第一讲 商战利剑：年度策略性营销规划导 言德国著名军事战略家克劳塞维茨曾说过：“战争与商业竞争相同，也是人类利益冲突之一。”直到20世纪初以前，一个国家或个人的富有程度，主要是由它们拥有土地和财富的多少所决定的。因此，国家之间的矛盾甚至冲突的主要目标是领土问题。工业和贸易的发展使这一情况发生了巨大变化，国际竞争的焦点已经由争夺土地转为争夺市场，市场竞争成为当代全球的主旋律，企业变成国际竞争前沿的角斗士。“得市场者得天下”，市场成为众人角逐的战场。翻开任何一个企业的发展历史都会发现，它就是一部惊心动魄的营销战史，不少工商巨子正是从这里出发，踏上充满刀光剑影的攀登财富金字塔之路。面对愈演愈烈的竞争现实，只有丢掉幻想，准备战斗，除此之外别无选择！现代商战是企业实力的竞争，更是经理人智慧的竞争。“用兵之道，以计为首。”长寿的企业必定是具有长远战略谋划的企业，成功的企业肯定是那些冷静“想着打市场”的企业。总之，企业急需开发有效的营销战略，竞争对手最惧怕谋略过人的企业，商战赢家必是成功的营销战略家。您想成为一名成功的营销战略家吗？我们将向您介绍年度策略性营销（strategic marketing）这一商战利剑。11 营销发展的三个阶段在说明什么是年度策略性营销计划前，我们先来了解营销如何随企业的发展，以三个阶段对应时代的变化。第一阶段营销机能策略为重点的时代当企业的商品供给超过市场需要时，产生商品过剩的问题。如何处理这个问题，成为研究营销策略的起点。此时营销策略考虑的重点是：训练推销人员的推销术以增加销售；碰到无法一对一推销的大众商品时，采用广告策略唤起消费者的购买意愿，并同时在商品的包装、色彩、设计上动脑筋，以引起消费者的购买欲望；在价格上以奇数定价法的定价或折扣策略吸引消费者；开发多种渠道，方便消费者购买。总之，这个阶段营销策略的重点放在如何充分发挥各个营销的机能上。第二阶段营销管理策略为重点的时代到了八十年代，企业注意到让营销的各个机能独自地发挥作用，往往在客户中产生混乱，例如，广告的诉求和特性无法一致，产品购自不同渠道价格差异性大等。因此营销人员体会到必须整合与管理各种营销机能，于是如何整合管理营销机能的探讨，便开始在企业内风行起来。营销管理策略，是强调营销组合间的一贯性与配合性。营销管理策略的主要策略重点有三项：设定营销目标；设定目标市场；制定营销策略组合。为了有效地达成营销管理策略的任务，消费者购买行为分析、市场调查、品牌策略、市场定位、客户满足度调查等，都是策略形成前必须研究的重点。目前营销管理策略的形成过程，仍是企业界在实务上经常采用的，也是营销教学上不可或缺的内容。第三阶段策略性营销为重点的时代开始营销管理策略虽然能有效地达成目标市场内各营销机能相互配合的任务，但往往与企业的其他机能，如生产、财务、人力资源、研究开发等策略有差距（gap），无法有效地整合营销整体的力量和支援营销在企业内所担当的创造性角色，因此营销管理策略局限在营销的领域中，只能追求营销部门的合理性及效率性。市场状况在不断地变动，面对今日多变的市场，“营销”也需要以全新的观念应对。如何面对今日商品充斥、全球竞争的成熟化的市场呢？策略性营销是一个途径。策略性营销强调的是以客户导向为中心，制定企业的策略，制定的策略能适应环境的变动，能充分让各项资源（人、物、资金、专有诀窍）配合市场导向投入，并设计出能配合策略执行的组织，以实现企业的使命，达到企业存续、成长的目标；也就是策略性营销思考营销策略时，必须同时思考环境、经营资源及组织的反应，这几项因素是交互影响彼此互动的，因此，在策略性营销的观念下，不再像以往一样，在既定的市场、技术及组织内，专注于如何利用4P去适应客户需求和竞争者，而能根据企业存在的价值、企业的使命去选择具有竞争优势的市场，满足顾客需求，制定赢取市场的策略。策略性营销的规划思考过程如图（1）所示。分析重点： 环境 产业及竞争 消费者 公司资源与能力策略分析 公司整体目标 事业目标 行销目标目标设定 公司整体策略 事业部策略 产品市场策略 竞争策略 成长策略行销方案策略决定 广告方案 经销商管理方案 新产品上市方案 各种促销方案 大型展示及event方案 消费者购买行为调查方案12 什么是年度策略性营销规划年度策略性营销规划，即是以第三阶段策略性营销为重点的观点，来规划您的年度营销计划。策略性营销规划（strategic marketing planning）是一个营销策略的思考过程（process），试图从客户导向的角度来分析企业目前的现状（current situation），指出企业面临的需求（needs）、问题（problem）及机会（opportunity），然后订出企业期望达成的目标（goals）及探讨出达成目标的策略（strategies）。因此，策略性营销规划探讨的内容为：您的企业是个什么样的企业（Who you are?）、您服务的对象是什么（Whom you serve?）、您提供什么（What you offer them?）、您目前所处的状况及地位如何（Where you are today?）、您日后想成为什么样子（Where you want to be tomorrow?）、您如何从目前的状况达到您期望的状况（How you achieve it?）。并将如何达成目标的状况，做成一些执行计划（action plan），明确的指出在何时（when）、何地（where）、用什么资源（which）、期望完成什么（what）、如何完成（how）、谁负责（who）。13 年度策略性营销规划的11个步骤在以后的内容中，我们将通过11个步骤，向您介绍如何制作企业的年度策略性营销规划。步骤 1 机会及威胁分析 步骤1 经济状况、人口、社会文化、政府法规、科技环境、供应商、自然资源步骤1 消费者购买行为变动步骤1 竞争者步骤1 市场总需求分析步骤1 前期业绩及策略评估步骤 2 长处及弱点分析 评估资产及能力 长处及弱点对未来的影响步骤 3 SWOT 汇总步骤3 SWOT 汇总分析步骤 6 设定营销目标及目的步骤 5 计划的假设及前提步骤 4 经理人小结 目前状况的叙述 如何应对目前的状况及期望达成的营销目标 财务上的成果说明面对一些不可控制因素的假设及前提步骤6 明确事业领域、市场范围、可运用资源、需求量、机会及威胁步骤6 考虑您企业的一些限制因素步骤6 设定可能的营销目标步骤6 找出决定优先顺序的方法步骤6 选择及设定您的营销目标步骤 7 设定年度销售目标 考虑各项计质及计量因素步骤 8 制定基本营销策略步骤8 设定企业的策略领域步骤8 决定竞争地位及竞争策略步骤8 从策略性营销观点制定策略步骤 9 设定营销组合策略步骤9 产品策略 产品组合策略 品牌策略 定位策略 差异化策略 包装策略 产品生命周期策略步骤9 价格策略 生产经验效应的价格定价策略 需求导向定价策略 竞争导向定价策略 奇零定价策略 市场揩油定价策略 牺牲品定价策略 声望定价策略步骤9 促销策略 对消费者的促销策略 对中间商的促销策略 对内部员工的促销策略步骤9 营销渠道策略 解决经销商对企业产品不重视策略 解决营销渠道间利益冲突策略 向前整合向后整合策略 竞争多样化的对应策略 营销渠道情报化对应策略 开创新营销渠道策略步骤 10 营销活动方案计划及进度 年度广告计划方案 新产品上市方案 经销商辅导方案 对消费者年度促销方案 对经销商年度促销方案 对销售人员年度促销方案 大型展示会方案 消费者购买行为调查方案步骤 11 年度营销预算步骤11 销售目标预算步骤11 销售人力计划步骤11 营销费用预算市场状况在不断地变动。面对今日多变的市场，“营销”也需要以全新的观念来应对。策略性营销强调的是以市场导向和客户导向为中心，在分析外部环境和自我诊断的基础上，确定企业战略和营销发展的目标，并进而整合企业的各项资源以实现企业的发展目标。年度策略性营销规划依次由11个步骤构成，是策略性营销的观念在企业营销中的应用。小 结思考题： 1为什么在策略性营销中，仅有4P是不够的？请结合您的工作实践谈谈对此问题的看法。 2有人测算过，世界上企业平均寿命不到40岁，中国许多民营企业、乡镇企业做到一定程度竟然“不会做了”。怎样才能使企业延年益寿，保持长治久安？请结合学习本章的体会谈谈您的看法。 3许多企业沉浮的实例都说明了一个真理：企业不要犯方向性的错误，要永远做对头的事情（Do the right things）。企业要有智慧、有勇气做对头的事情，关键是经理人要具备战略思考的能力。假如您是一名经理人，您如何保证您的企业永远做对头的事情？第二讲 机会及威胁分析（一）宏观环境导 言当代策略大师迈可卡米（Michael J. Kami）说：“由外朝内的策略，是唯一合理的选择。”，而营销（marketing）的本质正是在于对消费者需求、竞争者和市场环境的变动作出反应。在目前这个竞争全球化，科技日新月异，以及社会快速变迁的时代，任何营销人员都要坦然地接受社会大众不可能任由公司摆布，公司也无法推动整个社会的转变这样一个事实，任何对新产品和新服务的需求的产生都是由消费者及整个外在环境的变化共同促成的。年度策略性营销规划的第一步就是将企业的机会、威胁、长处和短处明确化，让您能在知天时地利和知已知彼的状况下，设定您企业期望达成的年度营销目标。本课程拟用五个专题完成这一步骤，即实现对宏观环境、消费者购买行为、竞争者、市场总需求和前期业绩及策略的评估。每个专题对应一个讲座，本讲就从对宏观环境的分析开始。 卓越的公司对它们的业务采用从外向内的观念。它们认识到，营销环境一直在不断地创造机会和威胁。这些公司认为，持续地监视和适应变化的环境对它们命运攸关。然而，太多的公司并没有把环境变化作为机会。它们忽略或拒绝重要的变化，直至认识到已为时太晚。它们的战略、结构、体制和企业文化发展缓慢陈旧和内外失调。许多巨人公司，如通用汽车公司、国际商用机器公司和西尔斯百货公司，由于长期忽视宏观环境的变化而受到挫折。对