资源预览内容
第1页 / 共17页
第2页 / 共17页
第3页 / 共17页
第4页 / 共17页
第5页 / 共17页
第6页 / 共17页
第7页 / 共17页
第8页 / 共17页
第9页 / 共17页
第10页 / 共17页
亲,该文档总共17页,到这儿已超出免费预览范围,如果喜欢就下载吧!
资源描述
管理技能培训课程心得体会_心得体会 一、关于治理和治理者 关于“治理”:治理就是界定企业的使命(确定目标?),并鼓励和组织人力资源去实现这个使命。界定使命是企业家的责任,而鼓励与组织人力资源是领导力(如何实现目标?)的范畴,二者的结合就是治理。(附:一些关于治理的其他定义。1、治理是如何确定战略并使战略得以有效执行的过程;2、让别人做事的艺术;3、利用他人来完成组织目标;4、治理就是决策;5、如何集众人之力达成企业使命。) 关于“治理者”:在一个现在组织里,假如一位学问工能够凭借其职位和学问,对该组织负有奉献的责任,因而能实质地影响该组织的经营力量以达成的成果,那么他就是一位治理者。 关于“效率与效果”:1、效率:正确的做事(把事情做好);2、效果:做正确的事(把事情做对)。企业的使命是效果,依靠于顾客价值的实现,关注于企业的外部;鼓励和组织是效率,关注与企业内部。明确效率和效果的差异,提示治理者切勿因过多内部的详细事务而遗忘了企业的使命和方向。 关于“专家和治理者”:专家提高效率;治理者保证效果。其实现实中这两个身份往往是兼具的,但是侧重点明显不同。 关于“治理者要素”:1、关注效果;2、为组织做出奉献;3、担当责任。治理者必需时刻自问:我的工作队实现组织目标起到什么作用?对公司目标实现产生了哪些实际的奉献? 主管的责任是带着大家去完成详细的工作事项。 假如一个人只关注自己做了什么,那么他只能是一名员工,而绝非治理者。 关于“力量类型”:概念性力量对治理者而言更加重要,包括规划力量(设定目标,画饼)、决策力量、推断力量;人际性力量对于任何角色都始终重要;技术性力量随着治理层级的递增而递减,相对重视技术性力量而无视概念性力量,则是专家型进展路线。 二、关于打算 1、笔记 劳碌的经理人往往是由于打算消失了问题,因此他会感到“劳碌、盲目和迷茫” 制定打算的好处:1、明确目标;2、安排和协调人力资源;3、更充分的利用资源;4、加强对任务的掌握;5、增加团队的工作效能和士气。 不情愿制定打算的缘由:1、打算过于简单;2、打算缺乏敏捷性;3、制定打算铺张时间和精力。 制定打算的过程:设定目标-统筹规划(时间、人选、程序)-充分传达。有打算但不传递等于没有打算。你必需让你的下属知道并了解你的打算,这样有利与打算的顺当执行。在传递打算的过程中需要不止一次的传递,要反复屡次,知道你确认你的下属已经完全明白你的打算。 确定部门的工作目标:通过以下问题来确定部门的工作目标,1、企业/部门的绩效(效果)在哪里?2、谁是你的顾客(可以是内部的,也可以是外部的)?3、顾客需要的是什么? 关于“顾客价值”:顾客购置的,从来就不是一件产品本身,而是一种需要的满意,他购置的是一种价值。但是,制造商却不能够制造出价值,而只能制造和销售产品或效劳。因此,作为治理者必需明白产品和效劳背后给顾客带来的价值是什么?重要性如何?可替代性如何?等等问题。 目标设定的smart原则:specific/measurable/achievable/relative/time-based 统筹规划:1、时间-适宜开头?何时完成?;2、地点-在哪里工作?3、人选-谁是完成任务的最正确人选?4、标准-怎样衡量结果?5、程序-怎样完成工作? 传达打算:1、说明打算的好处;2、让员工参加打算的过程;3、激发员工的行动;4、区分打算与传达不等于区分打算与传达者。 制定打算7因素:1、目标-要到到什么样的预期结果?2、时间-适宜开头?何时完成?;3、地点-在哪里工作?4、人选-谁是完成任务的最正确人选?5、标准-怎样衡量结果?6、程序-怎样完成工作?7、传达-怎样向有关人员传达打算? 做打算的技术和方法:smart / brain storm / projector(ms) / cpm,pert / wbs,kpi,bsc / pdca / 5w2h/ s.p.猜测 / -.fwdq.com-滚动打算法 / 360度 / mb0 / pest / 5force 注:技术只能用来解决效率问题,但解决不了效果问题。效果的问题只能通过治理者的沟通行为来解决(更多地关注组织外部)。用smart原则和领导谈判,想清晰5个问题是否有答案了?在5w2h方面是否达成了全都。治理工作的核心是沟通(人力资源薪酬与绩效治理的核心也在于沟通),而工具是用来提升沟通效率和效果的,工具让我们进展沟通是明确沟通的维度。所谓向上沟通和向下传达的核心即在与此,已实现上传下、达思想统一。 2、心得 做打算要看详细工程的状况和组织成熟度,标准不能完全全都,但万万不能没有标准。 打算本身不能是肯定死的,打算本身要预留弹性的空间,应对变化。犹如下棋、战斗、谈判一样,要时刻自问:假如我们这么干了,竞争对手如何应对?合作伙伴如何反映?组织相关部门如何反映? 概率和统计均为将来决策供应依据所用,目的在于清楚的把握规律性大事 做打算不是做加法,做打算要知取舍,要懂得做减法。确定目标时最苦痛最困难的事情就是打算应当去掉哪些。 打算往往由于与实际状况不符而失去打算本身的意义,打算是为了能够通过有效执行而达成目标而存在的。假如打算与详细状况不符,没法执行,所以就干脆不执行了。 打算本身必需结合业务类型,类型不同,性质不同,要求不同,因而打算不同。正如兵法所言,打仗的方法千奇百怪,但要注意结果,而不仅仅是过程。 对将来的假设是做打算的根底,打算基于假设而被指定,也就是所谓的情景规划。但环境和我们假设的前提时刻都在或者可能发生变化,要准时应对变化,调整假设,以使得打算本身不因环境变化而变成“空想”。 打算是思索的工具,而不是最终的目的。这里的思索,指的是前瞻性的思索。 目标可在石头上、打算写在沙滩上。目标本身要明确,打算可以很敏捷。 mrkeeting 的工作关注的是趋势性问题。 沟通的方法和沟通目的的本质:通过方法和工具来提高沟通效率,目的在于如何相互使用彼此的工作成果。 治理工作总必需分清:什么是技术性问题?什么是沟通性问题? 不要有劳碌变得盲目,进而又由盲目变得茫然。对于没有方向的船而言,没有风是顺风。 学问性社会,选择性大大增加,但时机本钱也大大增加。这需要士气去权衡和决策。变化越快,越使人简单迷惑,打算也就越重要。 设计师和工头的区分就在于,设计师是用来做打算的。 技术的重要性不在于技术本身,而是用技术去沟通,以达成两个目的:外部明确目标,内部提高效率。 时刻明确你的顾客是谁?顾客需要什么?供应产品(效劳、工作)背后的价值给顾客。 打算的不是工作。打算的是工作的价值,而工作本身仅仅是一个载体。 团队成员的多元化和想法的差异,更表达出沟通的价值和重要性。 让执行者参加到打算中来,会大大的提高执行效率和效果。尤其是对于学问型组织而言。 打算是工具,不是目的。(打算是沟通的工具、思索的工具、评估的工具、取舍的工具、行动的指南、猜测的工具。) 三、关于行动和检查 1、笔记 救火不是一个有效的治理方法。对组织资源的占用;降低整个部门的工作效率;简单养成修补的工作习惯。 治理好的企业总是单调无味,没有任何感动人心的大事。那是由于但凡可能发生的危机早已预见,并已将它们转化为例行作业了。 避开频繁的救火:但凡以估计则不劳;科学周密的打算;关键工程要有应急预案;严格过程掌握,防微杜渐;加强自我的时间治理。 分清事情的重要性和紧急性。先做重要而紧急的(尽量避开扩大),重视重要而不紧急的(加大投资),避开不重要且不紧急的(尽量避开),尽量削减不重要且紧急的(彻底消退)。 一天的打算:把今日要做的事情写在一张纸上;确定这些事情的优先挨次;根据优先挨次做完一件再做其次件。 抓而不紧,等于不抓。 打算和行动的完整周期pdca:plan-do-check-act 对应四个原则:标准、准时、反应、调整 ogsm: objective(目的)、goal(目标)、strategy(策略)、measurement(测量) 2、心得 关于顾客埋怨:顾客埋怨是外表现象,根本在于产品质量、效劳质量、员工满足度。我们重视产品和效劳质量,却很少重视员工满足度。客户满足度背后在很大程度上由员工的满足度进展支撑。案例:海底捞火锅。 把事情分为三类:必需亲自做的、可以做的、别人做的。 日清治理(重要而紧急的事情),日高治理(重要而不紧急的事情) 集中精力处理问题,效率远高于零散的处理问题。每次做一件事情效率最高。 要学会拒绝干扰,尤其是拒绝上级的干扰。固然,要留意技巧。 时间治理的本质不是治理时间,而是治理消耗时间的事情,是自我的治理。做时间仆人而非奴隶。 把员工培育成优秀的人,强将手下无弱兵。 治理体系越完备,简单让治理者关注内部的持续改良,但忽视了外部。 军队的执行力之强,关键在于布置了检查。 对于下属而言,他们关怀的是领导要检查的事情而不是领导说过的事情。对于这种状况,有规律性的随机抽查是很好的治理方法。但必需要有规律! 检查和反应的目的在于改良,而不是挑毛病。目的在于帮忙员工成长,为员工供应改善工作的信息。慎用惩处,不要把惩处与绩效结合太紧,否则适得其反。 治理三重境地:不知己不知时-知时但不知己-知己知时。知道那些时间是归属与自己支配的。 “紧迫感”不等于“效率” 由简入奢易,由奢入简难。 从重要的事情开头做,而不是从自己喜爱的事情开头做。根据重要性排序,而不是根据喜好排序。 一次性把事情做到位,避开修补,产生“胶水效应” 四、关于授权 1、笔记 授权的好处:1、对领导:有效利用时间和精力,提高团队效能和领导力;2、对员工:提高解决问题和决策力量,更多的职业进展空间;3、对组织:最正确利用人力资源,提高组织的绩效。 领导者为什么不授权:1、缺乏信任;2、领导者自己可以更快更好的完成工作;3、不情愿冒授权的风险;4、没有适宜的人选;5、不知道怎么授权或者没有意识到授权的重要性;6、缺乏自信;7、过大的权力欲望和掌握欲望 不宜授权的任务:1、不行替代的任务;2、时间紧迫的任务;3、没有人选的任务;4、风险太大的任务。 宜授权的任务:1、员工易上手的任务;2、领导者很熟识的任务;3、目标较为明确的任务。 绩效=力量意愿 授权的七大原则:1、权利要与责任相符,避开下级有责无权;2、授权要有层次,避开越级授权;3、授权要赐予适当帮助,避开放任自流;4、授权要留意节奏,避开授权速度太快;5、授权要避开你授权,逆授权往往是由于不放心下属工作引起的(领导者不要说我考虑考虑,这样下属就会等着你的考虑。而是和下属探讨,给出建议。);6、授权不等于弃权,要留意授权中的掌握;7、
网站客服QQ:2055934822
金锄头文库版权所有
经营许可证:蜀ICP备13022795号 | 川公网安备 51140202000112号