目标与关键成果法（OKR）简介一、定义OKR（Objectives and Key Results ）即目标与关键成果法，是 一套明确和跟踪目标及其完成情况的管理工具和方法，由英特尔公司 发明。所谓OKR, O=Objective可以理解为企业目标，KR二Key Results 可以理解为关键结果。浓缩在一起就是“为确保达成企业目标的关键 结果分解与实施”。OKR的主要目标是明确公司和团队的“目标”以及明确每个目标 达成的可衡量的“关键结果”。一本关于OKR的书将OKR定义为“一 个重要的思考框架与不断发展的学科，旨在确保员工共同工作，并集 中精力做出可衡量的贡献。” OKR可以在整个组织中共享，这样团队 就可以在整个组织中明确目标，帮助协调和集中精力。二、理论来源OKR的理论来源实际是来自于麦格雷戈的人性假设的Y理论，即 人生来是主动的、积极的，也愿意承担责任。因此OKR在实施过程中 很重视员工的参与程度，比如在KR确定的过程中，上级只是将目标 告诉员工（员工也可以主动去查阅上级的目标）而不需要告诉员工具 体实现目标的措施和方法，而员工在知道目标后，可以根据自己的分 析和信息的掌握，自行列出措施和方法并与上司或同事讨论，最后形 成完成目标的KR，在执行过程中，员工也可以根据情况的变化在确保 目标不变的情况下对KR进行调整。这样就极大地将员工的工作积极 性和参与度调动起来，让员工有自己的地盘自己做主的自豪感。而KPI 的理论来源是来自于麦格雷戈的人性假设的 X 理论即人生来是懒惰 的、不愿意承担责任。所以 KPI 在执行过程中注重目标和措施的明确， 并要求员工强制执行，在执行过程中轻易不能修改，同时将员工的执 行结果与利益挂钩。三、发展过程OKR 的思路源自德鲁克的目标管理。1954 年，德鲁克提出了一个 具有划时代意义的概念目标管理 (Management?By?Objectives， 简称为MBO),它是德鲁克所发明的最重要、最有影响的概念，并已成 为当代管理体系的重要组成部分。它的核心思想是放弃命令驱动的管 理，拥抱目标驱动的管理。老福特坚持命令驱动管理的模式，结果福 特汽车公司濒临倒闭。经理人必须实施目标驱动的管理，这是德鲁克 给经理人的忠告。从根本上讲，目标管理把经理人的工作由控制下属 变成与下属一起设定客观标准和目标，让他们靠自己的积极性去完成 这些共同认可的衡量标准，促使被管理的经理人用目标和自我控制来 管理，也就是说，自我评估，而不是由外人来评估和控制。?德鲁克的 这个思路也是现代管理提倡的自组织、自管理的基础。?1976年左右，Intel为实现从存储器往处理器的转型，希望找到 一个方法，同步工作重心、统御工作目标，实现“上下同欲”。当时， 作为德鲁克忠诚信徒的安迪格拉夫，打着 “HOM(High?output?Management) ” 的 大 旗 ， 发 明 、 推 行 了 OKR。？John?Doerr因为当时在Intel效力，对这个工具深以为然。同 一 时 期 Oracle 的 老 板 Larry?Ellison ， 在 Oracle 搞 了 个 MOKRs（Mission,?Objectives,?and?Key?Results?（MOKRs）。?1999 年已经是知名风投 KPCB（KPCB 是一家投了无数知名科技企 业的极富盛名的机构）合伙人的John?Doerr，作为谷歌的董事，把这 套流程带给了谷歌的Larry和Sergey。经过几个季度的尝试和纠结， OKR在谷歌终于得以实施。由于0KR在谷歌成功实施，OKR方法被其它知名IT企业借鉴，这些公司包括Linkedin、Zynga等，OKR逐 渐受到越来越多的IT公司认同。后来，谷歌在所有它所投资的企业， 都要专门进行OKR系统的培训和实施。目前除了谷歌、英特尔、甲骨文、领英之外，国内的豌豆荚都开 始使用OKR的管理模式。四、实施方法1、引入方法OKR目标与关键成果法是以目标为起始点，在管理者制定出全企 业层面的总目标后，中层及基层主管、员工据以设定各自的部门目标 及个别目标，并把最宝贵的最接近一线最有感触的一线员工的见识、 建议、积累的经验方法等更多的纳入运营过程中发挥价值。 ?引进方 法有两种路径：?（1）“纵向引进”入部门试行：应选最易奏效的部门来试验。 比如销售部，因为销售部门的功效，容易以具体的目标表示出来，而 结果也易于测定，能用具体、定量的方式来计划。 ?（2）横向引进法：这是从经营管理层、监督层、作业层等企业各个层次中选择一个层次进行试行的一种引进方法。?2、实施标准步骤?（1）设定目标1）全员设定。公司、部门、管理者和员工均从战略开始设定自 己的年度目标和季度目标。?2）从上至下。目标的设立顺序应该是公司到部门到组到个人。 因为个人自己想做什么，和管理者想他做什么一般来说是不会完全相 同的。那他可以通过先查阅上层的目标，在自己想做的事情范围内找 到能对公司目标有利的部分，将他拿出来和自己的管理者进行讨论， 做权衡取舍。很有可能的是，自己想做的东西甚至会变成公司今后改 变的发展方向。?3）目标共识。目标必须是在管理者与员工直接充分沟通后的共 识，没有达成共识的目标不能算作目标，目标的设定以达成共识为终 点。?4）目标具体可衡量。例如，不能说笼统地说“我想让我的网站 更好”，而是要提出诸如“让网站速度加快30%”或者“融入度提升 15%”之类的具体目标；不能说“使gmail达到成功”而是“在9月 上线 gmail 并在 11 月有 100 万用户”。?5）有野心的目标。一般来说，1 为总分的评分，达到 0.6-0.7 是 较好的了，这样你才会不断为你的目标而奋斗，而不会出现期限不到 就完成目标的情况。?6）目标不能过多，员工通常每季度制定4到 6个，目标太多会令人焦头烂额。?（2）针对每个目标设定其KR（关键结果）？1）目标要有年度KRs，也有季度KRs。年度KRs统领全年，但并 非固定不变，而是可以及时调整，调整要经过批准；季度KRs则是一 旦确定就不能轻易改变的。 ?2）可以调整的是KRs，目标不能调整。措施和方法（KRs）可以 不断完善，且 KRs 的设定也应是管理者与员工直接充分沟通后的共 识，以员工确认为主。 ?3）KR是须具备的特点：必须是能直接实现目标的；必须具有进 取心、敢创新的，可以不是常规的；必须是以产出或者结果为基础的、 可衡量的，并设定评分标准；不能太多，一般每个目标的 KR 不超过 4 个；必须是和时间相联系的。 ?3）推进执行（从关键结果到“行动计划”）1）每项关键结果就会派生出一系列的任务，交给不同的同事负 责。 ?2）关键结果负责人就成了名符其实的项目经理，来组织协调大 伙。 ?3）关键结果的项目经理是团队非常重要的成员，他们应能够调 度和影响企业资源。如果他还不具备这个权力，就把这个权力给他 至少，项目经理和企业决策者之间应当保持绝对通畅的沟通。 ?（4）OKR 回顾，与绩效评估?1）每个员工在每个季度初需要确定自己本季度的？OKR，在一个 季度结束后需要根据自己这个季度的工作完成情况给?OKR?打分 这个打分过程只需花费几分钟时间，但结果不直接与绩效挂钩。？2）真正的绩效评估会在每半年公司会对全体员工进行一次，主要是?review （复核）员工过去半年的业绩，并根据评估的结果变更?Job?Ladder （业务职级）和薪酬。？3）所有的个人绩效评估的成就内容及级别都是全公司共享公开 的，一方面可以做到更为公平和透明，另一方面也给每位同事提供了 更好学习和成长自己的样本，激励大家在工作中更高质量的挑战和要 求自己。3、OKR 设置技巧（1）O 别设置太多?一个季度之多设定3个左右的0,每个0下面设定KR的指标也 最好别拆过 4 个。 ?保证每个人手上 OKR 工作单的篇幅都简介明了， 没有篇大论。 ?（2）?0需要有挑战性，KR必须具体。OKR的精髓就是鼓励员工突破自己的能力，都很容易就能达到的目标就不要写了，需要跳起来才能实现的 0，才是合格的 0。 ?打分有多重形式，有用数字打分的 0-1，1-5，也有像 LinkedIn 这种简明又有创意的公司，用颜色来打分。 ?最佳的 OKR 不一定是 100%完成，四分之三完成就很好。高分并 不一定受到表扬，如果本期目标制定野心不够，下期0KR制定则需要 调整。低分也不会受到指责，而是通过分析工作数据，找到下一季度 0KR 的改进办法。?(3) 跨部门合作要写进 OKR 清单里。?部门的0都能支撑公司的0，但是他们之间的关系有可能是必要 但不充分。?特别是市场、运营和产品技术部门，这些部门需要和得到多部门 的支持和认可，因此这些部门在制定OKR时应该提前和可能涉及的合 作部门沟通，把双方的工作写进彼此的OKR清单里。(4) 第一次使用OKR,就把它当成是沟通工具好了 ?切记，别急于将其用于考核员工和控制员工。五、适用情况1、互联网公司和高科技公司乔布斯曾说：1 个好的工程师能抵 1000 个一般的工程师。好的 工程师，他们的工作结果常常不能预料，但他们的内在动力对工作结 果影响很大。而用工时间、专利数量作为 KPI 的绩效管理方式，只能 让公司获得一堆昂贵却无用的的创新成果。而反过来，一套鼓励冒险 用自己的方式解决问题的管理方式会更对工程师这样的知识型工作 者的胃口。 ?2、中等规模以上的公司和层级较多的公司?就是在公司人数超过100人的时候引进0KR管理的。同时，相对 于扁平化的公司，那些层级多的公司更适合0 KR，它能解决部门之间 的内耗或者方向背离问题。 ?3、业务转型公司?这种公司，创新的压力都落在公司CEO 一个人身上，其他人都只 是执行。撇开一个人的创新能力不谈，转型期的决策失误给公司带来 的风险是致命的。更好的创新可能需要来自职阶末端的年轻公司人对 生意的理解，这些创意需要有机会被讨论，OKR就提供这样一个沟通 方式。六、与 KPI 的比较关键绩效指标(Key Performance Indicators,简称KPI),又称 主要绩效指标、重要绩效指标、绩效评核指标等，是指衡量一个管理 工作成效最重要的指标，是一项数据化管理的工具，必须是客观、可 衡量的绩效指标。这个名词往往用于财政、一般行政事务的衡量。是 将公司、员工、事务在某时期表现量化与质化的指标一种。KPI可以 使部门主管明确部门的主要责任，并以此为基础，明确部门人员的业 绩衡量指标。建立明确的切实可行的 KPI 体系，是做好绩效管理的关 键。关键绩效指标是用于衡量工作人员工作绩效表现的量化指标，是 绩效计划的重要组成部分。1、OKR与KPI的区别OKR与绩效考核分离，不直接与薪酬、晋升关联，强调KR （关键 结果）的量化而非0（目标）的量化，并且KR（关键结果）必须服从 O（目标），可以将KR（关键结果）看做达成O（目标）的一系列手段。 员工、团队、公司可以在执行过程中更改KR （关键结果），甚至鼓励 这样的思考，以确保KR （关键结果）始终服务于O （目标）。这样就 有效避免了执行过程与目标愿景的背离，也解决了 KPI目标无法制定 和测量的问题。与此同时，OKR定期促使员工、团队、公司进行思考，排列目标 和任务的优先级。在公开透明的氛围下，促进各层面沟通协同，使上 下集中精力为某几件重要工作而努力，并且形成了目标完成过程的监 督和衡量。如果KPI起到了激励员工努力工作的目的，那么OKR则进 一步保证了员工工作方向的正确。0-1的评分大致相当于完成任务的 百分比，不鼓励100%完成，不与直接利益挂钩，不涉及具体数字，并 不会给员工很大压力，也不会产生弄虚作假的现象。