书山有路勤为径，学海无涯苦作舟。对烟草企业引入问责制的实践与思考五篇 企业推行问责制的几点思考 随着政府对“非典”、煤矿、火灾等重大责任事故的追查和惩罚,“行政问责制”悄然成为媒体的热门话题,有咎必辞、有责必究、有过必罚的行政惯例也成为中国官场文化的新内容。所谓“问责制”,意指行政领导干部的下级出现违法乱纪行为，或其所管辖的单位、事务出现重大事故，造成一定的负面影响时，组织应对其实施问责，要求领导干部本人对相关事宜进行解释、剖析,就自己在其中有无责任、什么责任、责任大小等问题向组织作出说明，组织并据此作出相应的处理。 作为企业,在某种程度上引入问责制,我想,对建立、完善现代企业制度,提高管理者的责任感,强化企业的全面管理,亦是大有裨益的。它可以促使企业管理更加科学化、规范化、透明化,更大程度地调动每一位员工的积极性;可以明确领导者或管理团队需要改变或改善的经营目标，避免“人人谈目标、人人不负责”的尴尬局面；可以消除领袖崇拜论的泛滥,使功不抵过也成为衡量企业管理者的一种评估理念;可以阶段性预警企业面临的种种问题，避免最终不可救药、一命呜呼。使用问责制这个“铁手腕”，切实改变管理者的工作作风,不仅要重视结果,还要重视过程；不仅要追求经济效益，还要追求社会效益;不光看说的怎么样,更要看做的如何。问责的目的不在于惩罚，而在于约束和警戒,启迪和教育乃制度的首要作用。所以问责制1的根本意义不只是追究事故责任，更重要的是防患于未然，起到预防作用。 而结合长城的现状，我认为建立问责制更是势在必行。我不止一次地批评我们的一些领导干部总是报喜不报忧,或者摆脱不了官僚作风，浮在面上干事，或者用人不当、效能低下、执行不力、盲目决策等等，或隐或显表现出来,成为管理的要害以及企业良性发展的枷锁。概括起来，大致分为两种情形:一是“乱作为”,即不经民主决策而私自拍板，不按制度、程序办事，甚至带头违规、违纪等;二是“不作为”，认为多管不如少管，少管不如不管，或者浮在表面，办事不认真，不深入，不得力,抑或庸碌无能，不思进取,绩效平平。从这个意义上讲，问责制问责的对象就不仅指过失行为,也包含严重的不作为行为。企业必须树立一种“无功即是过，平庸就是错”、“有错问责，无为问责”、“为者负其责,言者负其责”的问责文化氛围。只有经得起问责的领导干部,才是有益于长城的好干部。 以往,我们的管理者工作失控，造成企业损失,大不了挨一顿批评数落外加一句“下不为例”抑或“吸取教训”便草草了事。难道员工的过错就理应由老板来“买单”、交“学费”,企业注定要长期在“吸取教训”中不断轮回反复。一错可以，屡错不可原谅；小错可犯，大错岂能姑息。 领导者当恪尽职守,在其位，谋其政，尽其责，效其忠。有过错就要追究，有责任就要承担。新的“官场文化”提倡“引咎辞职”,我们不一定照搬,可以把握尺度。有些只要他态度诚恳,能够认识到自己的错误,主动承担责任并加以改进，我们可以用适当的经济惩罚或行政处罚来代替。而对于屡教不改或者情节严重的个例,则应当启动引咎辞职的按钮，让那些未能尽职尽责的干部主动下台,一方面是照顾其面子（总比被公司辞退好),一方面有利于建立正常的优胜劣汰机制，能上庸下，激浊扬清。倘若碰到缺乏自知之明、有咎不辞者,怎么办。我看只有挥泪斩马谡。如何取舍。如何区别对待。这是管理的平衡问题。 “没有落后的群众，只有落后的领导”。所以谈问责制，除了要问当事人的责之外,还要问其主管领导的责。譬如我们的某个项目质量失控，我们首先想到这是施工队的过失，工队长是第一责任人；但施工主管和项目经理系工队的直接领导,同样难辞其咎，而且责任更大；而主管副总或总工程师虽然并不直接参与项目管理，但作为生产线的最高指挥官,由于用人不当且缺乏检查、监督而造成工作失控，也要负连带责任。又比如，工地下料单,本是施工过程中的一个重要环节，但有的项目经理却不重视，迟下单、下错单是常有的事，随意性很大。有时一宗主材重复下单,大大加重成本，并造成供货紧张，影响进度；有的则是乱下单，结果材料剩余，大量积压,严重浪费。这种极不负责的行为，自然要追究工程主管及项目经理的直接责任,情节严重的 连主管副总也难逃干系。同理，项目资金失控，项目财务和审计人员应负直接责任，项目经理、审计部经理和财务总监也要成为问责对象;员工徇私舞弊,弄虚作假,贪污、受贿，公司一向严惩不贷,领导责任更加重大。所以为什么现在地方发生矿难、火灾等重大事故，连市级、省级政府主管官员都要受到相应的惩处。问责制的功能就在于此。 企业如何建立问责制。我认为有几个问题必须引起注意。 首先,问责制不在“人”而在“制”。也许有人会说。你上级自然可以问下级的责,那作为企业负责人的我有时也难免犯错,谁来问我的责呢。一样可以问，谁问。企业的制度，企业所有的员工和管理者,都可以置疑,都可以问责。只有下级也敢向上级问责，员工可以向老板问责的文化,才是真正良好的问责文化。我们讲企业要“法治”不要“人治”，所以真正的问责制一定要实现制度问责,群众问责，民主问责，而不是仅仅指老板对员工或上级对下级的问责。这就需要调动广大员工监督管理者的积极性,“自下而上”构建起庞大的监督网络,帮助企业规避风险,减少损失。 其次,要强化“硬管理”和”软管理”。所谓“硬管理”,就是要加强问责制度建设，明确管理者的职责,奖惩分明,杜绝扯皮、推诿现象。要建立取消奖金、降薪降职甚至引咎辞职等惩处机制，并强化执行力度， 认真落实。同时，要加强监督、审计与考核,不以成绩掩过错，不唯“数字”论英雄，用“制度权力”代替“个人权力”,让失职、无为者坐立不安。“软管理”,就是要积极营造实行问责制的文化氛围,特别是企业内刊(长城装饰月报）要充分发挥舆论导向、监督作用，不要一味地为领导、企业歌功颂德，粉饰太平，要勇于犯言直谏,提倡说实话，干实事,敢于正视问题,揭露疮疤。 问责时代已然来临。长城要在管理上有所突破，取得更好的发展，我看建立问责制势在必行。这也是构建和谐企业的一个重要手段。 企业管理中引入“问责制”的意义 作为企业，某种程度上引入问责制,对建立现代企业制度、提高各级管理者的责任感、强化企业的全面管理，也是十分有益的。首先,企业管理引入问责制，将使企业管理更加科学化、规范化、透明化,更大程度地调动每一位员工的积极性。同时也使各级管理人员备感肩负责任的重大,从而更加兢兢业业地努力工作，无论是厂长经理负责制,还是职业经理人，都会努力避免失误的发生、损失的发生、亏损的发生，为企业、股东、职工谋求最大利益。 其次，引入问责制，是企业建立现代企业制度的重要保障，实现制度管理的制度化。可以利用“问责制”这支“铁手腕”,切实改变管理者的 工作作风，增强责任感，不仅要重视结果，还要重视过程;不仅追求经济效益,还要追求社会效益;不光看说的怎么样,更要看干的怎么样，从而以健全的规章制度为现代化企业制度的建立和发展保驾护航。 再次，引入问责制，可以促使企业建立并强化“硬管理”与“软管理”。硬管理就是要建立健全企业规章制度,明晰权责，奖惩分明，杜绝推诿扯皮现象；软管理就是积极营造推行问责制的氛围，将企业利益与职工利益结合起来，引导职工关心企业发展,维护自身利益，共同实施企业发展大计。同时,引入问责制还有利于提高职工的“参政”意识,及时发展企业发展中存在的各种问题和不良现象,提高职工自觉自愿参与企业管理的积极性、主动性。 问责制虽然存在一定程度上的缺陷和不足,但在企业管理过程中，引入问责制或许更有利于解决问题。一家拥有庞大客户群的世界著名精密制造公司，在一段时间里频繁出现比较严重的产品质量问题,客户纷纷退货。对此，总经理对制造部经理采取了问责制撤换该部经理,全力制定改善方案。结果在很短的时间里，产品质量问题得以解决,客户又发来了新订单。也许有人认为问责制“发难”的那个制造部经理可能被冤枉了,但管理的终极目标是解决问题，而问责制在一定程度上更有助于实现这一目标。因此,企业引入问责制,一方面要充分发挥其有利于企业管理的积极一面,要让问责制的严肃性和威慑力弥补其存在的缺陷和不足，促进企业管理的提高、现代企业制度的建立,增强管理人员的责任感和使命感；另一方面,还要兼顾企业的科 学发展观,人才是一种稀缺资源,要坚持实事求是的原则，并结合实际，积极探索、不断创新、逐步完善；让其成为促进企业健康、持续发展的又一动力。 企业管理引入问责制,将使企业管理更加科学化、规范化、透明化,更大程度地调动每一位员工的积极性，也有利于建立现代企业制度。推行问责制就是要推行一种更直接、更有效的领导干部监督机制、质询机制和淘汰机制。它依赖的“尚方宝剑”,就是去年年底党中央印发的中国共产党党内监督条例和中国共产党纪律处分条例。今年4月,党中央又批准实施了党政领导干部辞职暂行规定。企业引入问责制，首先就要有效地调动广大职工监督项目管理者的积极性。近年来，随着许多国有企业股份制的改革、改造,体制、机制的转变，企业内出现了一种“主人翁”被“边缘化”、“股份化”的不良态势，职工参与企业管理的积极性受挫。实行问责制，要努力吸引广大职工的参与和定期的质询制度，一方面能体现他们的“主人翁”地位和价值,另一方面充分调动大家参与企业管理的积极性,“自下而上”构建起庞大的监督网络,帮助企业规避风险,减少损失。尤其是当前在项目管理中，均推行了项目经理作为第一责任人的合同承包责任制,位重了,权大了,个别项目经理错误地认为“第一责任人”就是自己说了算,而上级单位鞭长莫及,监督管理难以及时地介入，惊人的“窟窿”往往在无形之中形成。在这种情况下，职工质询能促进项目管理的公开与透明,使项目管理者不敢懈怠，脚踏实地、奋发有为；同 时,上级还能从“民意”中及时发现“问题干部”，加强项目监管,拓宽项目管理的渠道。 而要使问责制的质询、监督发挥出应有的作用，还取决于企业能够及时、果断处理“问题干部”,让职工们看到在企业发展和领导干部聘任中“民意”的“分数”。据调查,很多企业在选拔干部打分过程中，多是领导干部占“大头”,职工的分数无碍大局。职工的声音被淹没了,“主人翁”的感觉自然也没了,一些管理者也习惯于看上级“脸色”行事。所以，推行问责制必须还权于民,这种“权”不是发号施令，而是有效的监督，上级对基层的呼声有回声。尤其是对出现重大失误的干部，上级要严肃处理，决不允许“易地做官”,同时有关人员对职工要承担道义责任，对企业要承担经济责任。对那些项目施工过程中出现问题的责任者,企业还要劝其“辞职”,避免造成更大损失。 推行问责制,还要将制度管理纳入制度化。问责制是企业建立现代企业制度的制度保障。许多职工反映,企业改革这么多年，先后制定了很多制度,措施不是不科学、不先进，而是因为难以落实,无法发挥其巨大的创造性。引入“问责制”,就是要利用这支“铁手腕”，切实改变各级管理者的工作作风,不仅要重视结果，还要重视过程;不仅追求经济效益，还要追求社会效益；不仅看领导干部“说的怎么样”,更要看其“干的怎么样”。让问责制问出效益来 社会政治生活中对政治官员的惩处,从古代的“诸葛亮挥泪斩马谡”，到改革开放初期国务院对“渤海号”沉船事故的处理，再到近期的“问 责风暴”。虽然进步是明显的，但仍然存在很多缺陷，尚待突破。国有企业在管理中引进问责制，更要注意结合实际情况,积极探索、大胆创新、不断完善。 大力强化“硬”管理和“软”管理。“硬管理”就是要建立健全企业规章制度,特别是要对有关主要管理者权责明晰，奖惩分明,哪一级出了问题就追究哪一级的责任,杜绝扯皮、推诿现象。同时，企业建立科学的干部考核制度,加强审计考核，不唯数字论“英雄”,用“制度权力”代替“个人权力”,让失职、无为者坐立不安。“软管理”,就是积极营造推行问责制的氛围,特别