全面成本管理思路一. 全面成本管理介绍公司经营的核心就是满足客户的同时，获得利益。持续获得利润是公司永续经营之根 本。满足客户取决于性能价格比，而价格决策来源于企业经营的成本。要降低企业经营的 成本，仅仅依靠经营层及成本人员是不够的。企业的全面成本管理体系（TCM）中要体现成本管理中的“三全性”-全员、全面、全 过程，从产品的生产管理组织流程每一个环节，每一个工艺、每一个部门、甚至生产现场 每一个工位操作工，都能参与到成本管理中；同时，强调成本管理的科学性与发挥全员参 与改善的主动性相结合，通过成本管理的科学性与全员参与改善的主动性，来达到经营层 的要求同基层部门的追求的一致性。推行全面成本管理体系（TCM ）不但要体现“三全性” （全员、全面、全过程），而且要将“科学的成本管理方法、主动参与、公司上下步调一致” 融入其中。因此，全面成本管理体系就是：以成本管理的科学性为依据，建立由全员参与 包含企业管理全过程的、全面的成本管理体系，并汇集全员智慧，发挥全员主动性，让各 部门全体员工自主改善不断降低成本，使经营层与各部门员工具有降低成本的一致性，谋 求在最低成本状态下，进行生产管理与组织运作。在整个成本管理过程中，成本管理体制建立及成本责任明确：二. 成本数据管理 全面成本管理中，成本数据管理是最基本的，没有合理的数据，无法系统的分析成本问题 所在。成本数据体现在“标准成本一控制实际成本T核算实际成本分析差异原因T成本 责任归属及改善措施”每一环节。日后我们的数据收集工作主要体现在生产制造部门，可能同以前的管理要求不一样，数 据要求会逐渐详细，这样在作成本分析时或拟定改善对策时更加有效。比如以前我们计人 员及设备效率指标较笼统，有的仅仅只有产量。影响制造成本的因素有：材料的采购价、 生产耗用料量、人员的工资、人员的工作效率及利用率、设备的工作效率及利用率、厂房 设备费用及其他耗费。生产制造成本占工厂正常生产经营成本，管理、销售、财务费用占 用额度，在原料采购这一块，采购可以帮助我们去收集原料的市场信息，我们可以利用专业知 识去推算供应商的利润水平，项目工程及品管可以提供相应的技术支持，共同评估采购品 的价值。在采购成本这一块，我们有没有占到很大的优势。是否能降低采购成本，如何降 低采购成本还请大家能一起探讨。在采购成本这一块没有很大的优势，在加工制造费用我们尽可能控制。一个企业的生 产经营规模一经形成，其费用水平基本比较稳定，加工制造费用里，除了动力费用（电费） 及一些生产消耗品，其他基本固定如：人员工资、厂房设备费用及其他（如办公试产）等 这些费用的降低，通常会牵涉到裁员及压缩生产经营规模等。对固定性的费用，通常通过提高其利用率的方式来降低单位产品的成本，同样一台设 备做同种产能高的我们都会认为其产品成本低。前期我们基本上把主要成本指标的评估控 制工作都放在生产人员及设备的利用率上面，一方面提高生产效率，另一方面降低辅助异 常工时。生产效率上去了，生产稳定了，说明我们的生产技术及管理技术也上去了，同时 材料的损耗也会相应的下降。如何提高我们的生产及管理技术，从哪些方面提高等还请大 家一起探讨！虽然生产效率上去了，生产稳定了，并不能说明我们生产技术很有竟争力，因这只是 同自已比，（我们以前的损耗是 8%，假设明年降到了 6%，外面很多厂都做到 5%）。在内部费用从表面看，虽然能压缩的空间不是很大，有些还是能通过各种方式压缩的， 如人员费用，我有60台加工机是否要全配人，有6条流水线是否要全配人？非生产部门的 人员工作是否有效？对于变动性质的电费能否通过其他方式降低小时耗电量？设计成本控制是制造业成本控制的前提，我们主要涉及的是模具设计，接下来就是对 模具设计制造成本与模具使用成本的评估，技术设计上能否改善或是压铸机上能否改善可 请大家讨论。品质成本主要是品质预防成本及品质失效成本，生产水平的提升会降低品质失效成本， 同时也会降低品质预防成本。以上都不是成本会计人员或是IE工程师的专长，在整个成本管理过程中，成本管理人员只是为大家提一些管理信息，很多东西，尤其在技术管理这一块，成本人员是较弱小的。三. 全面改善活动推动1. 营造良好的改善活动氛围，引导全员参与公司持续改善活动（改善提案制度） 2小组活动3 推动现场改善，减少现场浪费（ LP/JIP/TPS）1）杜决过量生产，2）杜绝待料、异常停工损失，降低生产辅助准备工时3）杜绝现场来回搬运损失工时4）规范员工操作动作，提高员工作业效率5）减少产品缺陷损失（产品报废太大）6）降低现场损耗7）消除工序之间重复无效作业8）设备性能的充分利用及改良9）加快工业自动化步阀4.推行工作流程改善