学习导航通过学习本课程，你将能够： 了解绩效考核的循环流程； 正确设定绩效考核的项目； 驾驭绩效考核的内容设定； 分析考核结果并实行相应措施。绩效考核的操作要领一、绩效考核的循环流程企业绩效考核的循环流程，是对绩效考核详细操作过程在宏观层面的划分。该流程将绩效考核分为四个阶段：打算阶段、实施阶段、辅导阶段以及改善阶段。图1是绩效考核四个阶段的循环流程图。图1绩效考核的循环流程示意图二、绩效考核的项目设定在循环流程中，打算阶段的第一项工作任务就是考核项目设计。企业考核项目每年都会发生变更；伴随相应考核标准的不断修正，企业会产生螺旋形成长所必需的、向上的动力。1.考核项目的设定原则【案例】约克镇的警察美国的约克镇不大，人口只有20万左右。以前约克镇的治安状况良好，镇上的警官普遍都比较懒散。为了变更警队的精神面貌和工作看法，该镇的警察署长制定了新的考核制度：每个警员都必需按时巡查，并设置固定的巡查报到地点和巡逻报到程序，只有逐个巡查点都走到，才能拿全额工资和奖金。在如此的考核制度下，警察对于某处所发生的犯罪就产生了顾虑：假如去制止犯罪，就会耽搁巡查跑位，从而影响到自己的考核表现。于是，这个镇的警察慢慢地起先忙于跑位和报到，导致在警员数量不少而且出勤常见的状况下，该镇小打小闹的犯罪特别猖獗，犯罪率直线飙升且居高不下。无法完成任务的钢炼分厂我国在建三峡大坝的时候，全部的钢材设备都面对全国乃至全世界进行招标。国内一家知名的钢铁集团公司参加了这项工程的竞标，却因为所产钢铁的钢号指标太低而落标。该集团党委对此特别重视，很快向下属炼钢分厂下达任务务必在一周之内把钢号指标提上去。炼钢分厂以诸多缘由为理由反馈回来无法完成任务的信息。集团公司委派工作组到该分厂进行彻查，发觉钢号指标难以提升的关键缘由，在于对该分厂考核指标设置的不合理。长期以来，集团公司对炼钢分厂的厂长和职工的考核以产量为核心，即70%的指标与产量挂钩，只有30%的指标与质量挂钩。而钢号指标是一个质量指标，钢在炼炉里冶炼的时间越长，该项指标才会越高，但相应的能耗也就越大，出钢速度越慢。因此，假如依据集团公司的任务要求执行，等于是让全厂职工都拿不到奖金了，自然提高钢号指标的任务也就无法完成。从上述两个案例可以总结出考核项目设定的两条原则：考核项目与员工行为相匹配考核项目的设计方向通常会确定员工的行为。在约克镇的案例中，假如要变更犯罪率居高不下的状况，对于警员的考核，首先须要设置的指标应当是犯罪率的降低，以保证整个地区安静；再辅以线路指标，以保证警员的出勤率。想变更员工的行为，先变更考核项目考核项目的设定往往会给员工管理形成强有力的支持。企业在强调执行力的时候，要全面考核下指令或所设目标会不会损害到员工的利益，否则将影响员工的执行。2.绩效考核的人员类别区分在绩效考核中，须要针对不同人员、职责特点，采纳不同的管理考核角度，以体现以人为本的管理思想。依据“职责的稳定或敏捷程度”以及“人员发挥空间的大小”两个因素，绩效考核中的人员可以分为四类。图2是绩效考核中，人员的特点和区分。图2绩效考核中的人员类别区分示意图职责管理群职责管理群是指企业中职责较为稳定，且发挥空间较小的人员。其典型代表是操作工。对职责管理群的管理要求是：“该干什么就应当干什么，并且应当干好”。角色管理群角色管理群是指企业中职责较为稳定，发挥空间较大的人员。其典型代表是技术岗位、研发岗位、财务岗位、行政管理岗位等。对角色管理群的管理重点是：“想怎么干就怎么干，关键是看超出绩效的实力”。方向管理群方向管理群是企业中职责较为敏捷、发挥空间较大的人员。这类人员的工作路径相对不能固化，通常负责某板块的工作，担当很多经营压力和风险，典型代表是董事长、总经理或者各级总监等高管等。对方向管理群的管理要求是：“围绕整体目标绽开工作”。素养管理群素养管理群是企业中职责较为敏捷但发挥空间较小的人员。这类人员往往难以定位，典型代表一般是储备干部、助理、待岗或者预备人员等。对素养管理群的管理工作核心是：确定其“能够干什么”。要点提示绩效考核中，人员类别可分为：职责管理群；角色管理群；方向管理群；素养管理群。3.高效团队的人员构建在考核指标及目标的设计过程中，由于不同目标之间难易程度的显著差异，其价值也会在高效团队的构建原则中有所体现。高效团队通常可分为“操作管理团队”、“基层服务管理团队”、“专业员工职能管理团队”，以及“领导管理者的经营团队”四种类型，围绕其在聘请选拔、任用配置、培训培育、绩效管理和薪酬回报方面的异同，分别提出高效团队的构建原则。图3是绩效考核的循环流程示意图。图3绩效考核的循环流程示意图三、绩效考核内容的设定：目标与标准在绩效考核中，设定考核内容的实质就是设定目标与标准。在这个环节，须要考虑被考核者三方面因素：工作实力、工作看法和工作成果。1.考核目标的分类依据目标表现形式分类依据表现形式的不同，考核目标可以分为绩效目标、项目目标和实力开发目标。绩效目标。绩效目标是可以用数字表示的指标量化清晰的经营成果。比如，销售额和销售量、利润、市场占有率、存货周转率等。项目目标。不是全部指标都可以量化成果效指标，所以项目目标不易用数字衡量，只能用完成或未完成、达标或未达标来表示，并且一般设定时间进度，更多的是指示一种方向。比如，完成销售网络的IT化改造、建成技术研发中心等。实力开发目标。实力开发目标与绩效目标和项目目标不同，它是以工作中核心实力的提升作为目标。主管不仅要有自己的实力开发目标，还应帮助下属设立和实现有价值的实力开发目标（培育下属目标）。比如，组织实力、沟通实力、创新实力等。要点提示依据目标表现形式对目标的分类：绩效目标；项目目标；实力开发目标。依据考核目标实现的难易程度分类依据实现的难易程度的不同，可以将绩效考核划分为三个方面。革新目标。自不待言，革新目标的考核难度比较大。改善性目标。改善性考核目标大量地运用在企业的职能部门之中。固定目标。固定目标通常属于操作类型，相比而言，实现难度较小。表1是三类考核目标与绩效目标、项目目标以及责任目标的比对状况。表1不同考核目标分类之间的比对表革新目标改善性目标固定目标以前系统没有经验过，向新的事业、新的技术、新的制造方法、新的市场、新的企划等发起挑战的目标；为解决问题而设定的目标，也就是对现在进行的工作中不合理的地方进行改进，使效率和效果提高。对固定的业务、工作，用数量、金额、状态表现出来的目标。新事业、新产品、新材料、新技术、新市场的开发，新的流通渠道的创新，新制造方法开发，新工厂建设，新管理制度、新的流程的开发等。作业的平安化、处理时间的缩短、交货期的缩短、错误的削减、作业强度的减轻、奢侈的削减、合格率提高、账票张数的削减等。日常反复做的工作、定期的工作、机械的工作；如：卖场清洁工作，一日三次，清洁程度为项目目标绩效目标责任目标2.部门绩效指标参考范例对目标及指标的管理是整个绩效考核的基础。目标和指标之间存在差异，沿着企业管理的层级越往下划分，指标越细并伴随着特性的差异。表2、3、4分别供应的是一些部门绩效指标的参考范例。表2部门绩效指标参考范例之一业务部门部门财 会 指 标管 理 指 标业务营收达成率营收净额营收成本率毛利率营收纯益率每位职工销货额坏账率管销费用/营销收入比率毛率/营销收入比率用人费用/营销收入平均存货成本不良率、退货率新旧客户比、销售额比率销售活动执行率销售安排的完成率参展率探望客户数库存降低率交货延迟数新产品/营销收入比例客户资料的累计数(标准格式)产品技术文件的累计数(标准格式)市场预料的精确度(历史资料比对)交货延迟日付款延迟日坏账率(迟收率)客户资料的文件数(标准格式)表3部门绩效指标参考范例之三研发部门部门财 会 指 标管 理 指 标研发部门预算限制程度研发成本成长率单项研发项目的预算限制(含人时及投入的其他资源)研发成本/营销收入比例加班小时/总工时的比例研发重点选择及完成的贡献金额产品上市周期产品改善、品质提升程度产品改良(贡献金额)新产品开发(贡献金额)新材料开发(贡献金额)制程改良(贡献金额)成本降低(贡献金额)如期完成研发数(肯定比率)技术文档的制作件数(标准格式)完成产品测试件数完成产品开发件数供应技术服务的人时数完成年度预期研发件数研发重点选择及完成的比例产品改良(件)新产品开发(件)新材料开发(件)制程改良(件)成本降低(件)表4部门绩效指标参考范例之四财务部门部门财 会 指 标管 理 指 标财务应收账款数及收现期限库存现金存货水准的限制(平均存货成本)坏账率(90天以上账款率)利息支出变动率节税金额或比率外汇操作收益率(会计处理成本的降低)税前净利及营业额销售金额成长率投资酬劳率总资产酬劳率会计报表的延迟日数(现金、营运资金的流淌性预料)预算个别科目的驾驭正确性各种财会报表分析文件的累计数(以科目或分析比率别鉴定)3.人力资源管理评价在探讨企业内不同人员的考核内容之前，须要先了解如何评价企业人力资源管理水平的问题。一般状况下，评价人力资源管理应当主要考虑以下因素：职务说明书职务说明书作为绩效考核中实力的评价因素，不仅须要看企业是否具备职务说明书，更主要考虑：由谁制定、制定的质量如何、如何详细运用、修改的频率和时间跨度等问题。详细管理职能干部的考核状况企业内部管理岗位的绩效考核难于量化，假如能够把管理职能干部的定性工作考核清晰，说明绩效考核已经相对到位。人力资源高管的业务水平现代企业的竞争已经逐步进入到部门、岗位之间，分析某个岗位所代表的实力，通常就能推断出整个企业的实力。换言之，人力资源高管的业务水平，通常在肯定程度上集中体现该企业在人力资源方面的专业化管理水平，也可以了解到企业中人力资源详细的运作状况，例如聘请操作方式、考核运作模式等。培训状况通过培训，能够体现出企业在员工持续发展和提升方面所做的工作。企业内部培训的状况也能够从侧面说明其人力资源管理水平的凹凸。4.绩效考核的内容设定企业内部人员的考核内容差异很大，不同职务类别、不同层次的人员考核内容都不同。不同职务类别的考核内容图4是不同职务类别的考核内容设定示意图。图4不同职务类别的考核内容设定示意图业务人员考核侧重。对业务人员的考核，其重点在于量化的指标，如销售收入、销售费用等。须要特殊指出的是，这些量化指标只是考核的主体内容而不是全部。以营销人员为例，考核须要考虑客户档案的健全程度、销售组织的培训力度以及客户的满足度等。因此，对业务人员的考核应当是以量化指标为主，其他相关指标为辅。研发人员考核侧重。与业务人员相比较，设定对研发人员的考核内容相对要困难和麻烦，缘由在于研发人员普遍具有以下的特点：特性和自尊心极强；拥有自己的价值观，对行业中技术能手的认同多过干脆的行政领导；强调价值的认同，蔑视权威。综合考虑研发人员的特点，设定考核内容时，应侧重其工作流程的有效工时，以及