9271摩尔顿公司薪酬管理方案成伟管理顾问公司二零零四年四月DOC格式.第一章引言第二章第三章第四章第五章摩尔顿公司薪酬管理诊断结论薪酬设计理念、方针思路和策略薪酬管理方案薪酬总额测算第一章 引言在摩尔顿公司管理咨询服务的整体框架中，薪酬设计是其中重要的组成部分。“薪酬”是现代人力资源管理中的新概念。市场经济体制在国建立以后，除员工 固定收入以外，浮动收入和其他形式的收入（如实物、服务及其他无形收入等）在员 工总体收入构成中的地位和作用日益增强，“薪酬”的概念更为准确、完整地反映了 当前企业员工收入管理的现实。现代人力资源管理理论认为，公正、合理的薪酬既是企业为员工的体力劳动和 脑力劳动付出所给予的价值回报，同时也是企业稳定员工团队，调动员工积极性的重 要手段。建立在劳资双方互惠原则基础上的薪酬体系才能真正促进企业的均衡、快速、 持续发展。随着新经济时代的到来和企业管理的不断变革，薪酬体系设计也在不断创新。这 一创新趋势不仅体现在对员工收入正确分配的探索中，更重要的是研究如何通过薪酬 体系设计最大限度地调动员工的积极性并以此为基础实现企业的经营管理目标。在摩尔顿公司管理咨询服务的全部容中，薪酬设计是至关重要的课题之一。第二章 摩尔顿公司薪酬管理诊断结论在薪酬管理诊断过程中，我们对摩尔顿公司的管理人员和其他有关人员进行了针 对性访谈。经过多方调研，我们提出对摩尔顿公司现行薪酬管理体系的诊断意见如下：一、总体薪酬水平偏低，分配不透明摩尔顿公司员工的总体薪酬水平偏低，在长江三角洲地区缺乏外部竞争性。从我 们对管理人员和普通员工的组织诊断问卷的答题统计结果中得知，在战略、组织、文 化、沟通、领导、工作、员工关系、薪酬福利、升迁和发展、管理共十个层面的问题 中，薪酬福利层面的总平均得分是最低的，员工普遍抱怨薪酬偏低，这在低层管理人 员和普通员工中表现更加明显。另外，我们从对管理人员的访谈中得知，管理人员和公司谈薪酬的方式都是与老 板直接沟通，缺少规的薪酬体系框架，操作上很不规。摩尔顿公司现行薪酬福利体系 存在一定的部不公平问题，员工普遍反映公司对员工贡献的大小没有统一的评价标 准、工资和奖金政策不透明。二、岗位序列模糊摩尔顿公司目前的岗位序列十分模糊一一全公司总计40多个岗位基本上是根据 具体工作需要和行业管理经验设置的，缺乏有组织、有系统的总体策划。岗位序列模 糊造成人员成长途径不明确，职业生涯规划不清晰，员工积极性低。岗位设置工作中往往“一事一议”，仅仅关注具体工作“点”的需求，对部门管 理“面”需求的考虑不足，对企业管理全局的统筹更是远远未能顾及；存在岗位名称 不规、不统一的情况；因人设岗、因人设事的情况也有出现，导致公司与各部门之间、 各部门与各部门之间以及各部门部的工作负责关系和工作协作关系处于相当程度的 无序状态，严重影响了企业生产、经营、管理工作的效率和效果，给员工薪酬管理的 正常、有序地开展制造了许多障碍。三、静态薪资管理缺乏依据摩尔顿公司现行薪酬管理体系仅仅将企业最高岗位与最低岗位的静态薪资等级差确定在7倍左右，缺乏进一步的细分和梳理，与规化的薪酬管理模式相距甚远。静 态薪酬的现实差距未能体现出不同岗位对于企业的相对价值，更未体现出相同岗位中 不同能力/素质的任职者对于企业的相对价值。不少员工静态薪资确认的依据不充分， 对员工想当然的素质判断，使企业薪酬管理的价值取向发生错位，造成了薪酬管理事 实上的不公，挫伤了广大员工的工作积极性和创造性。四、动态薪资管理软弱无力由于长期以来缺乏科学的目标绩效考评体系，除计件工人外，摩尔顿公司其他员 工的实际收入始终以静态薪资为主体，动态薪资在薪酬总额中的比重和在薪酬管理中 的地位微不足道。一些所谓的动态工资由于过于容易获取、没有进行有效评估或常常未能得到认真 评估，在具体管理中也逐渐演变成“人人有份”、“同级平均”的静态工资，失去了对 员工的评价和激励效用；由于缺乏规的岗位标准和量化的评价依据，年终奖透明度低， 使动态薪资的实际功能大打折扣，各级员工主动改进自我业绩和行为的动力明显不足。五、人态薪资管理粗放人态薪资包括社会保险、津贴/补贴和其他福利，是企业薪酬管理的重要组成部 分，对满足员工多方面、多层次的物质和精神需求，稳定和激励员工团队具有不可忽 视的重大意义。遗憾的是，目前摩尔顿公司人态薪资的管理还处于非常粗放的管理阶段，管理基 础十分薄弱，根本原因在于缺乏统一价值观的指导下的人态薪资通盘设计。很多人态 薪资项目缺乏具体管理标准甚至起码的文字依据 这就使人态薪资成为企业薪酬 管理体系中费用效果比最差的领域，造成企业管理资源的浪费。六、工资调整凭感觉，缺乏明确的评价依据据访谈调查得知，由于缺少科学的薪酬管理体系，目前公司员工的薪酬调整主要 是直接主管凭感觉，或根据工作年限提出为下属员工增加100、200元不等的工资建 议，再由高层主管直接审批通过，造成工资增长评价机制不透明，激励作用不明显， 工资能涨不能降的局面。综上所述，摩尔顿公司目前的薪酬管理体系中存在着极大隐患，它阻碍着企业的 长期、健康发展的步伐。只有进行科学、系统、持续的薪酬管理体系改革，才能有效 提升摩尔顿公司薪酬管理乃至整个人力资源管理的水准，消除部潜在危机，顺利实现 企业的跨越式发展。第三章薪酬设计理念、方针、思路和策略在摩尔顿公司管理咨询服务中，我们针对摩尔顿公司现行薪酬体系中的存在的缺陷和不足提出了全新的薪酬设计理念、方针、思路和策略。一、薪酬设计理念摩尔顿公司的薪酬设计以维护和发展摩尔顿公司的核心价值观为目标，忠实服务 于企业的愿景、使命和五年总体发展战略的达成。通过薪酬设计吸引和稳定优秀的员 工群体、促进各级员工不断提升自身的专业素质和综合绩效、最大限度优化企业薪酬 管理费用效果比并在此基础上实现企业各阶段的经营发展目标。二、薪酬设计方针摩尔顿公司的薪酬设计将薪酬管理的各项容全部归并到静态薪资、动态薪资和人 态薪资的管理框架中，根据企业财务、经营管理现状以及同地区、同类企业的薪酬管 理状况确定企业的薪酬结构和标准。三、薪酬设计思路摩尔顿公司的薪酬设计思路遵循以下大原则：（一）外部竞争力原则摩尔顿公司的薪酬管理遵循外部竞争力原则，将关键岗位员工的薪酬收入总额确 定为同地区同类企业（同行业、同性质、同规模和相同发展阶段的企业）中等或以上 水平。同时，在薪酬结构、薪酬容、薪酬形式、薪酬比例、薪酬支付和薪酬调整方面 保持强大的外部竞争力。（二）部公平原则摩尔顿公司的薪酬管理遵循部公平原则，在岗位分析和任职者能力/素质考察的 基础上，以求公正评价每个岗位及每位任职者对于企业的相对价值，并为各级员工提 供公平的竞争和发展机会，促使广大员工努力提升自身综合素质，为企业的可持续发 展创造良好的条件。（三）业绩导向原则摩尔顿公司的薪酬管理遵循业绩导向原则，强调建立在目标绩效考评基础上的动 态薪资在薪酬总额中的合理比例，确保动态薪资在员工薪酬管理中的重要地位和重要 作用，促使员工不断调整自身的价值取向、改进自身的工作态度和工作行为、提升自 身的工作业绩，为企业经营管理目标的实现奠定坚实的基础。（四）合法性原则摩尔顿公司的薪酬管理遵循合法性原则，关注国家薪酬管理的各项政策、法规， 重视维护企业和员工双方的各项合法权益，重视企业部凝聚力和外部知名度/美誉度 的提升，重视打造优质的企业发展外环境。（五）简洁性原则摩尔顿公司的薪酬管理遵循简洁性原则，将薪酬管理的各项容在科学、实用基础 上全部纳入三态薪资的管理畴，从根本上保证了企业薪酬管理的效率和效果。四、薪酬设计策略（一）静态薪资策略静态薪资向企业中、高层管理岗位及其他关键岗位（特别是关键技术类岗位）倾 斜；同时，向相同岗位中能力/素质优秀的任职者倾斜。（二）动态薪资策略动态薪资向月和年度目标绩效考评成绩优秀者倾斜。（三）人态薪资策略在成本总额控制的前提下，优化人态薪资的结构、容和形式，有效满足各级员工 （特别是关键岗位员工）多方面、多层次的物质需求和精神需求。人态薪资向企业高 层管理人员和在企业工作时间较长的任职者倾斜。（四）价值分配策略确保年度动态薪资在动态薪酬总额中的合理比例，维持并逐步增强对各级员工的 长期激励效应。第四章 薪酬管理方案我们根据摩尔顿公司薪酬管理诊断结论为其设计了针对性的“三态”薪酬管理方 案，该方案适用于摩尔顿公司全体计时岗位员工。方案具体容如下：特殊说明：1、本方案不包括年终对特殊贡献人员的公司特别奖励；也不适用于特殊人才的 特殊激励办法。2、如果某人同时兼任高低两个岗位时，在薪酬框架中就高不就低。一、薪酬体系摩尔顿公司的薪酬体系由静态薪资、动态薪资和人态薪资三部分构成。（一）静态薪资（职能薪资）根据岗位分析结果和任职者个人能力/素质状况确定。（二）动态薪资（奖金）根据任职者目标绩效考评（KPI）成绩确定。（三）人态薪资包括津贴/补贴、社会保险和其他福利等1、津贴/补贴-根据员工具体的工作环境/工作条件或员工实际生活需要确定；2、社会保险-根据省/慈溪市劳动人事管理法律法规和员工静态薪资基数确定；3、其他福利-根据员工实际工作、生活和个人发展需要按企业制度确定。二、岗位分析通过系统、科学的岗位分析明确企业全部岗位的职责权限和任职资格，在此基础 上将全部岗位的职责权限和任职资格等核心要素，归纳为岗位说明书，通过对核心要 素的全面评价确定各个岗位对于企业的相对价值，根据分析结果，结合企业实际状况 将各岗位划分为不同的序列和不同的职等、职级。三、岗位序列根据企业各类岗位工作性质和工作容的不同，摩尔顿公司的全部岗位划分为4个 岗位序列：（一）管理序列（二）技术序列（三）业务序列（四）一般序列四、职等与职级根据岗位和员工资格/素质分析的结果，4个岗位序列分别划分为3至4个职等； 每一职等划分为3至9个职级。（一）管理序列管理序列分为4个职等（不含董事长）：职等一：总经理（1-3职级）职等二：副总经理、总监、总经理助理、助理副总、助理总监（3-8职级）职等三：副总助理、经理、主任、助理经理、车间主任（8-16职级）职等四：组长、经理助理、车间主任助理、项目主管（16-22职级）职等一分为3个职级，职等二分为6个职级，职等三分为9个职级，职等四分为7个职级。每一相临职等之间有1个交叉职级。管理序列月平均薪资总额一览表职等职级总经理副总经理、总 监、总经理助 理、助理副总助理总监副总助理、经 理、主任、助 ，理经理、车间 主任组长、经理助 理、车间主任 助理、项目主 管月平均薪资总额112000一210000380004720056400管理系列职等薪资总额变动曲线（二）技术序列技术序列分为4个职等：职等一：高级设计师、高级工程师、高级会计师（5-8职级）职等二：设计师、工程师、会计师、高级手摸师（8-14职级）职等三：手模师、助理会计师、技术员、品保工程员、产品测试员、品保系统员、标准制定员（14-19职级）职等四：打样员、进料检验员、制程检验员、成品检验员、会计员、网络管理员（19-24 职级）职等一分为4个职级，职等二分为7个职级，职等三分为6个职级，职等四分为6