图11-1 客户类别管理典型模式图11-2 以客户为中心的连续阶段表11-1 典型的CRM角色、职责与重要业绩指标角 色 职 责重要业绩指标客户类别管理将类别获利能力与客户终生价值极大化：创造客户价值议题，确保各渠道一致性，整合产品与渠道管理，发展策略与业务档案，监督竞争同行对每一类别做的动作利润终生价值市场占有率长期利润客户获取至保留比率专家团队来支持客户类别管理团队渠道管理针对客户类别提供最佳渠道组合：用各类别需求来平衡渠道物流能力，并且探索新渠道机会策略研究计划的品质与及时性回复询问的速度分析结果的及时性与可用性预测模式的精确度传递分析结果的速度与效率渠道管理针对客户类别提供最佳渠道组合：用各类别需求来平衡渠道物流能力，并且探索新渠道机会进入市场渠道成本效率客户能在需要时得到服务营销服务管理让营销活动效率最佳化：与第三单位互动，以支持营销活动，并提供战略性营销策略，来进行类别管理，让经济范围最大化回应速度活动的成本效率产品管理提供高品质产品并及时改进：进入产品开发阶段与现有产品提供阶段时，要扮演好内容专家的角色，发展并管理产品品牌，为强化产品与增加产品种类寻找契机产品利润率进入市场所需时间产品研发成本 品牌管理定义品牌价值，进行持续且有效率的沟通：了解客户对品牌的看法，找出重要品牌特性，创造新特性、制订开发计划来促销品牌特性，让客户与潜在客户认识这个品牌品牌认知度品牌一致性图11-3 渠道冲突策略矩阵图11-4 旧汽车业渠道地图图11-5 新汽车业渠道地图表11-2 以竞争、向前整合、主导、合作四大策略为基础的营销方针方法定价产品布局促销竞争低于渠道定价不一定需要新产品，但有新产品也可以创造新渠道，并全力推广积极通过促销新渠道以对抗恶意报复向前整合适合新价值的部分增加产品或服务种类以提高价值控制更多渠道活动，使它们表现更佳将重心放在促销新价值上，这和避免冲突不同主导与渠道成员共同决定利用目前的渠道选择推出各种新组合、并且让旧渠道成员展现最佳的一面与目前渠道共同在新渠道建立合作品牌合作高于渠道定价或与其相同在每一渠道提供独占产品与新、旧渠道伙伴共同设计新渠道在保护旧品牌的前提下创造新品牌；将广告目标锁定在客户类别图11-6 “以客户为中心的服务管理”的三个构成要素图11-7 营销企划模型：26周图11-8 营销企划模型：26分钟+图11-9 消费行为类型表11-3购买决策过程中的购买行为购买过程认知需求认知考虑信息收集偏好评估各种选择购买购买决策忠诚购后评估习惯性购买通常起因于没有存货只采用别人提供或容易得到的信息在无意间发现新产品通常采用长期的偏好对品牌忠诚但可接受更好的选择经由提醒经过计划或未经计划惯性驱使作少许的评估，除非改用别的产品寻找变化通常因为受到满足购物乐趣的驱使 作出即时的比较寻求降价通常自然地发生必须符合最低要求愿意尝试冲动时购买依据建议购买进行许多评估在惊讶或失望时会询问不一致减少因生活事件或外在影响认知需求（如加薪）信任零售商提供的评估依赖销售助理寻求朋友的建议利用直觉、品牌作评估等待好时机（如限量降价）通常为必要性购买进行持续的购买后评估购买者容易后悔复杂购买经常由生活目标与长期兴趣驱使有时基于事件与影响力进行大量的搜索与需求评估考虑多项因素寻求专家的建议仔细衡量时间与地点极少进行即时的重新评估表11-4 如何调整消费者行为降低参与度(1)让退货流程更简便（如Lands,End公司的保证期限）(2)利用新的二手市场促销流通率高的二手商品（如eBay）(3)减少购买保证（如“应用服务供应商”，出租业）增加参与度(1)提供逐一的比较报告（如Pricescancom）(2)增加特有属性（如网站速度、隐私权保护政策）(3)增加价格变动性（如较便宜的在线机票）(续)减少认知差异(1)减少提供的版本（如汽车配套选择）(2)增加关于客户体验的报告（如ePinions）(3)提供免费的样本（如Amazoncom的CD音乐下载）增加认知差异(1)整套销售（如产品配产品，服务配服务）(2)增加可提供的服务项目（这相当依赖经验，所以有较大的差异）图11-10 营销价值观创造架构表11-5 营销革新的利润革新价值驱动者利润范围提高生产力/生产量增加营销能力10%13%降低营销成本降低营销相关支出2%6%提高方案的成功率提高毛利（如销售百分比）0.02%0.03%有效的资源分配提高毛利（如销售百分比）1%25%表11-6 营销作业平台营销流程辅助工具企业整合规划辅助工具数据仓库营销沟通执行合作企业入口活动执行工作流程ERP系统整合评估报告项目管理CRM系统整合电子化学习表11-7 营销流程结构策略方向执行管理客户管理评估和报告客户策略计划管理客户深度分析追踪/报告品牌管理营销沟通管理(1)价值化营销计分卡产品管理(1)活动管理(2)细分投资组合管理(2)内部管理(3)预测模型计划/编制预算(3)渠道管理采购319