如何提高绩效考核的成效第一讲导致绩效管理失败的六大原因(上)为什么多数绩效考评开始时轰轰烈烈，后来却以失败告终？各部门经理总是 抗拒绩效考评，怎么办？为什么在一些公司实施很成功的考评办法在本企业却行 不通？不实施绩效考评员工们都还工作如常，实施绩效考评反而矛盾重重、风波骤起企业应该如何提升绩效考评的实效？通过开放式调查发现，在 7000多位职业经理人面对的困难中，第一困难是 绩效考评，第二困难是制定纪律性薪酬方案，第三困难是留住人才。而且，不仅 是中国，国外的调查数据也显示绩效考评是企业比较头疼的问题。美国上市公司的高管中，仅有15%相信他们的业绩评估体系很好地帮助他们实现了经营目标， 有多达43%的管理者认为公司的绩效评估系统运作不良，成效不佳。还有大量 居中间位置的管理者认为公司的绩效评估系统既不是很好，也不是不好。那么，什么是绩效和绩效管理呢？绩效是指为了实现企业的总体目标，企业的各团队或个人所必须完成的业务成果， 也就是企业的各团队或个人所必须做的 事，可以这么说：只要有目标、组织、工作就必然存在绩效问题，总而言之，绩 效就是一切我们想要的东西。也可以说是结果，但如果某些因素相对于其他因素 而言，对结果有明显、直接的影响时，绩效的意义就与这些因素等同起来了。也 可以这样说，绩效首先是结果，当其他因素对结果的影响相对不变， 改变特定因 素能促进产生良好的结果时，控制这些因素就等于同时控制了绩效。绩效管理(Performa nee Man agemen)就是管理者确保企业各团队或个人的 日常工作活动及业务成果能够与总体目标的完成保持一致的一个过程，也就是 说，绩效管理是在目标与如何达到目标而达成共识的过程以及增强员工成功地达 到目标的管理方法。实际上，绩效管理是一个完整的系统，这个系统包括几个重 要的构件：目标、计划、辅导、教练、评价、检查、回报、反馈，仅盯住系统的 一个构件，是不能很好地发挥作用的。绩效管理的过程是一个循环的过程，共有四个阶段，第一阶段是绩效计划， 第二阶段是绩效实施，第三阶段是绩效考评，第四阶段是绩效的诊断辅导，这四个阶段结束后，绩效管理就会再回到另外一个循环。绩效计划 (Performanee Planning绩效计划主要是制定公司各部门的岗位指标和目标，就是某个岗位、某个部门应该用什么指标考核，应该达到什么样的目标，目标对不对？ 一个阶段的目标 能不能做好计划是这个目标能不能实现的关键。绩效计划是绩效管理系统中的第一个环节， 是启动绩效管理和实现绩效管理 战略目的的关键点。通常，制定绩效管理的主要依据是工作目标和工作职责，绩效管理是一项协作性管理活动，由工作执行者和管理者共同承担。同时，这也是一个连续的管理过程，而不是一个管理年度中的一两次活动。绩效实施(Managing Performanc实施阶段就是将计划予以实现的过程。制定了绩效计划之后，被评估者就开 始按照计划开展工作。绩效实施与管理，实质上就是管理者和员工双方持续的沟 通过程。这是一种双向的交互过程，它贯穿于绩效管理的整个过程。绩效考评(Performanee Appraisal)考评就是对实施结果进行跟踪记录的过程。 绩效评估是一个动态的持续的过 程，所以必须用系统的观念来考虑其在绩效管理系统中的作用。通常而言，绩效计划和沟通是绩效评估的基础。绩效诊断(Performanee Feedback绩效诊断的一个重要目的是发现员工工作中的问题并进行改进。 绩效反馈是 绩效诊断的后继工序。总之，绩效诊断不是为了评估而评估，诊断必须能激发员 工的发展并能整合为企业的成长。诊断就是判断到底做得如何，需要怎样改善的分析总结过程。绩效诊断辅导 就是反馈环节，在绩效管理过程中是非常关键的一环。绩效管理强调的是面对面， 通过这样的方式帮助员工了解自己的工作业绩及存在的问题， 既有利于个人的成 长，也有利于企业的发展。这种循环是一个上升式的循环，第二个阶段的计划目标往往应该比第一个阶 段的计划目标要高，如果前面计划订得太高，也可能需要在第二阶段适当地调低 一点。绩效考核很难，失败的概率很高，很多企业在没做绩效考核之前，大家还相 安无事，工作照常进行，可做了绩效考核之后，往往变成怨声四起，矛盾重重， 甚至带来一些负面的效果。是什么原因导致了绩效管理的失败？绩效管理的目的 是什么？怎么促成目标的实现？通过分析发现，导致绩效管理失败有六大原因。原因之一：绩效考评不考评绩效（一）很多企业的绩效考评不考评绩效，例如在很多企业中，绩效考核分成工作能 力、工作态度、工作业绩、工作绩效等项目，每一项又分成若干小项。那么，德 勤品德考评、职业生涯规划、工作能力及工作态度与绩效考核之间有什么关系？ 甚至有的大企业也在犯这样的错误。如下表所示：【案例】某企业的绩效考评表设计如下：表1-1 行政人员考评表姓名：部门：工号：考核期间：年 月 日年 月 日评价因素对评价期间工作成绩的评价要点优良中可劣得分复核15 1312 10976 4301.工 作 态 度A.遵守公司制度和上级指示严格遵守偶尔违反有时违反经常违反从不遵守B.工作积极主动， 责任心强一贯如此相当好较好尚可差C.忠于职守，吃 苦耐劳、任劳任怨一贯如此相当好较好尚可差D.主动学习新知 识、新技术、新政 策规定很主动较主动一般偶需督促时常需督促E.虚心地听取他 人意见，与同事同 心协力虚心接受、全力配合较能接 受、主动 配合基本接受、肯于协助尚可不愿接受及配合F、不打乱工作秩 序，不妨碍他人工 作一贯如此相当好较好偶有发生时常发生G岀勤状况（病 假、事假）全勤3天以内4 6天79天10天以上2工作能力A、工作计划制定 适当（计划性）完全能按计划执 行基本能按计划执行误差较小变动较大差距太大 无法完成B、专业知识、政 策法规的掌握程 度（专业知识）精通熟练技能提高较快尚可技能生 疏，掌握 较慢C.正确理解工作 内容（理解能力）完全理解无须指占八、较好理 解，稍加 指点基本理解，还需经常指点大致理解，还需 详细指点无法理解需每步指 占八、D.做好事前的准 备工作（准备工 作）准备充足、全面基本准备就绪事前稍加准备准备工作还需加强未做任何准备E.及时与同事及 协作者取得联系， 使工作顺利进行（协作能力）积极联系，主动配合较为主动较好尚可差F.在工作中熟练 程度和技能有较 大提高精通熟练技能提高较快尚可技能生 疏，掌握 较慢G.善于掌握新知 识、新技术，并运 用到工作中（学习 能力）善于掌握能很快掌握能较快掌握基本能够掌握不能掌握H善于总结工作 中的问题，改进工 作方法，提岀合理 化建议善于总结，时常提岀主动改进一般能按要求提岀改进方案按部就 班，不求 改进I、工作中发现问 题能及时联系、汇 报并主动解决严格遵守基本遵守能够配合协助解决问题拖延较长不汇报不解决3.工 作 绩 效A工作方法合理， 时间和经费的使 用十分有效，工作 效率高很有效效率较高一般尚可欠佳B、工作中没有半 途而废、不了了之 和造成后遗症的 现象一贯如此相当好较好尚可差C.日常业务处理 得当，工作差错 少，经常保持良好 的成绩一贯如此相当好较好尚可差D.迅速、恰当地 处理工作中的失 败及临时追加任 务完成的不错较好完成基本完成尚能完成无法完成评部门意见公司意见总分语表1-2 管理人员考评表姓名：部门：工号：考核期间： 年 月曰 年 月曰评价因素对评价期间工作成绩的评价要点优良中可劣得分核查权重(%)加权 得分加权平均141210861.勤务态 度a.把工作放在第一位，努力工作b.对新工作表现岀积极态度c.忠于职守，严守岗位d.对部下的过失勇于承担责任2.业务工 作a.正确理解工作指示和方针，制定适 当的实施计划b.按照部下的能力和个性合理分配 工作c.及时与有关部门进行必要的工作 联系d.在工作中始终保持协作态度，顺利 推动工作3.管理监督a.在人事关系方面部下没有不满或 怨言b.善于放手让部下去工作，鼓励他们 乐于协作的精神c.十分注意工作现场的安全卫生和 整理整顿工作d.妥善处理工作中的失败和临时追加的工作任务4.指导协 调a.经常注意保持提高部下的劳动积 极性b.主动努力改善工作和提高效率c.积极训练、教育部下，提高他们的 技能和素质d.注意与其他部门的关系，使工作协 调进行5.总结报告a.正确认识工作意义，及时提出合理 化建议b.工作方法正确，时间与费用使用得 合理有效c.工作成绩达到预期目标或计划要 求d.工作总结汇报及时、准确、真实直接领导意见评语总分签名：人力资源经理意见签名：公司领导意见签名：表1-3技术人员绩效考评表评价因素评价要点权重分值及标准基准个人得分全部要素占八、129630加权前加权后工作态度忠于职守、吃苦耐劳、任劳任怨20%20%一贯如此相当尚可欠佳差6遵守公司规章制度， 有效利用工作时间10%严格遵守偶尔违反有时违反经常违反从不遵守9团队精神30%很好好尚可欠佳差9虚心好学，不骄不躁20%非常相当一般欠佳自以为是6有始有终，不半途而 废。