战略目标的设定方法和技术企业战略目标的制定，不仅要以企业的经营方向为依据， 还要 受企业内外部环境和企业高层管理者价值观等因素的 制约。战略目标 的制定，需要规范制定过程，优化设定方法 和技术。一、战略目标的制定过程 战略目标是选择战略方案的依据，战 略方案是实现战略 目标而采取的行动，两者的时间跨度应该是一致 的。为使战 略目标与战略方案有机地结合起来，制定战略目标一般需 要 经历调查研究、拟定目标、评价论证和目标决断这样四个具 体步 骤。（一）调查研究 在制定企业战略目标之前，必须进行调查研究 工作。但 是，在进入确定战略目标的工作中，还必须对已经作过的调 查研究成果进行复核，进一步整理研究，将机会和威胁、长 处与短 处、优势与劣势（甚或“死穴”）、自身与对手、企业与 环境、需求 与资源、现在与未来等综合加以对比，弄清他们 之间的关系，为确定调查研究既要全面，又要突出重点。为确定战略而进行 的调查 研究，不同于其他类型的调查研究，其侧重点是企业 与外部环境的关 系，以及对未来的研判和预测。关于企业自 身的历史与现状的资料固 然有用，但对战略目标决策来说， 最关键的还是那些对企业未来具有 决定意义的外部环境的 资讯。二）拟定目标 拟定战略目标一般需要经历两个环节：拟定目 标方向和 拟定目标水平。首先，在既定的战略经营领域内，依据对外 部环境、需求和资源禀赋的综合考虑， 确定目标方向； 其次， 通过 对现有能力与手段等诸种条件的全面衡量，对沿着战略 方向开展的活 动所要达到的水平，做出初步的规定，以形成 可供决策选择的目标方 案。在拟定目标时，还要注意目标结构的合理性，列出诸多 目标的 优先序。同时，在满足实际需要的前提下，要尽可能 减少每个方案中 目标的个数。此外，在拟定目标的过程中， 企业领导要充分发挥参谋 智囊人员的作用。要根据实际需要 与可能，尽可能多地提出一些目标 方案，以便对比、甄别和 选优。（三）评价论证 战略目标拟定出来之后，就要组织多方面的专 家和有关 人员，对提出的目标方案进行评价和论证。1论证和评价要围绕目标方向进行。着重研究：拟定 的战略目 标是否符合企业宗旨和经营理念，是否符合企业的 整体利益与发展状 况，是否符合外部环境及未来发展的需要。2要论证和评价战略目标的可行性。论证与评价时主 要是按照 目标的要求，分析企业的实际能力，找出目标与现 状之间的差距。 然 后，分析用以克服、 化解这些差距的措施， 在这一过程中，尽可能用 数据和资料来佐证与支撑，辅以必 要的、恰当的定量分析和计算。此 外，如果外部局势、技术 趋势和竞争态势对企业发展非常有利，企业 自身也有办法找 到更多的资源，那么，就要考虑提高战略目标的水平。3要对拟定目标的完善化程度进行评价。着重考察：（ 1 ）目标是否明确。所谓目标明确，是指每个目标应 当是单义 的，而非多义的、歧义的；实现目标的责任主体必 须明确；实现目标 的约束条件（初始条件、边界条件，尤其 是资源禀赋）也要尽可能明 确。（ 2 ）目标内容是否协调、均衡。在现实决策问题中， 大多是多 目标决策，单目标的情况极少。多目标决策的常态 是，一个（些）目 标的优化，往往是以另外一些目标的劣化 为代价，诸多目标中一部分 指标的实现，势必会牺牲另一部 分指标。 因此，必须区分主次轻重， 在第二个步骤的基础上， 再次确认各个目标的优先序。（3）有无改善的余地。拟定目标的评价论证过程，也 是目标方 案的完善过程。要通过评价论证，找出目标方案的 不足，并想方设法 使之完善起来。如果通过评价论证发现， 拟定的目标完全不正确或根 本无法实现，那就要回过头去重 新拟定目标，然后再重新评价论证。（四）目标决断 在决断选定目标时，要注意从以下三方面权衡 各个目标 方案： 1目标方向的正确程度； 2可望实现的程度； 3期 望效益的大小。 对这三个方面宜作综合考虑， 所选定的目 标， 在三个方面的期望值，都应该尽可能的大。目标决断，还必须审时度势，掌握好决断时机。在决策 时间问 题上，战略决策不同于战术决策。战术目标决策常常 是时间比较紧 迫，回旋余地很小；而战略目标决策在时间上 相对比较从容。但必须 注意：一方面防止在机会和困难都还 没有搞清楚之前，轻率决策；另一方面，又不能优柔寡断， 贻误时机。从调查研究、拟定目标、评价论证到目标决断，确定战 略目标 这四个步骤是紧密相联的，后一步的工作要依赖于前 一步的工作。在 进行后一步工作时，如果发现前面的工作不 扎实、不充分，或遇到了 新情况，则需要回过头去重新进行 前一步或前几步的工作。二、战略目标的设定技术 企业在设定战略目标时，有四个思考 的维度。一是企业 过去和现在已经达成的目标；二是所在行业的平均 水平；三 是所在行业的最优水平或标杆业绩 (Benchmarking) ； 四是依 据使命和愿景， ( 续致信网上一页内容 )企业应该达到的 水平。在具体设定战略目标时，以下的一些常用方法和技术可 供参考。(一)时间序列分析法 ( methodoftime-seriesanalysis ) 时间 序列是按时间顺序的一组数字序列。时间序列分析 就是利用这组数 列，进行统计规律分析，构造出拟合这个时 间序列的最佳数学模型， 然后利用该模型进行未来预测。时 间序列分析还具体包括简单平均 法、移动平均法和加权平均 法。其中，编制时间序列是动态分析的基 础，主要目的在于 了解过去的活动过程，评价当前的经营状况，从而 设定未来 的战略目标。时间序列分析的基本原理，一是承认事物发展的延续性。 应用 历史数据，就能推测事物的发展趋势；二是考虑到事物 发展的随机 性。任何事物发展都可能受偶然因素影响，为此 要利用统计分析中加 权平均法对历史数据进行处理。这一方 法一般适用于环境较为稳定、 市场变化是连续性的、渐进的 情况。需要指出的是，在时间序列分析中，当环境和市场发生 突然跳 跃式变化， 呈现出动态、 非线性、复杂多样的情况时， 决不能机械 地按市场过去和现在的规律，利用历史数据进行 简单的“外推”，必 须深入研究分析市场环境出现的新特点、 新表现，从质的方面充分研 究各种因素与市场的关系，将量 的分析和质的分析有机结合，在此基 础上设定企业未来的战略目标值(二) 相关分析法( methodofcorrelationanalysis ) 相关分析也 称回归分析 (RegressionAnalysisMethod) ， 是测定经济现象之间 相关关系的规律性，并据以进行预测、 设定战略目标的程式化分析方 法。相关分析法在研究现象之 间的相互依存关系，预测现象的发展变 化和发展趋势时，有 着重要的作用，其应用范围很广，特别适合于长 期预测。社会经济与市场诸因素之间，常有内在的相关性或因果 关系， 表现为经济形象之间存在着大量的相互联系、相互依 赖、相互制约的 数量关系。这些关系可分为两类。一类是函 数关系，它反映着现象之 间严格的依存关系，也称确定性的 依存关系。另一类为相关关系。在 这种关系中，变量之间存 在着不确定、不严格的依存关系。例如，批 量生产的某产品 产量与相对应的单位产品成本，某些商品价格的升降 与消费 者需求的变化，就存在着这样的相关关系。此外，根据预测 对象相关因素的多少，回归分析还可分为一元回归和多元回 归等。进行相关分析的步骤是：1确定现象、数据之间相关关系的类型。是正相关还 是负相 关；线性相关还是非线性相关；是一元相关或简单相 关，还是多元相 关或复相关。揭示现象之间的相互依存关系 和相关关系， 需要充分 依靠研究人员的专业知识、 实践经验、 管理能力和政策水平，否则 会产生“虚假相关”的错误，使认 识误入歧途。2 判定现象之间相关关系的密切程度， 拟合回归方程。 通常 需要先计算相关系数 R ，必要时，应对 R 进行显著性检 验。如果现 象间相关关系密切，就根据其关系的类型，建立 数学模型，用回归方 程来反映这种数量关系。3进行回归分析。分析时要注意变量的界限，也就是 相关关系 的作用范围。在多数情况下，变量之间只有在一定 范围内才具有相关 关系，超出这个范围关系就不再成立。例 如，成批生产的产品，在一 定范围内，生产数量越大，成本 会降低愈多；但是，若超过某个阈值 （拐点） ，便会使成本 迅速增加。再进行回归分析时，还要用数理 统计的方法对回 归方程进行检验，以判断回归分析的可靠性。4内插外推。根据回归方程进行内插外推。预测和设 定企业的 战略目标。（三）盈亏平衡分析法 在企业经营活动中，各种不确定因素 （如投资、成本、 销售量、产品价格、项目寿命期等）的变化，会影 响投资方 案的经济效果，当这些因素的变化达到某一临界值时，就会 影响方案的取舍。 盈亏平衡分析法， 又称保本点分析， 或量、 本、利分析法，是根据产品的业务量、成本、利润之间相互 制约关系 的综合分析， 预测利润， 控制成本，判断经营状况。在本节中，使用该方法主要用来确定最佳目标值。盈亏平衡分析的关键是“盈亏平衡点”（ BEP ： Breakevenpoint ）。盈亏平衡点（亦称保本点） ，是指企业经 营处于不 赢不亏状态所须达到的业务量（产量或销售量） ， 是投资或经营中 十分重要的数量界限。盈亏平衡分析的目的，就是找出这种临界值，即盈亏平 衡点 （ BEP ） 。盈亏平衡点越低，说明项目盈利的可能性越大， 亏损的 可能性越小，因而项目有较大的抗经营风险能力。盈 亏平衡点的表达 形式有多种，盈亏平衡分析方法本身，也可 以根据生产成本、销售收 入与产量 （销售量 ）之间是否呈线性 关系，分为线性盈亏平衡分析 和非线性盈亏平衡分析两类。在企业经营实践中，尽管企业的性质、业务、产品的品 种千差 万别， 但业务量 （产量或销量） 、成本、利润等参数， 却是共同 的、本质的。盈亏平衡分析法的好处在于，撇开十 分复杂的企业经济 活动的外在形态，从内在的、基本的数量 关系入手， 用于作总产量 计划， 粗略地估计利润数量。 由此， 不仅抓住了主要矛盾， 还使 问题变得非常简明。 对于多元化、 多品种企业来说，如何使用盈亏 平衡分析，需要作一些技术 性的处理。比如，需要先把企业的管理费 合理分摊到每个品 种，然后再对每个品种分别作盈亏平衡分析。四）决策矩阵法、决策树法 决策矩阵法以矩阵为基础，先分别计算出各备选方案在 不同条件下的可能结果，然后按客观概 率的大小，计算出各 个备选方案的期望值，经过比较后，从中 选择出优化的战略 目标。矩阵决策法的基本要素是： 1状态变量：指可能影响决策后果的各种客观外界情 况或自然 状态，是不可控因素；2 决策变量：指决策者拟采取的各种行动方案，是可 控因 素；3概率：指各种自然状态出现的概率，可以是先验概 率，也可 以是后验概率；4损益值：在每种自然状态下选取不同方案所得结果 的损益 值。决策树法的基本原理，仍以收益矩阵决策为基础，所不 同的 是，决策树法是一种图解方式，对分析复杂的问题更为 适用。决策树 分析不仅能帮助人们进行系统的、逻辑的、有 条理的思考，而且有助 于开展集体讨论，统一认识。对形成 包含总目标、分目标、子目标在 内的战略目标体系，尤其适 用和实用。决策树一般都是自上而下生成。每个决策或事件（即自 然状 态）都可能引出两个或多个事件，导致不同的结果。把 这种决策分支 画成图形，很像一棵树的枝干，故称决策树。 树状图一般是由决策 点、方案分枝、自然状态点、概率分枝 和结果点几个关键部分构成。（五）基准分析法基准分析又称标杆管理 （Benchmarking） ，是指突破企业 的 职能分工界限和企业性质与行业局限，在全行业，甚至以 更广阔的视野，在全世界范围内， 寻找基准， 向具有“最佳实 践” BestPractice ）或