平衡记 分卡在 企业人 力资源 管理中 的应用以物流企业的人力资源绩效管理为例摘要在企业人力资源管理中应用平衡计分卡，能够将企业的战略目标和企业的整个活动过程 以及员工个人结合起来;本文以物流企业的人力资源绩效管理为角度探讨平衡计分卡的应用; 作为一个全新的人力资源绩效管理的工具，平衡记分卡从财务、客户、内部业务流程、员工 学习与发展四个层面确立了一个全面的绩效评价体系，构成了组织内部与外部的平衡、数量 与质量的平衡、结果与动机的平衡、短期目标与长期目标的平衡;平衡计分卡综合、全面的 绩效评估视角和长短期目标相结合的评估体系，非常符合科学发展观的要求和物流企业制定 并实施发展战略的需要，平衡计分卡的运用，将会对我国物流企业绩效管理创新产生积极的 意义；关键词平衡计分卡;人力资源绩效;物流企业;薪酬管理;正文一、平衡计分卡的研究与应用综述一概述平衡计分卡Balanced Scoreboard,源自于哈佛大学教授Robert Kaplan与诺朗顿研究 院Nolan Nor ton Ins titut eDavid Nor ton于上世纪90年所从事的“未来组织绩效衡量方法” 研究计划,该计划的目的在于找出超越传统以财务会计量度为主的绩效衡量模式以使组织 的“策略”能够转变为“行动”；人力资源管理是企业管理研究的一个重要内容，人力资源管理是站在如何激励人、开发 人的角度，以提高人力资源利用效率为目标的管理决策和管理实践活动，人力资源管理包括 人力资源规划、人员招聘选拔、人员配置、工作分析与岗位评价、薪酬管理与激励、绩效管 理、员工培训与开发等几个环节;先进的人力资源管理实践可以导致更高企业绩效，绩效管理 在人力资源管理中处于核心地位；绩效管理是各级管理者和员工为了达到组织目标共同参与的绩效计划制定、绩效辅导沟 通、绩效考核评价、绩效结果应用、绩效目标提升的持续循环过程绩效管理的目的是持续 提升个人、部门和组织的绩效;有效的绩效管理能激发员工的工作潜能、使组织运转通畅、 促进组织长短期目标的完成，并间接地帮助企业获得竞争优势；物流业作为第三利润源泉，在我国还是一个新兴的产业，其经营方法还处于探索阶段； 目前，物流市场需求增长迅速，企业物流服务能力和服务品质均有显著提高，特别是第三方物 流有了明显的进步，物流产业已经跨入了成长期;其特点有1物流企业产权结构多元化;一是传统的运输、仓储、商贸和货代企业转型为物流企业; 二是生产制造企业在供应链流程再造中打造出第三方物流服务公司;三是现代物流理念和经 营模式建立的新型的物流服务企业,以民营资本和股份资本为主;四是国外资本或合资或独 资建立的物流企业;产权多元结构使物流业一开始就形成了竞争剧烈的格局；2. 从传统的运输、仓储方式为主向现代物流过渡;物流企业普遍以开展运输和仓储活动 作为物流运作切入点，逐步向供应链管理的各环节进行渗透，进而进行资金、信息、流通等相 关资源的整合;由于我国经济发展的不平衡性，这种从传统向现代物流过渡会存在一个较长 时期；3. 物流运作模式在不断创新;现代物流的重要特征就是在实践中不断创新，不断发展;有 的企业同时成了供应链方案提供商;有的向综合化或专业化方向发展，突出个性化服务;有的 则将物流地产、物流市场与物流运作紧密结合；4. 强调以客户为中心现代物流理念日益深入人心;在信息网络支持下，实施一体化综合 物流服务，最大限度地进行资源整合等现代物流理念正在日益被我国的物流企业所接受并 逐步运用到企业生产经营实践当中，大大提升了企业的服务能力和品质；5. 物流信息化、标准化受到企业普遍重视;我国物流企业在实践中已经深切地感受到， 离开信息化和标准化的基础，物流企业现代化只能是一句空话;许多企业在信息化方面都不 惜投入，不断对企业信息化设施进行改造，企业的网络系统、电子单证管理、货物跟踪以及客 户查询系统的能力显著提高;企业标准化意识普遍提高,一些企业积极参与国家标准和国家 物流标准发展规划的起草和论证，出资召开物流标准理论研讨会，为物流标准化事业做出了 重要贡献；对于物流企业来说，只有科学地评价运营绩效，正确诊断运营状况，全面监督企业资源， 才能保证企业在复杂的市场环境中制定出正确的经营决策从而立于不败之地;因此,建立一 套合理的物流绩效评价体系，对提高物流企业业绩和战略地位，具有重要的现实意义；二人力资源管理及其绩效研究综述针对人力资源管理及其绩效研究和实践，归集相关理论与实践研究成果，做一简要综述， 提出平衡计分卡的重要意义和作用；国内外关于人力资源管理和企业绩效之间相互关系的理论研究主要有：1. 劳伦斯.S.克雷曼Lawrence S.Kleiman,1999提出的人力资源管理对企业竞争优势作 用方式的思想，也可以用于分析人力资源管理对于企业绩效的作用;有效的人力资源管理能 够帮助企业获得竞争优势，而这种竞争优势是不易被模仿的，也是持久性的；2. 从上个世纪90年代初开始,国外战略人力资源研究领域的学者们一直在努力证明先 进的人力资源管理实践可以导致更高企业绩效的论题,胡塞利Huselid,1995的突破性研究 证明,作为高绩效工作系统一部分的人力资源管理实践与企业的财务、利润及市场价值有关, 在这一命题基础上，新一代的战略人力资源管理研究基于更严谨的试验提出了人力资源的价 值链理论;德尔和瑞维斯Dyer and Reeves,1995,在对企业绩效进行测量的方法研究和分析 基础上提出了早期的人力资源价值链模型，在该模型中，企业绩效最终有雇员产出、组织产 出、财务产出及市场产出共同决定，而这四项产出的根本基础则是企业的人力资源管理实践; 米切尔.A.谢帕克等人Michael A.sheppeck,2000提出了一个关于人力资源管理与组织绩效 关系的概念模型;他们认为，组织绩效的提高是企业的环境、经营战略、人力资源管理实践和 人力资源管理的支持四个变量相互联系、相互依存的复杂系统涌现行为的结果;可以说，人力 资源的价值链理论为我们提供了一条通过良好的人力资源管理实践提升组织绩效的有效途 径,相关的实证研究也验证了这种因果关系；3在国家自然科学基金的重点资助下,赵曙明对“人力资源管理与企业绩效的关系”这 一战略人力资源管理的核心问题进行了长期的研究，赵曙明认为人力资源管理对企业效益的 作用体现在多个方面，可以从不同的视角与层面研究;人力资源管理与开发过程中的各个环 节对企业绩效的变化均有影响，但是不同环节在企业发展的不同阶段及环境背景中,其影响 力和作用过程机制不尽相同；二、平衡计分卡的要素及其体系一平衡计分卡的四个要素1. 财务视角物流战略基于成本和服务两方面使企业长期赢利;有两种途径实现财务业绩：提高生产 率和促进收益增长;1生产率途径集中于在现有资产下提高运营效率来增加利润，主要通过 改善成本结构和提高现有资产的利用率来实现;2增长途径集中于开发客户利润的新来源： 由两部分组成：开发新业务;通过开发新市场、新的服务项目而获取新客户,从而获取新的 收益;提高客户价值，通过培育客户与企业良好的关系，提升客户满意度，增加客户业务量 进而提升客户价值，从而使企业获利；2. 客户视角客户视角强调要实行恰当的客户价值主张;价值主张的核心内容是给客户传递什么样的 价值;价值主张描述了企业传递给客户的产品、价格、服务、关系和形象等的独特的混合体； 价值主张决定了企业的客户定位,以及针对目标客户企业如何做得比竞争对手更独特、更出 色;一般而言,通过提供有吸引力的价格,高质量的品种齐全的服务,可以取悦我们的客户，而 通过与客户签订长期协议并与之共享企业信息会使公司与客户长期共同赢利；3. 内部业务流程视角财务目标和客户满意的实现是以良好的内部业务流程为基础的;运营卓越和客户管理流 程决定了产品或者服务的属性，创新和制度及社交流程决定了组织在社会上的关系和印象； 内部流程从以下四个关键流程来实现：1运营管理流程，要求企业进行物流管理时提高订单 处理效率，缩短提前期，为客户提供服务;2客户管理流程，要求企业运用客户关系管理系统， 与客户建立良好的关系，并充分利用网络、电子商务等手段加强与客户的沟通并对客户细 分;3创新流程，可以提供一些有别于竞争对手的项目，如增值服务、咨询、新的个性化服务、 供应链管理等来扩展企业业务;4法规与社会流程，在这方面的卓越声望有助于公司吸引和 保留高素质员工，这是对企业很好的品牌宣传;从物流管理的角度，安全，低事故率、节能、环 保、绿色物流等是企业作为良好“公民”的最佳诠释；4. 学习与成长视角学习与成长是整个战略的基础，战略实施的关键，是将无形资产化为有形成功的决定性 因素;学习和成长透视角度支持了上面三个流程，人力资本、信息资本、组织资本包含了企业 文化、领导、协作、团队;它包括二部分：1物流管理战略能力,员工实施战略所需要的技能 和知识;如物流知识管理能力、员工之间的物流知识的沟通能力;2物流战略技术，如物流管 理信息系统、数据库、ERP、CRM、EDI技术等;支持物流战略的经营氛围，建立使员工发展与 战略保持一致的企业文化，如高层管理者的支持、员工对战略的认知度、激励的手段和方法、 相互协作等;通过运用BSC,这些关键技术和能力能得到很好的鉴别和落实；二在人力资源管理中建立平衡计分卡的指导思想1. 以企业战略为制导平衡计分卡是一个战略性衡量系统，它强调衡量指标的设计必须与战略目标存在清晰的 因果联系，避免企业内部控制系统与战略目标不一致;以企业战略为衡量指标的制导是平衡 计分卡的最大特点，平衡计分卡绩效管理系统从财务、客户、内部运营过程、学习和成长四 个方面来选择绩效指标,这些指标均来自于企业愿景和战略，企业战略目标的变化是绩效指 标变化的根本原因；2. 以绩效管理为基础作为人力资源管理的核心部分,绩效管理的目的就是基于企业的发展战略，通过员工与 管理者持续、动态的沟通，明确员工的工作任务及绩效目标，并确定对员工工作结果的衡量方 法;在行为过程中影响员工的行为，从而实现公司的目标,并使员工得到发展;绩效管理不是 绩效评价,绩效评价是绩效管理的主要内容;绩效评价仅是对员工工作结果的考核，是相对孤 立的、平面的;而绩效管理则是联系的、发展的、全面的,强调对整个人才使用过程的监控, 是企业战略管理的一个重要构成要素;通过绩效管理，能够为培训、招聘、晋升和奖励等人力 资源管理相关职能的开展提供依据；选择绩效管理作为平衡计分卡在人力资源管理中应用的突破点是由绩效管理职能本身 决定的，也是平衡计分卡具有的优点决定的;平衡记分卡从四个方面确定公司的总体战略，然 后各个部门根据总体战略制定具体的计划，确定该部门基于总体战略的平衡计分卡架构，建 立起基于平衡计分卡的绩效管理体系，使战略成为每个员工的日常工作行为;通过基于平衡 计分卡的绩效管理系统评估员工日常的工作对公司的战略、部门目标的贡献进而完善员工 的薪酬福利、梯队计划、发展培训等人力资源管理职能；3. 以建立指标体系为关键点正如企业目前经常使用的目标管理、360考核法和关键绩效指标法等绩效管理方法一样, 绩效指标体系的设计是成功的关键;选择和设计对企业运营最为恰当、有效的考核指标对于 建立基于平衡计分卡的绩效管理体系是至关重要的；三、平衡计分卡在物流企业人力资源绩效考核中的实施一物流企业绩效考核特点以销售人员为例在物流企业销售人员作为企业员工中相对独立的一个群体，具有明显的特点：1、工作时 间自由，单独行动多;2、工作绩效可以用具体成果表现出来;3、工作业绩的不稳定性;4、对 工作的安定性需求不大,销售人员经常想到跳槽以改变自己的工作环境;5、专业性比较强， 物流企业的销售人员必须熟悉空运、海运、仓储、配送、快递等专业领域的运作流程;另一 方面，他们也试图通过不断的跳槽以找到最适合自己的工作，从而对个人未来