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精细化管理在煤矿安全管理中的重要性近年来,以精细化管理为载体的管理模式被越来越多的煤炭企业所认可。但随着煤矿资源的逐步枯竭,生产作业环境的逐步恶化,机电设备的逐年老化,成本费用的逐年增加,一些煤炭企业管理中出现了工作标准不高、过程控制不细,制度执行不严的现象,究其原因主要是以下几个方面:一是认识偏差,重视不够。一些煤炭企业在管理过程中,片面认为一流的企业靠文化,二流的企业靠管理,三流的企业靠管人。盲目追求企业文化建设,忽视制度建设。不知道企业文化建设是一个庞大的系统工程,搞企业文化理念的宣传灌输,搞环境面貌的更新改造等表层文化建设,虽能起到鼓舞士气,凝聚人心,提升企业形象的作用,但要真正实现“以文化力激活生产力,从而全面提升企业核心竞争力”的目的,还必须依靠制度建设和对全员、全过程的精细管理来约束职工的行为。使职工从细微之处做起,严格按法规制度办事,按工作标准办事,干标准活,做放心事。二是标准不严。贯彻不力。一些煤炭企业根据管理需要相应地制定了一些标准、制度。诸如安全质量标准,生产技术标准、岗位职责、成本核算制度等。由于学习贯彻不到位,一些煤矿职工和管理人员对本岗位的精细化考核标准一知半解,似懂非懂,认为每项工序,每个岗位量化考核没有必要,执行工作标准不到位,对工作不善于精益求精,习惯于传统模式管理。三是控制不细,执行不严。一些煤炭企业精细化管理的标准体系运行质量不高,在对所有上岗人员逐日考核上存在应付凑合现象,甚至三天打鱼两天晒网,致使运行质量、考核程序、过程控制不力。职工对工作标准的要求放松,考核流于形式,管理不到位。针对其原因,笔者认为应通过以下几个方面的途径和方法,使精细化管理工作落到实处。一、找准切入点,实现精细化管理理念的转变。 一是提高认识,转变观念。精细化管理是一种理念、意识。怎样把这种理念、意识贯穿到煤矿的管理实践中去。首先要了解其内涵。精细化管理的内涵就是以煤矿法规制度为依据,以提高企业效率与效益为目标。运用现代管理模式,对煤矿管理实施精细、准确、快捷的规范与控制。煤矿各专业、各单位要提高对精细化管理的认识,充分利用班前会、学习日、安全活动日等时间,强化对职工的宣传教育,努力提高全员实施精细化管理的主动性和自觉性。把各项工作量化标准渗透到煤矿管理的各个环节,以量化的数据提出问题,分析判断,考察评估,把定性的、无形的管理变成定量的、有形的管理。做到煤炭企业内部各生产系统,各区队班组、各部室、各项工种工序以其标准量化考核,日清月结,从而提高管理的效能。实现由“人治”管理向机制管理转变,由粗放管理向精细化管理转变,由经验管理向科学管理、规范管理转变。职工观念的转变,认识的提高,思想的统一,就为落实精细化管理工作奠定了基础。二是层次划分,精细运作。煤炭企业在当前激烈竞争的市场经济条件下,如果企业的管理水平跟不上,规模再大也是不会长久的,无数企业的兴衰发展已证明这个真理。“大功源于精细,细节决定成败。”推行精细化管理,提升企业管理水平。就要从日常管理中一点一滴的小事做起,严格按制度办事,严格按标准办事,工作精益求精,管理细化量化。要实行层次划分,按照精细化管理要求,把煤炭企业管理划分三层,即决策层、执行层、实施层。决策层就是根据煤矿的实际和企业的要求制定发展战略、经营思路、企业目标的高管层,他们有着统筹、决策、组织管理、协调等方面的工作能力。主要由煤矿党政领导班子成员组成。执行层是指具有综合管理职能的机关部室,按照决策层要求,负责制定煤矿有关政策、规定、办法、标准和制度。实施层就是指按照煤矿制定的有关政策办法、规定和制度运作实施的各基层单位包括区队班组。三层之间互相依存,相互联系,决策层是领导层,对其他各管理层实行领导和管理;执行层是决策层的办事机构,接受决策层的领导,对实施层实行运作情况进行指导和服务;实施层是精细化管理的实施机构,接受决策层的领导,执行层的管理。在精细化运作过程中,煤矿要将管理流程、生产工序,核算指标逐级深化与细化。由矿到区队,再由区队到班组,最后到班组内部的岗位和个人。把工作量、安全质量、工作效率、材料消耗等指标纳入进去,以量化的指标形成结算价格,激励职工控制成本,提高效益。三是完善标准,建立体系。煤炭企业精细化管理的本质,是对各个工作流程进行控制和考核。为此,煤矿各专业、各单位区队班组要从遵章守纪、正规操作、危险源辩识、定置化管理、安全市场化管理等各个方面进一步制定和完善各类人员岗位责任制,各项管理制度、岗位作业标准、精细化管理标准及相关考核办法。实现量化考核,做到人人、事事、时时、处处有标准、有考核,全面提高岗位作业水平。要按照精细化管理要求,把各岗位、各工种、各工序的工作标准和安全质量标准与6S和4E法相结合,形成精细化管理体系。以6S整理、清洁、准时、标准化、素养、安全管理为切入点,对职工进行最基本的职业化训练,经过一个由强制规范到自觉习惯的过程,达到行为规范、职工文明素养普遍提高的目的。建立4E工作标准,对现有岗位工种进行全面梳理,把原有的岗位标准、规定,责任细化整合,形成4E标准体系。真正做到人人有标准、事事有标准、时时有标准、处处有标准。要实行绩效评价管理,将个人利益与企业整体利益有机结合起来,实行责权力的统一,充分调动其积极性和主动性,确保精细化管理的实施。二、选准突破口,掌握精细化管理的途经与方法 煤炭企业推行精细化管理,关键要选准突破口,寻找途径和方法,努力实现企业管理的制度化、标准化、规范化和人性化。一是人力资源管理精细化。实行定编定员定岗是人力资源精细化管理中的一项重点基础工作,它涉及到每位职工的切身利益。要坚持“以人为本”和“公开、公平、公正”的原则,把贯彻执行湘煤集团公司定编定员标准,全面实行定员管理作为转换企业经营机制,改善工资分配制度,提高企业管理水平的重要途径。通过人力资源的优化配置,不断提高劳动生产率,降低人工成本,增强产品的市场竞争力,进一步提高企业的经济效益。同时,要建立职工绩效工资量化考核办法,进一步规范劳动用工制度,科学制定计件工资定额标准,强化工资分配的考核监督职能。要将职工的工资收入同工时定额、质量、物耗、安全、出勤等指标进行挂钩,实施量化考核。对生产、辅助单位副科级以上管理人员按照生产任务(工作任务)、安全质量、费用指标,精神文明建设进行联挂考核,做到“日清月结”。各项指标均100%完成的可得到100%的工资,否则按相应考核比例扣减工资总额。工资收入由煤矿统一支付,避免绩效工资的支付流于形式,走过场。要建立工资储备基金制度,在新增效益工资的情况下,从当年计划工资总额的新增效益部分提取不少于10%数额,作为工资储备金,用于以丰补歉。要建立工资基金专户,规定奖金发放的范围及提取标准。每月按项目分工种对考核方法步骤结果进行监督,召开一次绩效工资考核结果通报会,对结果进行评审,确保公正、公平、公开,并按考核结果予以兑现。二是安全管理精细化。全面推行安全管理精细化,要从安全管理系统流程精细化和细节管理精细化两方面入手,以彻底消除人的不安全因素和物的不安全状态为目标。以健全完善安全生产各项行之有效的规章制度为基础,充分依靠技术创新和科技进步,探索生产条件、自然环境的变化对安全生产影响的规律,精细安全管理。努力实现采掘装备机械化、安全管理市场化、隐患排查定期化、检修检查制度化、安全培训正常化、技术管理和岗位作业标准化,从“人、机、物、环境”等各个方面全面提升矿井的安全生产管理水平,探索安全管理长效机制,为本质安全型矿井和和谐矿区建设奠定坚实的基础。煤炭企业安全精细化管理,重点是建立六大安全体系。即安全生产工作目标体系,安全制度保障体系,安全思想教育体系,安全培训教育体系,安全监督检查体系,安全防御体系。要结合各个时期、各个阶段的安全中心工作制定近期、中期、远期目标,有目标就有方向,有方向就是压力和动力,使职工坚定信心,朝着目标方向努力。要形成以安全生产责任制为核心,以月度安全质量检查评估验收制度为主线,按年度安全生产工作意见、风险抵押金制度,应急技术措施审批制度,事故责任追究制度,重大隐患排查制度,安全办公例会制为基本内容的安全管理制度体系。每月分两次对井上、井下分线、分专业、分作业场所进行动态安全质量评估。责任落实到位、奖罚到位,做到安全风险共担,责权利统一。要规范矿、区、队三班班前会安全思想教育、安全学习日教育和“三违”人员教育。分专业对口开展“每日一题”和对特殊家庭、特殊时间、特殊人员的特殊班前教育,形成家庭、单位、班前室、地面、井口、工作地点、井上、井下途径路线“六点一线”的全过程、全方位、全身心的安全教育网络。做到家中有提示声,单位班前有安全教育,井下巷道、工作面有安全牌板、安全标语,使职工时时、处处、人人讲安全,注意安全。要规范职工上岗前培训制度,对全员进行安全生产技能知识培训教育。重点是煤矿安全规程、操作规程、质量管理、安全管理等方面的培训教育。做到了六个统一,即统一培训师资,统一编制培训教材,统一组织教学,统一考试,统一阅卷评分,统一考评。实行持证上岗制与岗位工资联酬考核,并建立职工安全培训档案,全面提高职工安全素质和技能。要完善从班组长、区长、队长、科长到矿长的“五长”和群安员、青安员、安监员的“三员”安全责任制,实行“五长三员”的安全事故行政责任追究制,真正做到没有安全就没有职位。要严把安全“四关”,即班前安全教育关、现场安全确认关、安全巡视关、隐患整改关。根据不同时期不同特点,不定期、不定时地开展突击查岗活动。重点是督查现场群安、青安、安监员和三班跟班队长及队、区、部安全责任的到位情况,并建立督查台账,严格考核。每月底召开全矿安全办公会,通报安全督查情况,奖罚兑现。安全管理只有严在干部、严在流程,严在细节和小事。安全防线前移到现场,安全重心下移到区队班组,安全教育自移到个人,精细安全管理才会实现。三是生产管理精细化。由于煤矿的特殊生产环境,工作性质,各基层区队的生产任务、生产方式、组织结构都存在着较大的差异,因而生产精细化管理不能一概而论。笔者认为,若是生产任务相对稳定、工作区域和班组管理相对集中的生产单位,如釆掘工区可实行工程项目负责制。以(队)班组为管理实体和经济核算单位,以工程项目为核算对象,以完成工程项目所需的人、财、物为核算内容,将队班组的生产任务、经营指标、安全质量指标等进行量化,实行独立核算,自负盈亏,达到自我管理,自主经营的目的。若生产任务相对复杂,作业区域和队班组管理人又不够固定的单位,多指服务生产一线的辅助单位,可实行标准工序管理制。即相同的劳动对象,在相同的标准工作内容和劳动时间内,使用相同的劳动资源,消耗相同的费用,完成相同的工作量,达到相同的工作质量、安全要求。要在生产上实施“优化”工程:即优化人员。实行动态上岗制,使职工工作满负荷,事事高效率;优化生产时间。拿出最好的生产时段,保证两头生产任务和工程质量,利用高收入”政策,鼓励作业班组积极开展劳动竞赛,促进生产任务的完成;优化现场管理。完善各个主要工种管理制度,制定详细的生产考核细则,“出手就干标准活,精品活;优化后勤服务。对现场机电设备实行“日历化检修”。把好机电设备管理“四关”,即把好新进设备质量关、设备进厂维修质量关、设备现场使用关和设备停产检修关;及时整改现场事故隐患,做到“五有”,即有排查、有落实、有整改、有反馈、有记录,形成闭环;严格落实设备点检制,按照点检制要求对运行设备实行“八定”检查,即定人、定点、定量、定标、定路线、定周期、定方法、定检查记录,做到分工明确,责任到人。同时,要求基层单位加强设备的检修力度和考核力度,强化设备性能的可靠性,提高其开机率,不断降低设备的机械事故,确保矿井机电设备实现零事故。要开展精品示范工程、精品示范矿井、精品示范区队、精品示范班组活动,推动生产精细化管理工作上水平,上台阶。四是经营管理精细化。煤矿经营管理大多实行单一产量、成本和利润的计划管理模式。但在市场经济竞争激
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