它还是一次积极的人力资源调整。改革开放以来派生出的新兴企业集团有几个共同的特征：业务发展异常迅速，数年形成的企业规模是海外同行十几年甚至数十年才能企及的，企业运作的不规范和价值取向的多元化不可避免。 如何规范管理和趋同价值取向是新型集团公司无法回避的难题，万科也不能例外。万科地产历史上的地产合资公司曾形成了银都模式、万众模式、万兴模式等，再加上地产业务的全资系统，管理上有很大差别：既有放权经营的不管方式，也有半管半不管的有限放权方式，有直线管理的不放权方式。为适应这种多元管理形式，集团总经理及其他副总经理都全力以赴抓地产业务。 按照传统的思路，往往是把业务问题“人事”化，最常见的就是换老总，这个业务口不行，不行就换个老总；而万科致力于把人力资源问题技术化、业务化，通过包括股权转让在内的资源优化组合方式来解决管理一元化，以达到管理资源优化的目的。换句话来说，将人力资源问题用成熟的规则进行处理。 负责银都的蔡顺成和黄胜全都参与了万科的创建，均有很强的工作能力，正是这种优化组合，银都的业务才取得优良的业绩，也正是这种组合，形成了有生命力的银都风格。但对万科来说，只能形成一种风格。通过股权转让，让银都独立发展有什么不好呢？ 股权的转让，银都的独立发展，就这样在不被外界感觉的过程中完成了。 职业经理与新兴企业 继1998年“职业经理年”、“专业追求，永无止境”的主题之后，1999年，万科公司再次提出“团队精神年”，意在“配合默契，梦幻组合”。2000年，公司再续提出“职业精神年”，意在“心存梦想，创新更和谐；以人为尊，与环境共生”，继续强调职业精神的重要性！ 所谓主题年，是我自1995年开始提出来并要求公司逐年实施的一项管理举措。到2005年，主题年已经延续了11年，成为了万科每年的必修课：在纷繁复杂的经营管理中，找出万科最需解决的问题，并用主题年的形式表达出来，去杂取精，将公司的管理重点通过潜移默化的方式传递给公司的全体员工。 对于万科而言，在创业阶段解决产权、确定主业等基础性问题逐步解决之后，公司开始进入成长期，强化职业经理阶层、有效运用训练有素的职业经理队伍将直接推动日益专业化的企业改善竞争力，适应竞争环境，实现持续增长。公司提出“职业经理年”并不仅仅是人力资源的概念，而是希望以此为契机，通过观念的更新和技能的培养来推动整个公司的经营能力和管理能力提高。 从更为广阔的层