编号：国家职业资格全国统一鉴定（国家职业资格二级）企业人力资源管理师论文题目：绩效考评存在的问题与对策绩效考评存在的问题与对策摘要：绩效考评作为提高公司和员工绩效的重要工具，在人力资源管理工作 中显得越来越重要。绩效考评是加薪、晋升和培训工作的重要依据。有效的绩效 考评，可让员工自己了解在工作中哪些方面已有提高，哪些方面还存在不足。绩 效考评是人力资源管理的重要方法和手段之一，已在许多公司中广泛运用，公司 每年都会对各部门、各岗位进行相应的绩效考评，起到了一定作用，但真正达到 良好效果的并不多见。针对公司绩效考评中存在的各种问题，应梳理并完善公司 各层级、各部门、各岗位的职务说明书、建立完善的绩效考评体系、考评制度、 考评标准、考评流程、考评周期、考评工具、考评评估、考评反馈、考评沟通、 考评运用。分析了绩效考评的现状、绩效考评存在的问题和产生绩效考评问题的 原因，并针对这些问题和产生问题的原因提出了有效的绩效考评对策。关键词：绩效 、绩效管理、绩效考评 绩效管理是公司激励体制的基础和人力资源管理的关键，已受到越来越多公 司的高度重视和运用。现实中越来越多的公司实施了绩效管理，但较多公司遇到 同样的问题，就是绩效管理的制度、方案、标准、流程、工具推行效果不佳，结 果导致公司花费了大量的人力、时间和精力，却做了一堆的绩效考评无用功，造 成员工害怕绩效考评、部门经理应付绩效考评、高层领导重视参与绩效考评不到 位、人力资源部门推行绩效考评伤透脑筋。绩效管理不根据本公司的实际情况， 照搬照抄其他行业、其他公司成熟的绩效考评制度、绩效考评工具等现象，常常 会令公司不自觉地陷入误区，导致公司绩效管理体系存在着诸多的不足。一、绩效相关基本概念（一）绩效是指员工在工作过程中所表现出来的与组织目标相关的并且能够 被评价的工作业绩、工作能力和工作态度，其中工作业绩就是指工作的结果，工 作能力和工作态度则是指工作的行为。绩效是基于工作而产生的,与员工的工作 过程直接联系在一起。（二）绩效管理是为了达成组织的目标，通过持续开放的沟通过程，形成组 织目标所预期的利益和产出，并推动团队和个人做出有利于目标达成的行为。通 过对公司战略的建立、目标分解、业绩评价与业绩分析，并将绩效成绩用于公司 日常管理活动中，以激励员工绩效持续改进并最终实现公司战略以及目标的一种 管理活动。绩效管理是由计划绩效、监控绩效、考评绩效（绩效考评）和反馈绩 效组成的一个系统。（三）绩效考评是一种正式的员工评估制度，它通过系统的方法、原理来评 定和测量员工在职务上的工作行为和工作效果，它是公司管理者与员工之间进行 管理沟通的一项重要活动。绩效考评的结果可以直接影响到薪酬调整、奖金发放 及职务升降等诸多与员工相关的切身利益，其最终目的是改善员工的工作表现， 在实现公司经营目标的同时，提高员工的满意程度和未来的成就感，最终达到公 司和个人发展的“双赢”。绩效考评作为人力资源管理的一项重要内容发挥着重要的作用，它是公司充 分利用资源、培育核心竞争力、获取竞争优势的重要途径，这对公司实现制度性 的可持续发展起着显著作用。二、绩效考评流程（一）人力资源部和各业务部门制订绩效管理制度、绩效考评实施办法、绩 效考评工具。（二）员工以本人的实际业绩与行为事实为依据，对本人逐项评分。（三）直接主管以员工的实际业绩与行为事实为依据，对员工逐项评分并写 评语。（四）业务部门或职能部门进行综合评核打分，总评核后直接主管将考评结 果告之员工。（五）直接主管与员工进行绩效面谈，并提出改进意见。如员工本人不同意 主管考评意见，可向上一级主管提出申诉并由上一级主管做出最终考评。员工应 理解和服从考评结果。（六）季度或半年绩效考评时，各业务部或职能部仅向人力资源部递送绩效 考评分汇总表，考评表存在各业务部或职能部门。年终考评时，应将年度绩效考 评表和考评分数汇总表一并送交人力资源部。（七）员工的年终考评分数汇总表交给人力资源部存档，人力资源部对年终 考评结果做出分类统计分析，报主管总经理签核。三、绩效考评方法公司在采用绩效管理考评方法时，应根据公司的环境和条件，以及各类岗位 人员的特点，选择以下的考评方法：（一）按具体形式区分的考评方法：1、量表评定法；2、混合标准尺度法；3、 书面法。（二）根据绩效考评的内容不同，行为导向型主观考评方法可将绩效考评分 为品质主导型、行为主导型和效果主导型三种类型。（三）行为导向型的客观考评方法：1、关键事件法；2、行为观察量表法；3、 行为定点量表法；4、硬性分配法；5、排队法；6、加权选择量表法。（四）按照员工的工作成果进行考评的方法：1、目标管理法；2、绩效标准 法；3、直接指标法；4、成绩记录法。（五）综合型绩效考评方法：1、图解式评价量表法；2、合成考评法；3、日 清日结法；4、评价中心法。四、绩效考评的目的和意义（一）绩效考评的目的 绩效考评的最终目的是通过绩效考评评估清楚员工的工作能力、工作业绩和 工作表现，同时改进了员工的工作行为，达到提升公司的整体绩效。（二）绩效考评的意义绩效考评评估与公司的业务发展战略、组织结构设置、人力资源优化配置、 经营管理息息相关。它的出发点和终点是实现公司的整体绩效目标，使公司更好 地稳步健康发展。绩效考评针对公司不同层次不各部门各岗位对绩效考评的标准 方式和指标的要求都有所不同。绩效考评有它的时限性，公司可以按照月度、季 度、年度定期进行，也可以不定期进行。因此公司要选择最适合自身情况的绩效 考评制度、考评方法、考评流程和考评标准，绩效考评就成为了有效的管理手段 和工具，成为了员工的“良师益友”。所以，通过有效合理的绩效考评可以发挥 以下的四大作用：1、上级主管不必介入所有的具体工作中，只需指导、跟踪、落实好本部门 员工的绩效组织实施。2、减少员工之间因职责不明而产生的工作失误、工作不到位，减少出现当 上级主管需要信息是没有信息的局面。3、通过帮助找到员工工作效率低下的原因，减少错误和偏差，有针对性地 帮助员工改进绩效考评中的不足和工作中存在的问题。4、通过定期组织员工每次绩效考评结果的沟通反馈，让员工更好的了解到 自己的长处和不足，激发员工的工作积极性、主动性和创新性，扬长避短，努力 学习，不断进步。五、绩效考评的现状绩效考评是公司管理中的热门话题。实施绩效考评的公司，一谈到绩效考评， 有的欢喜，有的忧愁，有的摇头。欢喜的是少数，忧愁的是多数。我们看一组数 据；被调查的200 家外资公司中，95%的自认为有绩效管理体系，其中 60%感觉有 效；而被调查的国内 600 家民营公司中，30%的自认为有绩效管理系统，其中却 有 85% 都感觉不尽人意。因此，通过调查公司绩效考评的现状主要表现有以下几 个方面：（一）绩效考评流于形式 公司各部门的年终绩效评估是流于形式，其根本原因是管理者应付了事、绩 效目标难以衡量、没有可靠信息支持、错误的观念、管理者缺乏相关的培训、拉 不下面子、对数字成绩斤斤计较，对评估结果没有沟通，而且打分标准不一，只 问结果不问过程等。（二）绩效考评未必提高了绩效 每到了年底，公司各部门领导都忙着写总结、做计划，不管员工还是领导都 要考评，同事间的评比，上级对下级的考评。考评的目的是提高绩效，可是如果 操作不公平或流于形式，结果往往是弄得人心惶惶，根本没有达到提高绩效的目 的。如果公司把评比的比重放得比较大，没有把真正的绩效管理、绩效考评提升 到公司整个的经营管理过程中去，不管在方法上还是在具体的实践中都没有达到 所期望的水准。考评肯定能提高绩效吗？答案是不一定的。（三）绩效考评有待推广 虽然绩效考评受到了越来越多的重视，很多公司都将这一机制引入到了自己 的管理实践中，以期实现对人力资源的充分开发和利用，但是在具体的实施过程 中，相当一部分公司绩效考评导入的效果却不是很理想，并没有达到预期的目的。六、绩效考评中存在的问题一个好的绩效考评体系确实有助于提高经营管理者的决策水平，改善公司员 工的工作绩效和职业素质，提高公司的绩效水平和管理水平，促进公司战略的实 施和目标的实现。现实中公司即使有一套良好的绩效考评系统，却往往因为评估者、考评内容、 考评标准、考评方法等原因造成的偏误，影响了绩效考评工作的有效实施，严重 地削弱了绩效考评应起的作用。公司虽有一套完备的绩效考评制度，也运用了绩效考评的结果。但由于绩效 考评中存在的各种问题，大大减弱了绩效考评在工作中应起的作用。（一）没做好岗位分析和岗位职务说明书。在实际工作中，为了减少管理成 本，公司并不是将所有岗位职责要求都作为考评指标，而是根据公司经营目标选 择关键绩效指标作为绩效考评指标，这样很容易导致绩效考评指标的过粗、岗位 职责模糊、工作规范不明确等一系列问题出现。（二）绩效考评执行力度不到位。从上至下执行力度不够和绩效考评执行不 到位是许多公司绩效考评失败的重要原因，绩效考评也是如此，再好的考评制度 不能很好地执行也是白费精力，而造成绩效考评执行力下降的主要原因有： 1、 绩效考评相关培训不充分；2、绩效考评指标本身设置的不合理；3、人际关系因 素的影响；4、各部门、上下级沟通机制不完善；5、“对事先对人”的惯性与文 化。（三）绩效考评思想未做好宣传。公司绩效管理思想只被几个中高层管理人 员所掌握，没有在基层得到真正的学习宣传和推广，在执行过程中必然会出现许 多这样那样的问题，甚至有些部门认为绩效考评是人力资源部的事情，与他部门 无关。同时，在绩效考评体系的设计上，有些过于追求一步到位的指标设计，而 没有考虑公司的实际情况，从而使部分考评在实际操作中很难起到效果。（四）绩效考评未做好沟通反馈，结果没有合理利用，首先容易出现根本没 有将考评信息进行反馈，考评工作成为走过场，考评结果的人为操作性较大等； 其次，部分单位没有将考评结果及其对考评结果的解释反馈给员工，致使员工无 从知道自己的真实情况，也无从改进。（五）考评者主观上的偏误1、绩效考评过宽或过严偏误。评估者可能对各种评估因素和外界环境缺乏 了解，或者由于个人原因，对所有的评估者给予过高或过低的评价，从而造成过 宽或过严偏误。过宽了会使考评流于形式，同时使员工自我感觉良好，缺乏进取 的动力，过严了会打击员工的积极性，自我消沉，也会削弱考评的效果。2、趋中偏误。评估者对大多数被评估者，不论他们的工作表现的差异，都 给予极为接近的评级，从而造成趋中偏误。其原因可能是评估者不愿得罪人或避 免发生争议，也可能是对部属的工作表现好坏不是很清楚，只好采取趋中评级。3、晕轮效应偏误。在绩效考评工作中主要表现是：考评者往往带来某种成 见来评定，或者凭着最初、最近印象来评定员工绩效。这种偏误主要是由于缺乏 明确、详尽的评价标准，或考评者没能按照评价标准进行评定造成的。4、刻板印象偏误、优先效应或近期效应偏误。这类效应可谓“以时点代时 段”，“只见树木，不见森林”。（六）考评者客观上的偏误主要体现在三个方面：一是组织方面没有根据本公司本部门的实际情况实施 绩效考评；二是主管领导方面重视绩效考评的力度不到位；三是员工方面对绩效 考评的认识、理解、态度不到位。（七）考评指标偏误主要表现在：目标迷失于路线错误，定量或容易量化，全面的指标体系，单 一的财务指标，指标量化到部门，系统重于管理者。七、绩效考评问题出现的原因（一）公司高层对通过绩效考评要解决什么问题？绩效考评工作要达到什么 目的？缺乏全面系统的认识。（二）绩效考评制度、流程、标准的设计不科学。1、绩效考评制度、流程、标准的制定不严谨。绩效考评标准应该根据员工 的工作职能来设