我国报业集团的核心竞争力缺失分析摘要本文试图从报业的管理体制、报业集团的法人身份、报业集团的 发展 战略、报业集团的核心人才、报业集团的创新能力五个方面对我国报业集团的核心竞争力缺失进行分析。关键词报业集团核心竞争力 传媒 经济2005年报业之所以遭遇“寒冬”，直接原因可认为在于其对广告经营依赖性太强，一旦政策出现波动。广告就要伤筋动骨，实质却是近20年来支撑我国报业发展的粗放式、数量型发展模式所蕴涵的增长驱动力量已基本释放完毕，随着报业市场逐渐成熟以及多元传播格局的快速形成，传统发展模式已不足以为报业经济提供强劲的增长动力，知识报业经济增幅下降到传统报业增长模式所能提供的正常的增长水平，但从更深一层次进行考虑，实际上则是我国报业集团的核心竞争力的缺失，其表现为报业集团之间信息内容的同质化，运作模式的同质化以及赢利模式的同质化，使报纸的经营成本和竞争成本不断加大。我国报业集团的核心竞争力的缺失的原因何在?本文试图从报业的管理体制、报业集团的法人身份、报业集团的发展战略、报业集团的核心人才、报业集团的创新能力五个方面对我国报业集团的核心竞争力缺失进行分析。一、报业的管理体制我国报业集团的核心竞争力缺失来自报业的管理体制，其中包括1过细过严的报业管理。长期以来，我国报业管理者的基本管理理念和管理态度都是立足于“管制”，而不是保障和支持，其表现为对报业管理的态度以禁止性和义务性为主，限制过严、过细。这种“守土有责”式的管理使得报纸尤其是那些以机关报为代表的报纸失去了宽松的成长环境，使报社记者在新闻报道时不敢放手，难以在报道水平的提高上集中精力，报业单位陷入到一种僵化的状态。随着报业经营活动的不断开展，管理部门对报业资产的使用权、干部人事的任免权、资产的收益分配权和经营管理权等自主权益进行严格的控制，使报业 企业 容易以行政的办法代替公司治理结构，形成企业官僚制，导致成本高企，效率低下。2落后的管理法规。2005年之前，我国的报刊管理主要依据的仍是多年前制定的报纸管理暂行条例和期刊管理暂行条例。这两个条例对报刊业的经营活动做出了许多限制。这些规定都是用来管理事业单位的，这种主要依靠行政手段进行管理的方式已经不符合我国报业集团市场化运作、产业化经营和企业化管理的现实需要。2005年12月1日，新闻出版总署颁布了报纸出版管理规定、期刊出版管理规定，废除了以往的暂行条例，虽然新的两条例提出了四大监管制度，但是其中很多条例仍然是急就章，并未完全回答报刊业体制改革中普遍关注的一些问题。对于目前我国的不少报业集团的子报子刊来说，已经开始从非营利组织向营利组织转变，因此，原来针对事业单位的管理法规和针对企业单位的管理法规都不能完全适应转变当中的 中国 报业的管理。3报业内部管理结构的失衡。经过多年的积累，中国报业积累了大量的资产，然而，在现行的报业体制下，却没有明确这些国有资产的代表者和管理者，报业集团的考核和监督也基本都在报社领导层进行，这使得报业集团的所有者、经营者和监督者三位一体，形成了利益的内部一致性，由于所有者与监督者的缺位，报社领导层的责任心和进取心只能靠党性和人格力量来保证。二、报业集团的法人身份我国报业集团的核心竞争力缺失来自于其法人身份的问题。报业集团的市场化的前提条件应首先明确报社的 法律 地位的身份属性，然而我国的报社却在应归属于事业单位法人还是企业单位法人中混乱不清。我国的单位的法人身份分为国家机关法人、事业单位法人和企业单位法人。事业单位指那些由行政部门领导，从事科教文卫及社会福利等服务行业的机构。1984年关于国务院各部门直属单位事业单位编制管理的实行方法(讨论稿)中表述为：“凡是为国家创造或改善生产条件，从事为国民经济、人民文化生活、增进社会福利等服务活动，不是以为国家积累资金为直接目的的单位，可定为事业单位，使用事业编制。”在国家统计局、人事部、劳动部、国家计委联合颁发的关于在劳动计划和统计中分企业、事业、机关单位的暂行规定(统制字1990304号)的通知中规定：“从事 教育 、文化 艺术 和广播电影电视事业”的单位属于事业单位编制序列。事业单位不以赢利(或积累资本)为直接目的，其工作成果与价值不直接或主要不表现为可以估量的物质形态或货币形态。于是，事业单位法人所从事的应当是纯公益性质的活动，一般不参与生产经营活动。而企业法人则是指由行政部门领导的，从事具体物质生产的，为国家直接创造利润和积累资金的独立机构。1979年，经中央有关部门批准，由人民日报等首都主要报纸率先实施的试行“事业单位、企业管理”政策目前已经成为中国报业现行的基本运行制度。中国报社在产业发展的初期是以“双重角色”的身份进入市场的。按照有关方面的规定，在我国目前组建的媒体集团中，报业集团、出版集团和广播电视集团仍属事业性质，发行集团和电影集团则属企业性质，于是，报业集团应该是事业单位法人的联合体，然而，报社的“事业单位，企业化管理”的模糊地位则使得报业集团究竟是从属于“企业单位法人”的联合体还是“事业单位法人”的联合体之间陷入困境。这是因为，首先，如果承认报社是“企业单位法人”。那么，就必须名正言顺地赋予其经营者以合法地位和权利，特别是企业的经营自主权；如果认为报社是“事业单位法人”，那就要拨付其充足的“事业经费”，不应让其自食其力或限期“断奶”。而现在的状况是，报社既不是真正意义上的“企业单位法人”，也不是真正意义上的“事业单位法人”。这样往住使报业集团(报社的联合体)的内部管理和外部管理陷入两难的境地，从而出现管理的真空和缺位。比如，按事业单位的性质，报业集团把社会利益放在第一位(因为所费是公费)；而按用企业管理的原则报业集团又应该有独立自主经营权和追求单位特殊利益的权利(因为生存和发展需要)，问题不仅在于这两种利益之间常常发生矛盾，还在于一些报业集团利用这个矛盾为自己应负的责任寻找托辞，甚至使两种利益都落空。其次，“事业单位”和“企业化管理”是两个性质完全不同的概念，“事业单位”的定性固化了报社的行政氛围、管理环境和工作模式，制约着报纸经营的运作和走向。而“企业化管理”和市场竞争的客观需要，却要求报社成为真正的市场主体，按照市场经济的 规律 办事。最后，按我国公司法和国家资产管理有关规定，资产只能授权给企业法人单位集团公司，并进行工商登记。这个规定意味着：第一，不能授给集团。因为集团只是一个多法人的联合体，其本身不是市场主体，不是企业法人，不能进行工商登记；第二，不能授给事业集团。我国报业集团现阶段仍定性为事业集团，而事业集团不是企业法人，不能授权经营，于是，报社的非企业法人属性在体制上使得报业集团在产权明晰、国有资产的授权经营上遭遇困境。三、报业集团的发展战略报业集团发展战略，指的是报业集团在分析外部环境和内部资源现状及其变化趋势的基础上，为自身在较长时期内的生存与发展而制定的，应用于集团整体，为集团设定总体目标以及相应实施方案的计划。报业集团的发展战略的主要职能是根据未来市场环境变化可能带来的机遇和风险的预测，制定和选择报业发展的重点业务方向变化和创新模式，组织各个方面的协调统一，以保证报业的整体效益和可持续发展。在传统的计划经济体制下，我国多数报社没有自己的发展战略，在进入市场经济之后。原有的僵化惯性思维和市场的驾驭能力、创新能力也严重不足，很多报业集团难以对市场的现状、潜力、政策发展和未来趋势有清晰的认识，因而无法形成合理有效的战略思维。而报业集团普遍缺乏战略意识，则导致传媒企业的发展往往误入歧途。首先，目前少数报业集团外，大部分报业集团都没有明确清晰可行的发展纲要。这归因于我国报业由国家垄断经营。在计划经济年代，报业的业务开支、运转费用，国家可以从财政中划拨。在这样的环境下，报业没有市场压力，可以心安理得地享受国家提供的一切福利，这样一种状况下，报业不需要考虑发展战略。改革开放以后，我国很多行业解除了国家垄断，走向了市场。但报业的改革却相对滞后，为了治散治滥，国家利用行政手段组建报业集团，人为地规定生产要素的流向，随着市场经济深入发展和加入WTO，我们的报业又进一步进行管理模式的改革，希望通过增强核心竞争力来促进报业的发展。从报业的发展 历史 可以看出，我国的报业是缺乏长远发展战略的，有的只是短期的调整与适应。其次，现在很多报业集团存在着相当多的短期行为，所谓短期行为，是指作为经济活动主体的报业集团为获得近期的、短暂的、自身的利益为动机而进行的经济行为，但是这些经济行为只能在相对短的时间内获得利益，对社会成员、对企业长远发展和社会环境均有较大的危害和影响。我国的报业集团的管理人员往往只对其在任时候的发行量、广告量、利润总额、宣传效益等可以作为其管理水平考核的指标青睐，而对集团长远发展的资产增长率，品牌价值等置之不顾。这一方面由于我国的报业集团隶属于一定的上级主管部门，对管理经营人员都是采取任期制和委派制，这种制度导致了报业经营管理人员追求短期效益最大化，缺乏长远规划，一朝“天子”一朝“臣”，一人一个思路等短期行为严重阻碍了传媒集团的长远发展。而一但出现些许失误，集团决策人员为了保住自己的职位，往往就会采取“蜗牛战术”收缩以静待变。然而，多数管理决策人员的成长都是要经历无数失败中才能锻炼出来的，但是在国内现有环境下往往容不得失败。一失败就被罚下场换人，导致的可能是新人由于缺乏必备的经验而再次出现新的失误。如此，也就成就不了真正能够经得起风浪、经验丰富的管理人才。而我国的报业集团没有建立起 现代 公司法人治理结构，从而使得报业集团的资产管理处于真空状态，因此对报业集团的资产的保值、增值也就无从谈起。这些都使得短期行为成为现存制度化的必然产物。最后，我国大部分报业集团缺乏核心战略。所谓核心战略指以核心能力的培育和提升为主导来选择与建构报业集团的核心战略，报业集团的核心战略受制于外部环境的判断和内部资源的认识两方面因素。我国近年来组建了大量的报业集团其表现主要为一种外部整合，这种外部整合很容易使得“外部竞争内部化”，突出的表现就是集团内部媒介的结构和定位不够合理和准确，从而导致“内耗性竞争”。目前这种现象在报业集团中已经不同程度地存在，可以肯定的是，随着我国报业外部整合与扩张的深入展开，这一问题将会更加突出的表现出来。要解决这一问题，就是要建构媒介的核心战略，即通过辨别和培育自己的核心竞争力来带动整体竞争力的提升，从而使各种竞争力因素得到有效的整合。四、报业集团的核心人才报业集团的人才结构不适应集团化 发展 的需要，一些具有市场观念的核心人才紧缺，特别是高级经营管理人才即谙熟市场 规律 、善于开拓的高管人才及多元化业务人才经营管理更是紧缺。据有关调查显示，目前国内共有5000多家新闻媒体，从业人员达55万人，但懂得媒体经营管理的人才却不到1，而作为领军人物的媒体管理精英更是少之甚少。从媒介经营管理队伍本身来看，有学者认为“国内媒体人敬业精神不够，这和竞争不激烈很有关系。就职业素养而言，并不全面，大多是采编人员出身，对经营一知半解。”报业集团之所以缺乏这方面的人才，与 中国 传媒管理体制上的特殊性有着密切相关，传媒经营管理者主要由新闻主管部门直接任免，很长时间里，存在重 政治 素养和业务素质、轻管理才能和经营才能的缺陷。报业集团核心人才紧缺，还与报业集团人才激励机制、决策机制以及执行机制运转不灵活相关。目前报业集团的制度下，核心人才难以得到有效的选拔与使用来源于体制的瓶颈，例如，西方发达国家的传媒集团的管理都依赖职业经理人，所谓职业经理人，就是指在股权、法人财产权、经营权分离的基础上，全面负责 企业 经营管理，对法人财产拥有经营权和管理权，承担法人财产的保值增值责任，个人获得年薪、股票期权等报酬，被企业聘任的经营管理专家。而对中国传媒业而言，媒体职业经理人的概念则要特殊和宽泛一些。长期以来，中国传媒业一直定位于“事业单位