企业的培训资料库建立思路介绍依据集团发展战略，建立企业的培训资料库，形成企业自己的学问积累和内部培训教材，将成为集团将来发展的必定选择。一、为什么要建立企业的培训资料库 伴随集团快速发展，集团对培训越来越重视。但培训内容的载体培训教材却渐渐成为培训的软肋。在培训教材的选择上，我们往往采纳社会上流行的培训光盘、教材等，或者是借助知名公司的培训资料。时间一长，问题随之产生，社会流行的教材总有些纸上谈兵，隔靴搔痒之感，不能真正解决问题。而知名企业的课程与本企业的状况有很大出入，不能干脆照搬。这样就导致培训学非所用，员工在实际的工作中不能干脆感觉到技能的提升和企业效益的增长，这是导致培训无用论和部分员工对培训有抵触心情的重要缘由。 事实证明，对集团最有价值的，最能带来人员技能直线提升的培训教材，莫过于企业自身的阅历教训，企业人员从实践中摸索体验出来的才智总结。这样的培训内容，让人员感受深，记得牢，用得上。让他们干脆站在前人的肩膀上学习工作，不仅促进人员快速成长，企业也能不断形成自己的学问积累。因此，把人员积累的才智固化下来，形成集团内部的培训资料，进而建立集团的学问管理体系将成为集团将来发展的必定选择。 英特尔公司在加速新产品开发速度的过程中，发觉60以上的技术问题其实在别的小组的开发阅历中早就遇到过而且得到了解决。这启发英特尔建立了一个“最好方法资料库”，让每个人都能在此共享其他人的阅历。这大幅度减低了问题重复出现的概率，新产品产出的速度大约提高为过去的两倍。 现在问题是，我们企业的学问系统还不完善。人员的实力阅历保留在个人身上，形成不了公司共同的阅历。一个业务能手走了，他的学问阅历也随着带走，很多阅历窍门随着失传，其他人员还须要重新花费大量的时间精力培训摸索总结，这样的过程一次次的重复，让集团无法复制以往的胜利阅历。针对这种状况，关于如何建立企业的培训资料库个人谈谈我的想法，敬请指教。二、如何建立企业的培训资料库 建立自己的培训资料库，这对集团来说是一个功在当代，利在千秋的工作。同时，这个工作也是一个涉及企业方方面面的系统工程；须要协调企业各方面资源来完成。因此，这是个典型的一把手工程，最好须要企业领导出面，成立特地的项目组，把它作为一个系统性工作来做。这是做好该工作的前提。同时，这还是个长期性工程，须要企业人员做好长期作战的打算。 内部课程库的建立流程：由企业成立项目小组，作为整个课程库建立的领导中枢，统筹协调管理此项工作；然后由项目组对企业的学问分类，甄选企业须要的学问；接着选择对企业经营有重大影响的关键部门或岗位学问，进行提炼和完善，把提炼过程总结出一套模板或样本，最终就是把模板在全企业推广，完善其他部门、岗位的学问，这样企业培训资料库就逐步建立起来了。 （一）成立项目小组 1、成立目的：对集团培训资料库建立统一管理，对学问提炼和培训资料库的流程、标准、形式等统一协调，对出现的问题集中处理。同时，通过项目小组的形式，调动企业各方面人员参与，从而引起他们对培训资料库的高度关注和重视，便于此项工作的顺当开展。2、人员组成：项目小组建议由老总挂帅，汇合本公司的精英人士，包括人力资源部人员、各系统分管副总、部门经理、业务骨干能手、内部讲师、外部专家或顾问等。当然，在集团初步试点提炼学问时，项目小组人员可以短小精悍，等有了眉目后可以扩大人员范围。3、人员分工：培训资料库建立中，项目组每个人员都有不同的分工，分工如下：集团领导主要起确定方向和供应资源作用，对重大事项拍板。人力资源部主要是牵头组织，负责建立培训资料库过程中大的事项支配和日常事务性工作。包括专项探讨会的组织、培训库框架格式的确定、培训手册的编写修改督促、问题协调处理等工作内容。 分管副总、部门经理和业务骨干负责本部门/系统的学问内容提炼、总结和完善。由于他们驾驭着更多的专业学问及技巧，他们就成了提炼专项学问和编写本系统/部门培训资料的主力军。 外部专家或顾问主要起参谋和指导作用，使学问阅历就能挖掘得更加深化、专业。 另外，集团一般员工在对培训资料学问的补充修改完善的过程中，也起着肯定的作用。 （二）梳理集团学问 集团学问纷繁万千，须要积累和培训的素材也特别多。从何下手呢？这就须要项目小组探讨确定。总体来说，只要与企业经营有关、对企业有用的学问，都须要总结和提炼。这不仅包括我们集团，也包括同行、对手及外界其他优秀的成果。大体来说，主要包括以下各类别： 各项业务作业流程、方法、标准、留意事项等 技术图纸、业务档案、客户资料等 重大事务、内部阅历、教训事故、专有技术、独家窍门 别人的阅历教训（同行、同类型公司、其他类型企业） 社会其他优秀成果（如社会中的培训类光盘，培训类书籍/教材等） 集团的学问建议依据轻重缓急优先次序的原则，而不是平均用力提炼总结。通过培训能够大力提高人员生产力或竞争优势的关键部门或岗位学问，须要优先总结。这主要包括销售、服务、技术研发等业务部门、岗位。不太重要或不太紧急的岗位的学问资料可以随后逐步完善，如行政后勤部门的课程。通用性强的岗位培训资料，如财务用学问等，可干脆从外部购买。 （三）提炼关键岗位学问确定了关键部门、岗位学问后，就须要项目小组集中提炼。这主要通过探讨会的形式进行。针对某岗位须要的学问进行头脑风暴，相互补充完善，逐步成稿。项目小组的人员并不是固定的，一般提炼到哪个岗位学问，该系统分管副总、部门经理、业务骨干人员都要参与，而其他部门人员可以在轮到自己部门时参与。不过，上下游岗位、部门的人员也须要参与，以便他们提出对该部门人员的学问技能要求。如探讨营销人员须要的学问，技术部门也须要参与，他们会要求营销人员驾驭市场调查学问，以便刚好了解竞争对手的新产品等。在提炼形式上，须要依据岗位学问要求，确定培训资料模版或框架进行。模版或框架标准部门精英确定初步标准，大家探讨修改通过，然后依据这些模版框架填写内容。 通常来说，岗位培训资料框架或模板一般须要依据岗位说明书、岗位作业流程确定。通常分为：岗位主要职责、岗位作业流程、须要驾驭的学问技能、常见的问题及防范措施、阅历与技巧共享等。这样就把岗位培训资料内容分成几大类，然后在每大类里面再接着细分各个独立的小类，直到不能细分为主。这样学问的主干、次干、细枝都有了，形成了整个培训资料的框架，在这个框架的基础上，大家再往里逐步填写内容。 如营销人员的营销作业流程包括市场调查、客户开发、市场推广、客户服务等大的环节。这其中每一个大的环节都可以接着细分，单独成册进行总结。如客户开发，可以分成以下小流程：开场白客户谈判产品演示异议处理谈判签约等。 不同岗位的培训资料的简繁程度并不一样，要依据各岗位人员实际须要而确定。一般来说，关键岗位的培训资料内容要丰富具体些，而协助性岗位的培训资料就可以简洁些。岗位内部各具体学问也不能一视同仁，关键流程的学问或者人员简洁出问题的学问可以具体提炼，如客户谈判技巧；而协助流程学问或人员简洁驾驭得学问可以简约些，如回款流程等。 案例：*公司的专业销售人员培训手册内容框架 第一部分：市场学简介 一、 市场学概念 二、 胜利市场学的确定性因素：产品/价格/渠道/推广 其次部分：销售基本步骤 一、 销售概念 二、 业务员的应备条件 三、 探望前的打算工作 四、 创建良好商谈的气氛 五、 谈判方法及技巧 1、 谈判目的 2、 基本商谈流程 3、 谈判技巧 （1） 关于开场白 （2） 关于如何发问 （3） 关于如何倾听 （4） 解决问题的步骤 （5） 两名或以上同事共同参与时的角色分工 六、 完成销售工作七、 电话销售方法介绍 八、 基本报表制作 第三部分 现场演示 场景一：自我介绍（3分钟） 场景二：新客户产品推介（5分钟） 场景三：老客户回访（5分钟） 学问提炼探讨的过程，是一个思想交锋和才智碰撞的过程。在探讨过程中，大家依据职位说明书、作业指导书、岗位任职条件等逐一分解提炼总结，这时经常会畅所欲言，天马行空，出现跑题、纠缠细微环节甚至激烈争吵的状况，这时就须要各负责人限制好探讨的节奏和方向，稳定秩序。探讨过程须要由专人进行记录打印，形成探讨记录文档，然后大家以这样的文档为基础接着修改完善，这样在探讨的过程中出现反复的论证和修改是常有的事情，正所谓真理不辩不明。而电脑和投影仪的运用可以大大便利探讨的效率，因为可以把探讨的过程文稿干脆投放在墙上让大家现场修改。 一个岗位的培训资料确定也不是一次探讨就能完成的，经常须要数次、数天甚至更长的时间。其中还会出现反复，如在后一个学问探讨中，经常会发觉前一个学问的不足，这时就要回头补充完善。这就须要参与的项目小组人员做好长久战的打算。 （四）完善培训手册 等项目小组人员把岗位学问探讨完成后，就形成了岗位培训学问的初稿，这时，岗位培训资料还没有完成。还须要把培训初稿通过手册、内部网络、邮件等形式，展示给大家，让没有参与的人员进行探讨，提取看法，渐渐把培训资料补充完善。 把大家新的修改看法补充完善，项目小组审核通过后，培训课程就能定稿了，这时可以通过手册、电子文档、录音、录像等形式，把它们固化下来，这是企业学问积累的珍贵资料。通过图文并茂光盘、视频资料或者内部网站上的共享文档，这些都是学习型企业的典型做法。其中培训手册由于便于携带，制作简洁等优点，就成了培训资料的主要载体。 （五）提炼模式推广 关键岗位、部门的培训资料材料定稿后，人力资源部人员对教材进行格式统一，并依据部门、类型等统一编号归档，形成标准化的培训资料。然后人力资源部就把这些标准化的教材以及探讨的过程方法等形成模板和样本，向其他部门推广，其他部门也成立项目小组，把这个总结提炼的流程重新走一遍，这样各个部门的培训资料就能完善起来，整个公司的培训资料库就建立起来。三、建立企业培训资料库的留意事项 （一）留意借鉴汲取在培训资料的编写过程中，对外部培训教材的引入和消化汲取特别重要。它山之石，可以攻玉，对社会上供应的优秀的资料教材等，在学问提炼探讨过程中就要借鉴和汲取，平常企业也要有支配地引进和购买。同时由人力资源部组织人员进行教材的“本土化”改造，让本企业人员更简洁接受。本土化改造主要由相关部门经理或业务骨干人员实施，他们依据我们集团实际境况，对教材内容进行改写或丰富化，加入我们集团的实际运行状况、操作原理、相关案例等，这样，就把外部教材有效的揉进本企业的培训资料库中，让企业的培训资料能内外结合，对人员更有价值。（二）日常性完善 培训资料不是一蹴而就的事情，也不是编写完了就万事大吉了。由于我们集团学问日新月异，阅历教训经常发生，因此，对培训资料的更新和日常完善也是特别重要的事情，这样把人员的最新阅历总结快速形成标准化文件，企业人员的学问阅历也就会与时俱进。 在培训资料日常完善中，人力资源部主要起督促作用，定期督促部门人员进行课程的更新。更新主力的还是部门经理和业务精英。 （三）企业制度保障 1、建立共享的文化：没有人员学问的共享，就没有企业的阅历积累，这就须要企业形成良好的共享文化，以共享为荣，以良性竞争为时尚，这就须要管理者以身作则，保持良好的心态，不怕下属超越自己，主动向下属传授自己的阅历；同时各部门人员不能藏着掖着自己的独家窍门，应当坦诚布公，相互共享奉献之后，彼此驾