岗位评估的操作方法本讲重点】岗位评估的操作方法公司需要像个人一祥謄出时间进行反省.对于岗位评估工作的若干认识彼得圣吉0.1 岗位评估的操作办法1序列法序列法（亦称排列法）是一种最简单的岗位评定方法。它是由评定人员凭着自 己判断，根据岗位的相对价值按高低顺序进行排列。其具体步骤是：由有关的人员组成评定小组，并做好各项准备工作。 了解情况，收集有关岗位方面的资料、数据。按评定人员事先确定的评判标准，对本企业同类岗位中各岗位的重要性做出 评判。将每个岗位经过所有评定人员的评定结果汇总，得到序号后，再将序号除以 评定人员得到每一岗位的平均序数。最后，按平均序数的大小，由小到大评定出各 岗位的相同价值的顺序。2分类法分类法是排列法的改进，它的工作步骤是： 由企业内专门人员组成评定小组，收集各种有关的资料。按照生产经营过程中各类岗位的作用和特征，将企业的全部岗位分成几个大 的系统，例如产品经营销售系统、技术设计应用系统、财务会计核算系统、物资保 管、运输系统、劳动人事管理系统、生产管理系统、后勤服务系统、动力供应系统 安全保护系统等等。将各个系统中的各岗位分成若干层次，最少为56档，最多的可分为15 20 档。明确规定各档次岗位的工作内容、责任和权限。评定出不同系统不同岗位之间的相对价值和关系。3因素比较法 因素比较法是先选定岗位的主要影响因素，然后将工资数额合理分解，使各个 影响因素与之匹配，最后根据工资数额的多少决定岗位的高低。其具体步骤是：从全部岗位中选出1520个主要岗位，其所得到的劳动报酬应是公平合理的。 选定各岗位共有的影响因素， 作为评定的基础。 包括智力条件、技能、责任、 身体条件以及工作环境和劳动条件。将每一个主要岗位的影响因素分别加以比较，按程序的高低进行排序。 评定小组应对每一个岗位的工资总额， 经过认真协调，按上述五种因素分解， 找出对应的工资份额。找出企业中尚未进行评定的其他岗位。4点数评分法 点数评分法首先是选定岗位的主要影响因素，并采用一定点数表示每一因素， 然后按预先的衡量标准，对现有岗位的各个因素逐一评比、估价，求得点数，经过 加权求和，最后得到各个岗位的总点数。其具体步骤是：首先确定岗位评估的主要因素。岗位评估所选定的因素是执行岗位工作任务 直接相关的重要因素。根据岗位的性质和特征，确定各类岗位评估的具体项目。 确定岗位评估的主要因素及具体项目之后，为了提高评定的准确程度，还应 对各评定因素区分出不同级别，并赋予一定的点数。在本讲中，将主要介绍点数评分法的应用，其他三种方法不再具体讲述。 点数评分法在岗位评估中的应用示例 下面举出了三个例子，分别针对某公司总部的市场总监、生产管理部部长和总 裁办公室主任这三个重要岗位，采用点数评分法，按照指标体系进行打分。1 举例一集团公司总部的市场总监职位。 市场总监是集团公司副总级的领导，他负责两个部门：一个是营销公司，也就 是营销部；另一个是物流部，对外叫物流中心。市场总监是集团公司领导层的，属 于集团公司领导。表 9 1 市场总监岗位评估表指标分值理由齟覩影响力100因箱他专门负责市场销售1处于很重要的位置1 影响血该是滿分，可旦评价为.监督管理范围因为他所管的范围、人员还不是全部人员他有 部归人不属于牺菅理尅管理范圉在朋到前人之 间-工作责任额域日阿分根据他分背的部门以及世分管的丸数-任职费格与条件遠T职位经验、信任度非常重要学历等制分虽 热不是很重妾妾求还是应诗司-点.所以打旳工作环境与条件因为他是总部舊司频导，一殷来说，公司田面的 环境乘件是不诸的，所以给他选了爰低分敷值山 分-2举例二集团公司的生产管理部部长职位。生产管理部的部长负责整个公司的生产、 运营、生产计划、调度、生产统计等 他领导四个科员。表 9 2 生产管理部部长岗位评估表总分合计为 255 分。3举例三集团公司的总裁办公室主任职位。总裁办公室主任是一个负责承上启下工作的岗位，领导的人数不多，只有一个 秘书和一个前台。表 9 3 总裁办公室岗位评估表指标分眉理由组织影响力4分-也属于行政后勤一个职能部门的领导.监督管理范围15分因齿他的下属机构人数不超过三人口工作责任颗域:EO 分:帼只负责一亍部门的领导责任.任职資格与条件甜分：学馬要求本科经验要求两到回年，不超过五年。工作环慎与条件1口分属于垦内工作，条件比較好总分合计为 199 分。需要注意的是：在岗位评估过程中，通常岗位评估的分数划分成一些等级，例如100分200分、200分250分、250分300分，再按照等级确定薪酬。评价的时候，开始分数不一定打得合适。要积极和公司人力资源部门以及在这 个岗位工作的员工进行交流，直到确定一个最为合理的分数为止。每次评价之后，要进行一次综合平衡，防止某一名员工打得偏高或偏低。做一 些必要修正，最后把所有岗位评估值做成一张总表，交给做薪酬福利设计的部门， 作为主要的参考资料。【自检】请填写一张岗位评估表。0.2 对于岗位评估工作的若干认识1岗位评估方法是科学的方法岗位评估这种方法应该说是科学的，应该肯定。在建立企业规范化体系中，岗 位评估这种方法是绝对需要的。可以避免在企业内部吃大锅饭的平均主义倾向，有 利于提高员工的积极性，激发员工的上进心和斗志，激发员工的学习热情。2岗位评估是管理和思想观念的革命过去在我国企业里没有岗位评估的工作，企业按照行政级别、毕业年限、学历 等来确定工资。在不同的观念下，大家的认识是不一样的，企业管理的一些操作方 法也不一样。现在社会对岗位评估的认识还处于初始阶段，所以说是一次思想观念 的更新和革命。【案例】有一名在美国的中国留学生，晚上骑摩托车带着一位美国姑娘兜风时遇上红灯。 他想在中国，在晚上红灯基本不起任何作用。 于是，就开过去了。这位美国姑娘说： “我不能跟你交朋友，你连红灯都敢闯，什么祸不敢惹呀！ ”后来他回到中国，一天 晚上，骑着摩托车和一位中国姑娘出去兜风。遇到了红灯，他想起美国那件事，就 停下车。没想到这位中国姑娘说： “我不跟你交朋友了，你连红灯都不敢闯，什么事 能办得成呀？ ”3目前岗位评估工作在中国企业中推广仍有困难一些企业的领导觉得推行起来有困难，不愿意采纳。一些公司领导认为评估的分数分级差距太大，推行起来有难度。许多人总认为自己的岗位重要，对给自己的分值不满意。 目前，由于思想认识的问题，岗位评估的推行仍然有实际困难。特别是一些国 有企业，或者国有企业控股的公司，计划经济体制下形成的思想认识还没有得到彻 底改变，推行起来困难很大。在这种情况下，应该走渐进式的道路。即使不能立即 采用，把评估结论保存起来也是一种进步。 在推行过程中，例如和薪酬体系挂钩时， 可以把每一级分数定得宽一点。例如原来分八级的，可以缩成六级。原来中层干部 分三级，分两级也可以。使员工逐步对这一套新的管理理念有所认识后，再推而行 之。4渐进式前进是最适合的道路 我国企业的管理思想、管理理念与西方国家的一些管理理念区别很大。我国企 业的指导思想仍然受到孔孟之道中庸思想的影响。例如在企业里大家拿的钱最好差 不多，即使有差距，差距也不算太大。这样大家心里都比较舒服；在工作中，觉得 人和为第一，处理很多事情都不够认真，有了问题最好就是背后谈。这些思想仍然 比较严重。在企业的管理变革中，要将西方先进管理理念同中国实际相结合， 探索“中国式 ” 的管理和操作办法。在推行岗位评估的过程中，采取渐进式、逐步变化的办法可能 会收到比较好的效果。薪酬体系设计与岗位评估密切相关 岗位评估和薪酬体系设计之间的关系是很密切的。岗位评估为设计薪酬体系做 准备，是薪酬体系设计的基础性工作。岗位评估后，要整理成一张表，对各种岗位 根据分数进行分级，最后再和薪酬体系中的级别相对应。岗位分级通常是和薪酬体 系设计同步的，薪酬体系分为 25 个级别，岗位评估也要分为 25 个等级。要想更科 学一点，就用岗位评估的分数总和来除薪酬总额，得出每一分值多少钱。【案例】某公司有 100 名员工，100 名员工最后的平均分数是 250 分，总分就是 25，000 分。假如这家企业的工资承受能力是企业销售额的10%15%左右（高科技企业一般 在30%左右），是100 万，100 万除以 25，000是40元分。这样最科学，但实际做 不到，还是要按分数来分级。【本讲小结】前面已经介绍了岗位评估的基本概念、指标体系的组成和评价办法。这一讲具 体讲述了岗位评估的实施，主要介绍了岗位评估的一些具体的操作办法， 如序列法 分类法、因素比较法和点数评分法等。重点采用点数评分法，举例针对某公司的市 场总监、生产管理部部长、总裁办主任三个岗位进行了实际评估。最后，在本讲中还阐述了关于目前推行岗位评估的一些认识，指出如何渐进式 完成岗位评估管理。