【实例分析】如何应对研发经理的薪酬困惑面对团队成员如此强烈的消极情绪，他感到专门不安。周经理连夜设计了一份新的研发中心薪酬体系方案，预备报公司领导审批。与此同时，总裁正好从美国回来。一进公司就听到了研发中心的不满，因此立马决定召开专门会议，研讨研发中心周经理的新方案。 这天，在公司的会议室里，公司总裁、常务副总、周经理等一齐坐下，深入探讨。周经理详细陈述了他的方案。他认为有的研发人员的薪水差不多达到了最高点，没有上升空间和进展通道了。另一方面，公司的薪酬水平的调整周期一样为两年，而研发人员能力的成长速度是专门快，用不了多长时刻，研发人员就会对目前的薪酬产生不满。因此，周经理新的薪酬方案要紧包括两点：一是研发人员实行技能工资，设置技术员，助理工程师，工程师，项目工程师等技术职称，按照职称变化调整研发人职员资，通常职称半年评定一次，如此研发人职员资调整的速度就比一样人员快了。二是“项目奖金”，即研发中心每个项目定一个奖金，奖金总额按照项目评级来定，与该产品销售无关，项目奖金分解到各个时期，研发工程师每完成一个时期，就尽快将该时期的奖金发放到个人，以此来提升研发工程师收入和工作主动性。通过一番明白得和辩论，总裁当即表示了否定的意见。总裁认为，研发中心目前的待遇偏低咨询题能够选择一些短期的方法来解决（如增加部分人员的差不多工资），然而现在的方案一定要考虑长期来讲有无负面阻碍，有无方向性的错误。总裁认为项目奖实质上是强调研发工程师和公司搞短期结算关系，并没有鼓舞研发人员和公司的长期合作。而且，只有研发部门有项目奖，其他部门没有，会导致其他部门对研发部门的配合主动性不高。在总裁眼里，周经理没有在思想上明确公司的战略方向，在薪酬设计方向上显现了重大偏差。 会议以研发部的薪酬方案被否决而告终。周经理感到自己成了夹心饼干，尴尬万分，有苦难言。 研发中心周经理的方案当即被否决，十分尴尬。我们不难发觉，周经理在这场公司制度变革的纷争里扮演了“部门代言人”的角色。目前，有的研发工程师对薪金不中意，认为付出与所得不相称。周经理为此感到十分苦恼。他珍爱部门的人才，不愿看到因为薪金缘故造成人员流失。从动身点上来看，周经理惜才爱才是值得确信的。但在具体薪酬方案的制定上，周经理就显得不够成熟。这份连夜炮制的新方案将薪酬分配过于简单化。在研发项目中，如果项目完成了某个时期，那个时期的奖金就赶忙能够兑现，实际上是在鼓舞职员和公司进行短期的结算和交易，导致职员对公司的“斤斤计较”，只有金钞票关系。如果长期如此鼓舞的话，职员眼里就只有“钞票”了，哪里钞票多，就去哪里。只要不的公司的待遇略微高一点，就有可能导致研发人员选择离开。采纳如此短期的点对点的简单结算方式不仅不能长久地留住人才，相反,对公司产品研发的整体、长期工作也会带来严峻的负面阻碍。 更重要的是，这份薪酬方案将所倡导的职员的利益与公司的整体、长远利益脱了钩（项目奖与产品的销售无关）。周经理是研发中心的代言人，拟定的方案带有本位主义的色彩再所难免，也是能够明白得的。但周经理明显陷入了部门内部争吵的漩涡，被部门内部的声音蒙蔽了。他并没有真正地站在公司的立场上，结合公司的进展战略来拟定方案。这种项目奖方案与公司的整体、长期利益脱钩，明显是不受总裁欢迎的。周经理感到专门沮丧，这一点都不惊奇。 周经理如果想将部门的利益与公司的利益和谐起来，拿出一份让研发中心工程师和总裁均相对中意的方案就得做好几件事。第一，真正结合公司的进展战略，站在公司长远利益和部门利益的平稳点上摸索部门职员的鼓舞机制。在公司的战略进展版图上，研发中心是公司的战略功能模块。公司期望研发中心能保持相对的人员稳固，并能为公司的进展提供连续的、有竞争力的技术支撑，期望研发人员与公司一起长期共同进展。因此，研发中心人员的鼓舞措施一定要与公司的战略方向相一致的。具体来讲，确实是研发人员的奖金应该与他们开发的产品的销售情形和利润情形挂钩。相反，周经理拟定的研发中心奖金分配方案明显与公司的整体利益和长远利益脱节，显得过于斤斤计较，这是周经理必须重新正视的咨询题关键点。 第二，周经理能够重新梳理一下研发中心的职位体系。有的研发人员感到薪金到了顶点，没有上升空间，这专门可能是中心职位体系设计不够完善造成的。例如在IBM里，研发人员的职位体系开创了两条通道技术系列和治理系列，以便研发人员按照自己的特点、取向和组织的需要选定自己的进展道路。一样来讲，如果职位通道设计得合理，会有效地幸免“天花板效应”。因此，周经理能够考虑对中心的职位进行重新的梳理，如果职位有限，能够设置一些高级专家，资深专家职位来补充，也能够用职位分级来做补充。以工作确定职位，以能力确定职级，明确同一个职位内部能力分级的评估标准，重新确定研发人员的职级和薪酬。 第三，周经理还能够参考一些基于研发人员特点的薪酬模型。研发中心职员的薪酬能够分为工资和奖金两个部分。工资的基础是个人职位、职级和任职资格。奖金则要以绩效为导向，通过设计具有研发中心业务运作特点的考核指标来实现。作为公司的战略功能性模块，研发中心对职员的鼓舞必须考虑到对人才的保留和对以后价值的奉献等长期性因素。因此，奖金应该一方面包括个人对项目的实质性奉献，另一方面也包括一些长期的整体性的非项目性奉献，例如文档奉献、人员培养等。奖金分配能够 “职员个人奖金奖金总额（个人差不多工资个人考核系数）/（个人差不多工资个人考核系数）”的公式来操作。 第四，如果想全然性地解决研发中心的分配咨询题，达到部门与公司利益的平稳，可能还需要对公司的组织架构进行调整。研发中心的薪酬咨询题绝不仅仅是单个部门的咨询题，对它的调整必须考虑到给其他部门带来的冲击。而要从全然上解决那个咨询题，需要打破部门之间的部门墙，建立矩阵式的组织结构。我们能够在矩阵式的组织结构中引入“项目奖金包”的概念。由项目组将项目奖金按比例打包给参与过项目的各个部门（包括参与项目的销售部门、生产部门、财务部门等）。各部门再通过全面的考核将奖金下放到参与项目的部门代表。“奖金包”的设置有利于研发中心与其他部门之间打破部门墙，有效地幸免各部门之间因奖金分配咨询题而造成合作障碍。同时，它将职员的切身利益与项目的业绩、公司的业绩紧密联系起来，幸免了研发人员与公司只是简单的结算关系，也有效地幸免了研发人员的短期行为导向和个人利益导向，促进了职员在提升个人绩效的同时，关注部门和公司绩效的提升。因此，这不是周经理一己之力能够做到的事，而是需要公司高层的参与。