绩效考核总结篇一：绩效考核分析报告及绩效管理工作总结绩效考核分析报告一、 概述为明确合理评价员工的工作成果，充分调动员工的积极性及创造性，达成持续 改进之目的，人力资源部于3月中旬组织完成了公司2月份的绩效考核，本次参 与绩效考核总人数为511人，不包括副经理级以上人员及请假员工、未转正员工、 非在编员工。全公司详细考核成绩见附件。二、 绩效成绩（一）总体成绩：行政部另有清洁工、司机、保安、食堂等42人因考核方式 与其（二）成绩分布1、行政人员（按ABCD等级考核人员）：含总经办、管理中心、财务、信息、品牌中心、技术部、IE人员（3人）2、研发人员：设计部人员3、营运人员：含生产、品管、裁床、后道、计控、采购、IE、仓库、外发等 人员4、销售支持人员：营销中心的培训、商品、企划、物流等人员绩效考核分：最低85分，最高98分，平均95分（25人），其中96分以上14 人，占比56%。管理评价分：最低77分，最高98分，平均92分（25人），其中96分以上8 人，占比32%。5、销售督导/AD人员：含芭蒂娜和卡拉佛的督导、区长、AD主管、AD,该项 仅对管理评价分进行对比（三）考核结果分析：1、从以上各部门考核分分布情况来看,考核结果差异性不大,无法真实反映 个人工作之绩效, 也不能把员工的成绩用好坏优劣区分开来,本次考核没有起到预 期的效果。 2、 各部门考核基本流于形式,应付了事,未能起到真正合理评价 员工绩效的目的。3、从销售支持人员考核结果来看，KPI指标考核得分普遍 高于能力态度指标的得分，这可能说明二个问题：第一， KPI 指标设置不合理，指标值缺乏挑战性， 大部分员工可以很轻松获得91分以上；第二，各部门考核者对于KPI考核表的 评分，没有真正按KPI考核标准进行评分。4、成绩分布及结构分析从上表可看出，各中心/部门在评分中，各部门之间的等级评分比例是不合理 的，公司的绩效考核体系亟需引入考核纠偏机制，尽可能地避免评分偏差和保证 各中心/部门间的评分趋于整体平衡，保障绩效考核的公正、公平性。三、问题与建议（一） 指标体系问题：1、绩效考核中的部分考核指标不够细化或重点不够突出，没有充分结合生产 经营目标任务，结果性指标过少，过程性指标过多，不能有效的支撑公司的经营发 展计划。 2、 有些岗位的考核指标未能完全反应员工的关键绩效行为，不能完 全真实反映员工绩效成绩，致使员工的考核结果跟员工的真实绩效不匹配。 3、指标体系中 存在过多的定性指标，考核时对定性指标并未能有效区别，对于态度、责任意识、行为规范、合作精神的评价，满分和高分比比皆是，根本达不 到预期的目的，也失去了设置相关指标的意义。 4、 各中心、部门的考核方式 和指标体系各不相同，各职位考核指标数目不一，导致指标权重设置不合理，表现在同一指标，相近职位权重不一、上下级职位相 同指标权重不一，最后在客观上导致评分偏差评分标准不一。建议：1、重新梳理各部门岗位的绩效标准，建立以KPI为导向的绩效体系，各岗位 的指标充分结合公司的经营发展计划，注重结果性考核，减少过程性的考核，同时 充分考虑各项指标之间的逻辑顺序和关联度。 2、 对于指标的订立，真正做到 按制度流程去实施，在部门考核KPI指标确认的前提下，再分解到部门各岗位，各岗位KPI选择、目标值的确定、权重设置、考 核标准制定等应与员工充分沟通协商并签字确认，若非特殊情况，考核项目和指 标值在考核周期内不做改动。在这里强调员工的参与沟通，其实是一种承诺，有 了承诺，员工自然会有较多的投入也较能客观地接受考核的结果，减少考核者的 压力，还能转变以往考核指标是强制监督和督促员工的不良观念，同时也保证考 核的严谨性。 3、 加大定量指标的考核力度，减少定性指标，针对生产、营销 等岗位可以取消定性指标的考核，特别是能力、态度方面的。员工能力和态度（长期形成短时间 无法改变）的优劣最终会体现在具体工作中，只要严格把握KPI指标，就能够间 接衡量员工的能力与态度，并且这比单纯对“能力和态度”进行评分更具有说服 力，更具有现实意义。（二） 考核过程问题：1、认识问题。许多人员认为绩效考核工作是件“麻烦事”，或认为绩效考核是 公司人力资源部的事情，有的甚至认为绩效考核是打击员工的工作积极性，所以 对绩效考核工作不够重视，有的只是填报成绩，应付公司的考核工作；有的认为 只要做好与人力资源部的配合工作就可以了。 2、 考核成绩平均化。将考核工 作置于形式工作，不能准确界定下属的业绩，让下属的考核成绩非常的接近，以此来显示自己的“公平”。实际上“平均绩效”会 成为绩效较好的员工放弃继续努力工作的直接原因，同时也让绩效不好的员工永 远不改变不努力工作的态度，一些部门考核者不愿意花时间精力去了解真实的考 核情况草草打分。 3、各部门的考核具有“保护性”。希望下属员工拿到全部或 比较高的考核工资。其实这种“保护性”考核，打击了绩效较好的员工的积极性，只是保护了绩效 不好的员工的利益。建议：1、重新修订绩效管理制度，明确绩效考核的操作的流程、主要事项及评分 要求，同时加强对各部门负责人绩效管理思维方面的培训，转变管理人员观念， 正确理解绩效考核的目的和评分偏差所造成的后果，真正督促各部门在绩效评分 过程中严格按照评分考核标准执行，减少评分过程中的主观行为，合理评价员工 绩效。如果有条件，可考虑聘请外部讲师的形式进行绩效培训。 2、 个别部门 设置了自评环节，建议取消。自评的目的是督促员工对自己进行客观 评价，同时也可以作为考核者评分的参考之一。但任何一项工作，其成绩与成 果不是由工作实施者自己来确认的，员工工作成绩的优劣，应当由其直接主管按 照岗位要求和工作标准予以衡量，或者由员工的客户方（内部客户，即下游工作 者）对其工作质量进行评价。个人自评意义不大，但是是要耗费资源的，并在无 形中给上级评价施加了压力，在目前基础较薄弱的情况下，考核者更愿意在员工 自评的基础上“小修小改”。因此，应弱化甚至取消考核中的自评环节。 （三） 考核激励问题：1、 各项指标体系的最高分都是不超过权重的，评分标准都是扣减方式，考核 变成了扣工资，不利于对员工形成正面的激励。 2、营销部门“管理评价表”评分 的最高系数为1，然后再乘以员工的业绩考核系篇二：2015年年度绩效考核工作总结XX年，绩效考核工作紧紧围绕分公司提出的“将单纯绩效考核转变为绩效管理， 突出绩效经营和绩效改进”的目标，在中心党政班子的直接领导下，结合中心生 产任务、经营管理目标顺利完成了各项绩效考核工作。现将XX年度中心绩效考 核工作开展情况汇报如下：一、XX年绩效考核工作开展情况1、部门绩效考核工作XX年年初，根据分公司组织人事处和中心的要求，在总结XX年绩效考核存在 的问题和不足之后，修订和完善了部门绩效考核办法和目标责任书。新办法充分 结合了各部门的工作职责特点，更加全面、细致，可操作性、实用性更强。新办 法在考核办公室下，增设了五个专项考核组，主要负责修订责任书和考核标准表， 并负责对各部门、支部、分会进行专项考核；六项责任书简化为五项，并将其中 两项责任书的签订主体做了调整，以加强支部和分会的工作；考核程序由原考核 小组进行综合考核，调整为由五个专项考核组进行专项考核，考核结果由考核办 公室汇总，这样使考核更加专业化、合理化。新办法强化了绩效考核的组织领导， 使中心考核领导小组、考核办公室、专项考核组能够充分发挥作用；进一步细化 了专项考核标准，促进各部门更好的完善了各项基础工作，健全了各类标准，提 高了制度的执行力。部门考核依据签订的责任书，由各专业考核小组进行考核。 考核小组成员遵循公平、公正的原则，实行“严考核、结果申诉、汇总上报、领 导审定、公布结果”五步流程，年终，取四个季度考核的平均分作为年度考核结 果。并将考核结果与个人收入挂钩，实行严考核、硬兑现，起到了以考核促进工 作落实、以考核激励工作热情的目的。考核过程中，从考核负责人到参与考核的 人员都能尽职尽责的对待考核，坚持原则，严格按照考核细则打分，保证了考核 结果的准确性和真实性。绩效考核办公室认真履行职责，每季度及时组织开展考 核，准确收集保存各种考核原始资料，很好的完成了绩效考核工作领导小组赋予 的使命。2、员工绩效考核工作 员工考核方面，我们分为中层管理干部考核和员工考核。中层干部考核分为两 个部分：70%与部门考核挂钩，30%由中心领导年终打分得出，打分内容主要涉及 德、能、勤、绩、廉五个方面。员工考核分经营管理人员和技能操作人员，由部 门负责人每个季度从目标完成/工作方法、工作效率、工作能力、工作态度、工 作饱和度、上进心/安全环保意识、发展潜力、遵章守纪、工作协调、责任感、 精神文明等十一个方面进行评分，年终，取四个季度考核的平均分作为年度考核 结果。为确保绩效评估工作的全面性、客观性与准确性，我们要求各部门负责人加强 对员工工作过程的监督与管理，在考核标准中记录关键事件（主要优点和主要缺 点）。通过记录，我们能够更好的发现问题，并责成改进，及时发现员工的点滴 进步，并给予认可，从而充分调动员工工作的积极性。3、公示考核结果 中心在考核结束后，在厂务公开栏里及时公布考核成绩，给各部门下发整改 通知书，使部门、员工认识到自己在考核期内主要的工作成绩与不足。月度预 兑现，年终总兑现，提高了干部职工的工作积极性和主观能动性，重点突出岗位 劳动和业绩贡献，员工的收入与其岗位责任、技术水平、劳动业绩挂钩，完全打 破了以往论资排辈、好坏一样、平均主义等诸多弊端，使绩效工资真正起到对职 工的激励作用，从而改进和提高工作效率。总体来说，中心XX年的绩效考核工作取得了令人满意的效果。绩效考核充分体 现了领导重视、全员参与、真抓实干。以绩效考核为契机，进一步完善了各种制 度、明确了岗位责任、理顺了工作关系、改进了工作中不规范的现象，提升了中 心的日常管理水平。同时，通过考核也进一步增强了职工的责任感，激发了职工 的工作热情。绩效考核结果也为评价各部门和职工XX年的业绩提供了依据。二、考核过程中存在的主要问题及整改措施1、部门绩效考核中的部分考核指标不够细化，没有充分结合生产经营目标任务。 整改措施：中心考核办公室将于XX年年底组织各专业考核组对五项考核表中的 考核指标进行修订，并组织各部门进行评审。2、部分考核小组人员不够专业，对考核标准还有待进一步学习和贯彻。整改措 施：对各专业考核组成员进行培训，并根据现工作实际、工作性质对部分人员进 行调整。3、员工绩效考核方面，在分公司二季度内控检查时提出：未明确将“个人道德 行为”纳入员工年度考评中；在个人绩效考核指标中“职业道德”指标不够细化。 整改措施：在XX年年末组织员工年度考评时，发通知将“个人道德行为”的内 容纳入中层干部和员工的综合考核表中；组织各部门根据岗位特点细化“员工绩 效考核表”中的考核指标，将“职业道德”细化到各指标中，XX年执行新考核 表。4、员工对绩效考核的认识还需进一步提高。整改措施：XX年通过多种形式对 中心员工进行培训，提高认识。XX年，中心绩效考核组将深入了解本单位的生产业务内容，充分结合生产经营 目标任务，不断完善对部门、员工的考核体系。从中心和职工的利益出发，进一 步修订绩效考核制度和岗位工作量化标准，认真做好员工、中层干部的绩效考核 工作，及时收集职工的建议和意见，相互沟通，做好解释、协调工作，使中心的 绩效管理工作更上一层楼。篇三：公司绩效考核总结提高对绩效考核工作的认识，实现全员观念的转变在全体员工中大力宣传绩效考核的理念。首先，人力资源部在推行绩效考核时， 根据绩效考核制度，要对绩效考核的发展、概念进行全员性宣传，使得绩效考核 深入人心。其次，通过强