开放式与封闭式绩效考评一、开放式绩效考评： 开放式考评的重点在于考核由多人参与，考核流程及分数是开放的。关键流程如下： . 人力资源部制定绩效考核标准和考核办法。 . 人力资源部综合各岗位不同的考核项目和标准制定考核量表。可以按照不同的人员类别制作不同的考核量表：如管理人员考核量表、技术人员考核量表、行政人员考核量表等。 . 确定考核关系：确定考核的纬度和考核关系。如 360 度考核就需要包括上级考核、下级考核、同级考核、本人考核等。也可以采用 180 度、 90 度考核等等。但考核关系及考核顺序应给予确定。比如：先由本人打分，然后部门经理打分，部门经理的上级核定考核等级。 . 人力资源部对所有考核人进行考核前的培训。以统一标准、使考评的结果更加公平和高效。此时，人力资源部可以将事先设计好的考核量表发放到第一考核人的手中。（第一考核人可能是本人） . 本人在规定的时间内对照考核标准对自己考核期间的工作业绩打分。然后把量表及自评成绩交给下一级考核人（一般是自己的主管，也可能是同级）。 . 同级人员打分时，有些是指定一名同级人员打分，也可能是几名同级人员同时打分，最后取平均分值。 . 主管人员打分前，应与被考核人进行考核面谈。主要根据被考核人的绩效表现指出其优势和劣势，并帮助其制定绩效考评计划。 . 主管人员打分后，高一级主管根据自评成绩、同评成绩和主管打分确定其最后分数及等级。（如一等、二等、三等）考核等级一般与薪资等级相对应。 . 人力资源部统计考核成绩后向员工公布考核成绩。 . 员工如认为自己的考核成绩与实际绩效不符，可以向绩效考评监督部门申诉。 . 相关部门认为员工申诉不成立，可驳回申诉。如申诉成立，应将考核表重新返回到部门主管，重新面谈和打分。 . 考核结果运用指将考核结果与工资、奖金、升职、降职、培训等其他人力资源管理内容相结合。以促进员工改进绩效、优胜劣汰，以提高组织的整体绩效，实现企业目标。 二、封闭式绩效考评： 1 、 2 、 3 、 4 项与开放式考评程序基本相同。 5 、第一考评人一般为被考评人的主管。主管人员给被考评人打分后，与被考评人进行面谈，并签字。 6 、高一级主管人员参考主管人员的考评分数，为被考评人确定等级。 7 、人力资源部统计考评成绩后，把考评成绩交给财务部，进行考评结果的运用。绩效面谈的原则绩效考评面谈是考评反馈的一种主要方式或主要手段。通常，考评面谈是在每年的年终进行，它虽然是对被考评者过去的工作表现作总结性考评面谈，但却是立足于被考评者将来的工作表现，即致力于发掘被考评者内在潜能和开发被考评者工作技能。 在管理实践中，绩效考评面谈一般有三种方式：告知和推销方式、告知和聆听方式以及解决问题方式。 首先，告知和推销方式。这种方式是在考评面谈时，考评者向考评对象告知考评过程和结果，并向考评对象提出一些建议。在此同时，考评者不仅力图让员工相信考评活动的公正合理，而且还要求考评对象接受所提出的建议。这种面谈方式实质上是一种单向沟通，考评对象处于被动地位，容易形成自卫心理。 其次，告知和聆听方式。这种方式较之前一种方式有一定改进。在考评面谈时，考评者向考评对象告知考评过程和结果的同时，鼓励员工发表对考评的看法，并注意倾听考评对象的意见。这种面谈在一定程度上是一种双向沟通，但是在向考评对象告知考评情况时，考评对象仍旧容易引起自卫心理。 最后，解决问题方式。这种方式是在考评面谈的一开始，考评者就鼓励考评对象识别其工作中的问题，进行讨论，在讨论中，得出对考评对象的工作绩效的评价；同时对讨论的问题提出解决的思路和方法。这种面谈方式自始至终是一种双向沟通，考评者和考评对象处于平等地位，考评面谈真正能注重考评对象下一步绩效的改进及其改进的方法和计划。 在考评面谈过程中，必须掌握标准的操作程序及相关技能考评面谈过程一般分面谈准备、面谈实施和面谈汇总三个阶段。 1 考评面谈准备阶段 这阶段的主要工作有：收集有关资料和数据并详细阅读和熟悉它们，起草一份面谈要点提纲，或制定考评面谈记录表，选择一处不受干扰的安静的谈话场所；确定一个双方都适合的谈话时间，提前通知面谈对象，并通知对方面谈目的。 2 考评面谈实施阶段 这阶段是考评面谈的实质性阶段。它主要包括：按照考评要素 ( 或维度 ) 和考评标准，说明具体的评分及评分的理由；肯定成绩和优点，指出不足，提供改进建议；做好必要的记录；谈话的重点放在具体的工作表现和结果上；谈话首先从双方无异议的话题谈起，然后逐渐进入有异议之处，相互平等地加以讨论，并留有时间让对方陈述、申辩或补充，其间面谈者。需耐心倾听；最后商定下次面谈的时间。 通常，一次成功的面谈应注意以下几点： (1) 建立双方相互信任的谈话气氛。 (2) 明确说明这次面谈的目的。 (3) 依据考评已确定的标准和目标，说明评分的结果和理由。 (4) 肯定被考评者的优点和成绩，指出存在的不足，并提供改进的建方法。 (5) 充分利用聆听技巧。 (6) 给被考评者发表观点的机会。 (7) 共同商讨下一阶段的目标，以及实现目标的行动计划。 (8) 避免算旧账。 (9) 不要说教。 (10) 谈话时不受干扰。 (11) 让被考评者了解自身的发展前景，共同制定新的工作目标。 (12) 用鼓励的口吻来结束谈话，使被考评者满意地离开谈话场所。 3 考评面谈汇总阶段 这阶段的主要工作有：认真阅读所作的必要记录，如考评面谈记录表中的内容；对持有强烈不同意见的被考评者进行客观分析，制定具体协调对策；汇总有关资料和表格，如考评面谈记录表等，作为人事管理档案。 绩效考评本身不是目的，而是一种手段，因此应当重视考评结果的应在我国一些组织里，往往可看到这样的现象：考评活动兴师动众，投入较大的人力、财力和物力，等到得出考评结果时则变得悄无声息，绩效好的员工与绩效差的员工并无受到不同的待遇。如此忽视考评结果的应用，导致在以后的考评活动中，不易引起员工的兴趣，往往敷衍了事，流于形式。 绩效考评结果的应用，是考评目标达成的过程，同时也是检验考评活动有效性的一块试金石。 考核之后做什么 每到一年一度绩效考核工作的时候，H公司除了忙着做今年的会计决算和来年的财政预算外，经理和员工们又开始了一年一度的被他们称之为表演的绩效考评了。 人力资源部将表格发给各个部门，让员工和各级管理者自己在上面打分，然后派人收齐，在上面签上名，再交给人力资源部。人力资源部根据考核结果计算员工的奖金，纸面上的工作都按人力资源部要求完成了，人力资源部也很满意，于是每个人都又结束表演回到了“现实的工作”中去。忙碌一时的绩效考评工作就这样“完成”了。 实际上，在绩效考评结束后，除了绩效考核结果在薪酬有所体现外，仍有大量的工作需要做，绩效考评的完成并不代表着绩效管理的结束。 笔者以为，以下几项工作对于绩效考核工作的最终效用起着至关重要的作用。 一、 根据绩效考核的结果和岗位的可替代性对员工采取分层分类的人力资源管理策略。 人力资源工作要抓重点，在绩效考核结果的应用上也是如此。首先我们通过绩效考核找出优秀的员工和差的员工，并根据人力资源或知识和技能的可替代性将这些员工分为核心人力资本、异质人力资本、必备人力资本和辅助人力资本四大类。根据每一类别的特点采取不同的人力资源策略。 核心人力资本：高业绩、高独特性 异质人力资本：低业绩、高独特性 必备人力资本：高业绩、低独特性 辅助人力资本：低业绩、低独特性 分层分类的人力资源策略： 二、总结经验与教训，建立学习型组织，实现知识与经验的共享。 绩效考核必须总结经验与教训，使企业能够内生知识和经验，内生能力。而企业要想在未来的市场竞争中立于不败之地，必须建立学习型组织或知识管理型组织。通过组织学习，维持组织必备的竞争能力，促使成员能够不断产生新理念与新观念，并凝聚共识，促使组织得以不断积极创新，能在不同的市场环境中作适度且必要的转型或改变。一个学习型组织，也就是一个不断创新求变的组织实体，也是一个知识管理型组织。而学习型组织最基本的特点是组织能够内生经验和知识，能够内生能力。通过绩效考核来收集公司成功与失败的案例，总结经验与教训，建立知识管理和共享的平台，引导企业创建学习型组织的氛围，使得每一个进入企业的个体的能力是建立在团队或公司的知识管理的平台上，从而缩短经验曲线，提升公司的价值创造能力。 三、 根据考核结果，找出差距，制定员工培训与发展计划 考核的结果并不重要，在绩效管理工作中最重要的是通过绩效考核能够使组织和个人不断改进业绩，使每个员工懂得如何改善自己的绩效。一方面通过绩效考核寻找影响绩效后面的驱动因素，包括能力和知识因素，找到员工与工作要求之间的差距，根据差距来制定员工培训计划。另一方面通过绩效考核对员工的知识能力进行综合评价，并根据员工职业生涯规划的能力要求，找出员工现有能力与未来职业发展要求能力的差距，根据差距制定员工的职业生涯发展计划，从而使员工的职业发展得到有序的发展。员工的能力得到提升了，反过来又促进了组织的发展。 如何规避绩效考核中的偏错 绩效评估是在确立员工的工作任务、内容、要求，以及绩效，标准，并以之为准绳对员工的工作状况和结果进行考察、测定和评价的过程。 绩效评估有四个目的：为企业的薪酬决策、人员的调整决策提供依据；帮助企业改善绩效；促进员工发展；推动企业战略的实施和目标的实现。 一个好的绩效评估系统确实有助于提高管理者的决策水平，改善企业员工的工作绩效和职业素质，提高企业的绩效水平和管理水平，促进企业战略的实施和目标的实现。但在现实中即使有一套良好的绩效评估系统，却往往因为评估者造成的偏误，影响了绩效评估的公正性，严重地削弱了绩效评估应起的作用。 一、偏误的种类 1.晕轮效应偏误 评估者在考察被评估者的工作时，因为被测评者的某个特性而去推断其他特性，造成“一好百好，一差百差”、以偏概全的评估偏误，即晕轮效应偏误。 2首因效应或近因效应偏误 当评估的时期较长，如果评估者未做经常性的观察与记录，可能受第一印象或最早印象的影响较大，即造成首因效应偏误；或者对远期发生的事情印象比较淡薄，而对近期发生的事情印象比较深刻，即造成近因效应偏误。 3.刻板印象偏误 当评估者以某人所在的群体知觉为基础判断某人而造成的评估偏误，即刻板印象偏误。 如评估者在进行绩效评估时，可能由于被评估者的年龄、性别、种族、宗教、教育等方面的原因而对被评估者存在偏见。 4趋中偏误 评估者对大多数被评估者，不论他们的工作表现的差异，都给予极为接近的评级，从而造成趋中偏误。其主要原因可能是评估者不愿得罪人或避免发生争议，也可能是由于对部属的工作表现好坏不是很清楚，只好采取趋中评级。 5过宽或过严偏误 评估者可能对各种评估因素和外界环境缺乏了解，或者由于个人原因，对所有的评估者给予过高或过低的评价，从而造成过宽或过严偏误。 6感情效应偏误 由于受评估者与被评估者之间感情因素的影响而造成的评估偏误，即感情效应偏误。感情效应偏误是评估中最常见的，也是最难防范的偏误。评估者常常因为被评估者的价值观、性格、作风与自己相似或其他方面的感情因素，对被评估者做过高或过低的评价。 7投射效应偏误 评估者在缺乏足够的信息对别人做出判断时，常常有将自己的特点归因到被评估者身上的倾向，从而造成评估偏误，即投射效应偏误。如当评估者