中小学执行力及其强化策略枣阳市实验中学 张湛军 秦宗超 龚升峰“中国绝不缺少雄韬伟略的战略家，缺少的是精益求精的执行者；绝不缺少各类规章制度、管理制度，缺少的是对规章制度不折不扣的执行。” 细节造成的差距的作者汪中求的这段话很耐人寻味。当前，中小学管理效力呈减弱趋势，工作效能不尽人意。因此，增强中小学的执行力，提高中小学的管理质量和工作效能，显得十分必要和迫切。一、中小学执行力的概念对于执行力，学术界有不同的解释。（1）执行力是一种行为。这种观点认为，执行力就是把想法变成行动，把行动变成结果；就是按质按量完成任务；就是每个员工每个阶段都一丝不苟。（2）执行力是一种精神。这种观点认为，执行力就是建立“上下同欲者胜” 的理念，培养团队成员“合心、合力、合拍”的协作精神；上面重视什么，下面就会执行什么；就是把一件事做到底的韧性。（3）执行力是一种能力。这种观点认为，执行力就是领导力；就是执行并完成任务的能力；就是将长期发展目标一步步落到实处的能力；就是把决策转为结果的能力。（4）执行力是从宏观管理到微观管理的过程。这种观点认为，执行就是把战略转化为计划，并对结果进行测量；是战略目标的重要组成部分，是目标与结果之间不可缺少的一环。（5）执行力是一种力量。这种观点认为，执行力就是使战略一步步落到实处，使管理措施一条条得以坚决实施并取得成功的力量；就是实现目标与构想，落实纪律和规章制度。综合学术界的观点，我们认为，执行力就是一个团体实现发展目标和工作计划、规范工作行为、提高工作效能、执行规章和纪律的能力和力量。执行力主要由4个因素合成：规范、流程、技能和意愿。规范就是规章、纪律和要求，它规定了行为的边界，明确了作为和不作为。流程包括工作程序、工作方案和工作措施，其科学性、合理性、明确性和针对性制约着工作效能和执行力。技能包含了技术和能力，既指团体整体的技术和能力，也指个体成员的技术和能力，对工作质量和效率产生直接影响。意愿就是团体成员对团体愿景、工作事项和规范的认同度，认同度越高意愿越强烈，执行力越强；反之亦然。中小学是社会的一个团体，它有其他团体的相同点，也有其特殊点。我们根据一般执行力的含义并结合中小学的特点，给中小学执行力的定义是：中小学执行力就是实现学校既定战略目标、完成教育教学工作、规范教育教学行为和办学行为、提高教育教学质量、执行各项规章和纪律的能力和力量，是把办学理念、发展规划、学校计划、学校决策转化成为学校发展壮大、教师专业成长、学生理想放飞的关键。二、中小学执行力弱化的因素中小学执行力包括个人执行力和学校管理团队的执行力，它来源于学校校长和学校行政一班人自身的综合素质，依托于高效的管理机制。中小学执行力弱化的因素主要有: 1学校管理制度缺乏科学性和针对性，实效性较低。主要表现在：（1）学校没有建立管理制度或制度不完善，无规可依。（2）学校制度缺乏科学性，本身不严谨，漏洞百出。（3）学校管理制度虽然齐备，制度本身也很严谨，但不切合学校实际，难以操作或执行，执行者的积极性不高甚至有抵触情绪。（4）缺少科学的监督考核机制，对执行的结果没有评价，没有处理。（5）责、权、利不清。管理者出现大量的越位行为，形成执行力为“零”的状况。2执行流程过于繁琐，不合理。主要表现在：（1）学校的行政化倾向明显，出现以会议落实会议、以文件落实文件、以指导思想落实指导思想的工作格局。大小事务要开会研究布置，反复商讨，销蚀了人的意志。（2）工作事项的提出和执行需要层层请示、审查，运转周期长。（3）工作重点不突出，眉毛胡子一把抓，顾此失彼，往往干不成一件像样的事。3缺少良好的执行方法。主要表现在：（1）激励不足。学校对完成工作任务或超过工作目标的教职员工不与奖励、不及时奖励或奖励打折扣，给教职员工的感觉是完成工作任务与不完成工作任务一个样。（2）知识和技能匮乏。对新理念、新方法、新技术不了解、不接受、不掌握，无力或无能完成工作任务。如，由于理念、方法和技术的积累不够，不少中小学实施新课程不力。（3）缺乏沟通或沟通不力。在执行时没有触动教师积极行动的“自愿”因子，对那些“牵一发而动全身”、“一石激起千层浪”的关键环节，或者是群众最关心、最敏感、也是最能考量管理者素质的小事、小细节处置不当，得不到教师群体的认同，影响执行力。（4）职能交叉，责任不明。没有明确相关部门的工作职能和管理权限，划分事权不合理，谁主办谁协办不明确，出现推诿扯皮现象。（5）工作人员的能力较低。学习能力、语言文字表达能力、公文处理能力、组织协调能力和认识能力较低，出现“不作为，乱作为”、“执行政策不到位”、“纪律涣散”、“不适应”等问题。4没有建立学校共同愿景，没有形成学校精神。学校共同愿景是学校全体员工认同、向往并愿意为之奋斗的共同目标。有的学校没有制定远景规划，也没有近期工作目标，工作随心所欲；有的学校虽然制定了中长期规划和近期工作目标，但不切合实际，缺乏梯度，难以实施，达不到以目标凝聚人心的效果；有的学校目标缺乏群众基础，教职工不予认同，同样难以形成共同愿景，难以调动教职员工的内趋力。学校精神是学校发展过程中长期积淀的结果，对学校凝聚力的形成具有巨大作用。由于没有形成学校精神，教职员工缺少来自学校方面的精神支柱，工作的主动性、积极性不强，甚至出现“60分万岁”、“差不多”、“过得去”、“等收场”等模糊认识，导致学校执行力大打折扣。三、强化中小学执行力的对策中小学执行力涉及人的素质、体制、机制、方法措施、资源要素整合等许多方面。强化中小学执行力，需要每所学校根据自身特点，找准归因，标本兼治，综合治理，建立长效机制。1加强制度建设，构建长效机制。（1）建立科学的学校管理制度。这些管理制度包括：上班签到制、岗位责任制、首接责任制、限时办结制、服务承诺制、错责追究制、综合目标管理责任制、奖惩制等。这些管理制度要公平、科学和严谨。（2）建立系统的督查机制。对目标的追踪跟进管理是学校执行能力的核心所在，所以在对待学校具体工作任务时，一定要制定一份清晰的跟进督导计划；同时要分阶段督查计划的实施情况，找出计划和实际行动之间的差距，并迫使人们采取相应的行动来协调整个学校的工作进展。要经常性地开展督查活动，每月定期通报上月工作完成情况和本月主要工作内容，对群众反映强烈的部门和个人，按照首问责任制的规定给予处理。对重要工作、重大事项、重点工程实行“台账式”管理，加大督办检查力度，确保工作目标高效率高质量完成。（3）建立严密的绩效评估机制。建立绩效评估体系的目的在于树立“责任原则”，杜绝或避免“相互推卸责任，最终无人负责”的现象。在建立绩效评估机制的过程中，要明确岗位职责、岗位规范、职业技能和职业操守；精于目标系列分解，敦促教师通过完成任务片段而完成渐近目标；在实现目标的过程中，要适时给予过程控制，提供心理和其他资源支持。（4）建立、完善和落实科学、民主的决策机制。完善重大决策的规则和程序，建立健全协商协调、论证咨询、公示听证、决策公开、决策失误责任追究等制度，通过多种渠道和形式广泛集中民智，使决策真正建立在科学、民主的基础之上。2提高人员素质，强化执行意识。（1）提高干部教师两支队伍的素质，让普通教师有责任心，中层教干有进取心，学校领导有事业心。切实加强法律法规、职业道德规范、校规校纪的教育，加大新观念、新方法、新技术的培训力度，以提高干部的管理水平和教职员工教书育人、服务育人的能力。大力倡导诚信，鼓励讲实话、办实事、求实效，坚决反对脱离实际、弄虚作假、形式主义。要建设一支优秀的得到教师群体认同的管理团队。学校管理团队的每一个成员，必须具有坦诚待人的真心、立志创业的雄心、坚韧执著的恒心、公平公正的公心，以自己的良好品行、学术才能和人格魅力去赢得群众的认同。作为执行环节的最后落实者，教师执行力的强弱直接决定执行力状况；所以学校领导要重视培养教师的合作能力、创新能力、应用能力并最终提升为执行能力。（2）正确选人用人。学校是知识分子聚集的地方，文化氛围浓，权力意识淡，学校干部要想顺利有效的开展管理工作，其政治素养、能力水平，人格魅力必须得到大家的认同。因而要把那些公道正派、廉洁勤政、求真务实、实绩突出的人提拔到学校的管理岗位上来。要把优秀的管理人员从单纯的人力资源中解脱出来，赋予其与组织利益均沾的权利和义务，让管理人员融入组织，使其与组织有协调一致的价值观念。要注重情感管理，满足每个人受重视的渴望，充分授权、大胆放权，适时给予人才施展才华的舞台和机会，充分体现人才的自我价值和在组织的位置，以求得执行力的最大发挥。（3）强化执行角色意识。学校领导班子要加强自身建设，以敏锐的观察力、勇于创新的突破性思维、实事求是的工作态度、勇于吃苦的工作作风来影响学校成员的态度，激发他们的工作潜能。在执行过程中做到反应快，能从不同事物的因果关系中找到内在的联系，从新的角度看待问题，快速解决问题。3构筑共同愿景，提升教职工的工作意愿。宏伟的目标，远大的理想，没有教职工的认可和积极参与必将无法达成，学校办学理念、愿景目标得到教职工的认同度越高，实践中的执行力就越强。因此增强学校执行力必须构筑共同愿景。（1）在教育理念的层面上，要从学生的需求点、闪光点、薄弱点出发开展学生思想工作、课堂教学、后勤服务。（2）确定梯级办学目标，最大限度的让教职员工参与目标的制定，以此提高认同度，凝聚人心，提高执行力。（3）注重营造民主对话的氛围，校长要经常和下属进行各种正式和非正式的谈论，考察执行的进展和关注遇到的问题，相互探讨解决方案；要鼓励下属“带着问题走上来”，保持信息的双向互动。校长要善于把握组织的对话基调，引导健康的舆论氛围，使之在执行中产生同舟共济的集体意识和归属感等效应。（4）注重提升教职员工的工作意愿，提高教师对学校的满意度和认同感，通过多维度客观评价来调动他们的积极性。4选择科学、恰当的管理策略。（1）建立简化明了的办事程序。学校事务性工作都应简化为A、B、C式的便于执行的条文，让目标指向清楚明朗，执行方案简洁有力，从而提高执行质量。（2）努力实现办公现代化。做好资料积累和文书档案管理，对起草的工作方案、计划、总结、文件、表格、重要活动资料和收集的重要政策资料实现档案资源的电脑检索和查询利用，推进办公自动化建设，实现脑力资源共享；加强数据库建设，重视信息资源的开发利用。（3）善于把大的目标细化成若干小的目标，把困难的目标细化成若干简单的目标，把整体目标细化成阶段目标来执行。最大限度地避免含糊不清，避免执行起来无所适从。（4）领导班子要能在比较大的压力下坚持正确的目标和观点，使学校所有成员感受到自己坚定的信念，以取得信任和支持。(5)加强沟通，协调好各方面的关系，争取各方面对学校工作的理解与认可，自上而下形成执行合力。 5凝聚团队执行合力。学校执行力的高下取决于管理团队的整体表现，所以学校必须重视团队执行力建设。（1）建立协调一致的工作关系。要理清学校内部的各种关系，明确各部门的职责和工作目标，该谁分管的事就由谁来解决，不当二传手，不踢皮球，不推诿扯皮。在处理问题时要抓住关键性问题，分清轻重缓急，不因琐碎的工作而影响了应该做的重要工作。（2）切实提高校长的执行力。校长要有现代教育科学理论知识、学校管理理论知识以及丰富的实践经验，善于学习善于创新，因地制宜地制定决策并及时调整，以求执行的高效。校长要善于团结协作，在执行中凸显人文关怀，和师生保持畅通无阻的沟通渠道，并在执行中及时跟踪、反馈、调整，形成良好的互动关系。校长是学校中层干部和全体师生行动的楷模，要求教师做到的必须首先做到，不说空话，身体力行，以“实干家”的本色做执行的“排头兵”、“领头雁”。（3）强化学校中层的执行力。中层干部必须严以律己、对工作精益求精，才能在教师中树立威信，增强执行力。中层干部应该多看别人的优点，接纳或善意提醒别人的不足，相互尊重，相互激励。中层之间应各司其职，分工合作，互相沟通，形成合力，并及时、经常性地与校长沟通，赢得支持。中层干部必