战mm管理与删方案2020年5月一人力资源战略性管理与规划第1章 在企业不断提高竞争力和努力完成各种使命的过程 中，人力资源管理起着至关重要的作用。企业要想生存 和发展，就必须有效地提供适销对路的产品或服务，而 人力资源正是提供这些产品和服务的要素之一，有时甚 至是唯一的要素。人力资源不仅是企业中最重要的资源 之一，同时也是最昂贵的资源，有时甚至是最容易引起 问题的资源。近年来，高层管理者之所以日益重视人力 资源的战略地位，其根本原因就在于，对人力资源的有 效利用是企业在国内外保持竞争优势的必要条件。人力 资源管理的根本任务，就是在企业内部设计各种有关的 正规制度，使之有利于充分发挥员工的才干，从而圆满 地实现企业的各种目标。1.1 人力资源管理与竞争优势 人力资源管理工作直接影响整个企业的经营状况。 这种影响可能是有利的，也可能是不利的，具体效果如何， 取决于人力资源的具体政策、体制设计和贯彻实施。在很 多情况下，人力资源实际上处于未充分利用的状态，其表 现就是员工的工作效率往往低于其潜在的能力。人力资源管理工作的任务之一，就是力求通过改进员工的职责、技 能和动机，来调动员工的积极性和提高工作效率。1.1.1 人力资源管理目标在人力资源管理方面，企业总的目标是尽可能拥有 高素质的员工，以使企业得以保持竞争优势；而人力资 源管理部门则主要侧重与这一总目标有关的更为具体的 目标。最近，一项全国性的调查表明，人力资源经理们 人力资源管理培训教程2最为关注的目标是生产力、产品质 量和服务水平1。( 1 )生产力随着全球性经济竞争的日益激烈和技术的不断进 步，提高生产力的任务变得更加紧迫。企业越来越意识 到，传统的削减成本，特别是劳动力成本的办法，在有 些情况下，反而可能阻碍生产力的提高。究其原因，乃 是因为有些员工可能掌握着一些提高生产力的诀窍，而生产力恰恰被定义为每个员工所生产的产品数量。( 2 )质量和服务由于企业的各种产品和服务必须通过员工来提供， 因此，在确认阻碍质量和服务提高的因素和重新设计操 作程序的过程中，必须吸收员工参加。但要使所有员工 而非仅仅经理人员参与解决各种问题，则通常要求企业 在文化、领导方式和人力资源政策与实践惯例等方面作 出相应的改变。另一方面，还需注意，时至今日，企业 可利用的人力资源在数量和构成上已与数十年前的情况 大为不同。继日本在美国的竞争举措取得成功后，质量运动在许多美国企业中已成为一种存在方式。W艾德沃兹戴明( W. Edwards Deming) 倡导了全面质量管理(TQM)方法。与其他人力资源管理措施相比，全面质量管理的特点，更注重员工间的相互交流、各方面持续 不断的改进、职工的业务培训以及上上下下对决策工作 的积极参与。1.1.2 人力资源管理的战略职能和经营职能 人力资源管理之所以不断演进，其根本原因，是因3 第1章人力资源的战略性管理与规划 为人力资源管理事实上存在着两种职能。如同表1 - 1所 表示的那样，这两种职能分别是战略职能和经营职能。人力资源管理以经营性职能为起点，但随着各种经营环 境的变化，其战略职能的重要性正与日俱增。表1-1 人力资源管理的角色 角色侧重点汇报对象常规工作战略性的全球性任务，总经理制定人力资源规划 长期性目标，或总裁跟踪不断变动的法律与规则 创新分析劳动力变化趋势和有关问题 参与社区经济发展 协助企业进行改组和裁员 提供公司合并和收购方面的建议 制定报酬计划和实施策略经营性的行政工作，负责企业招聘或选拔人员填补当前空缺 短期目标，行政管理向新员工进行情况介绍 以日常工作的副总裁审核安全和事故报告为目的处理员工的抱怨和申诉 实施员工福利计划方案(1) 人力资源管理的战略职能 从战略职能的角度看，人力资源管理的理念之一， 是将企业的员工视为非常珍贵的资源，是企业各种 投入中十分重要的组成部分。只要对这部分资源加 以有效的管理，就能使之成为提高企业竞争力的重 要推动力。因此，从战略角度出发，人力资源至少应被视为与 企业的资金、技术和其他要素具有同等的重要性。人力 资源的供给和需求也必须从战略的观点来看待。( 2 )人力资源管理的经营职能人力资源管理培训教程4从特点上看，日常的人力资源管理工作多属于战术性和行政性的工作。例如，平等就业机会和其他法规必 须时时予以遵守；申请人必须给予面谈的机会；新员工 必须熟悉企业情况；负责人员必须受到培训；安全方面 的问题必须予以解决；薪水必须按时派发，等等。总之， 日常与人的管理有关的各项工作必须有效地和恰当地予 以完成。这些大量的日常工作通常被称为“人事工作”。 人力资源管理的新战略当然不会排除这些日常工作，但 又不能仅限于这些日常工作。不过，令人遗憾的是，不 少人力资源管理者仅限于履行经营职责，而置战略职责 于不顾。这种工作方法之所以在一些企业中仍然存在， 其部分原因，可能是企业受到某些特定因素的限制，但 在有些情况下，则仅仅是因为最高管理层拒绝拓展人力 资源管理的职能。1.2 当前人力资源管理的环境 人力资源管理籍以发生的环境大多处于不断的变动 之中。在相当广泛的领域内，各种实际情况都在发生着 迅速的变化。这些明显可察的变化对人力资源的管理工 作提出了新的要求。以下几方面的变化将在下文中逐一 进行讨论: 经济和就业方面的变化。 教育和培训的新要求。 企业重组的浪潮。 人口构成的新特征和多样性的新趋势。 工作和家庭事务统筹兼顾的新难度。5 第1章人力资源的战略性管理与规划1.2.1 经济和就业的变化 在美国，经济方面的各种变化改变了就业和职业 模式，其中，最主要的变化是，大量的就业岗位由制 造业和农业部门转到了服务业和电信部门。另外，全 球性的竞争压力迫使许多美国厂商不得不关闭一些厂 房和设施、改变其管理惯例、提高生产力和降低劳动 成本，以求提高自身的竞争力。在过去的两年内，这 些措施使得美国的主要厂商取消了3 7 0万多个工作岗 位，其中，超过一半的岗位削减发生在制造业。目前 的趋势预示着，在产业和职业方面将会继续发生各种 显著的变化。(1) 2005年的职业预测 美国经济越来越变为一种服务性经济，这种变化趋 势看来还会继续下去。目前，超过8 0的工作岗位是由 服务业提供的，并且到2 0 0 5年，大多数新增岗位仍将来 自服务业。据估计，到2 0 0 5年之时，制造业的岗位将只 占全部岗位的1 2 %1 5。从1 9 9 0到2 0 0 5年，服务业的 就业岗位在数量上将增长3 5，而与此同时，制造业的 就业岗位数量却将减少3。 服务部门的就业岗位通常包括金融服务、医疗保健、 运输、零售、快餐和饭店、法律和社会服务、教育、计 算机领域等各行各业中的岗位。从增长比例来看，就业 岗位增长最快的首推计算机和医疗保健领域。就业与职 业变化的另一个侧面，是不同规模的企业工作岗位的增 减模式，这一增减模式的主要特征是：许多大厂商通过 减少其员工数量来削减工作岗位，而与此同时，许多小 人力资源管理培训教程6企业却在不断地创造着新的就业 机会。(2) 教育和“知识职业” 在今后的若干年中，许多提供岗位的企业和机构将 更加迫切需要受过较高教育的劳动力。预计需要最新知 识的岗位数量在增长速度上将大大超过其他类别的岗 位。这种趋势意味着，那些没有高中文凭或适用的大专 和本科学位的人们，将日益处于不利的境地，也就是说， 他们的就业机会将仅限于报酬很低的服务性岗位。总之， 在许多职务所要求的知识、技能与雇员或求职者所拥有 的知识、技能之间，将会形成日益加大的差距。几项不 同的研究和预测均表明，今后，许多行业中的企业对那 些受到过足够教育和培训的劳动力的需求，将很难得到 充分满足。1.2.2 教育和培训 毫无疑问，美国存在着教育和培训危机，这一危机 将日益影响雇主可利用的人力资源的质量。据美国培训 和发展协会( The American Society for Training and D e v e l o p m e n )t 估计，为适应职业和技术方面各种新的 要求，必须对近半数的美国劳动力(约5千万人)进行 全新的或强化性的岗位培训。 因此，企业的人力资源管理部门应继续重视员工补 习教育和职业培训。这意味着： 需要采用新的培训方法，例如，在培训中，更广 泛地使用交互型录像技术和计算机培训系统。 面向未来的工作和技能培训不应仅针对经理和专 业人员，而应包括所有员工。7 第1章人力资源的战略性管理与规划必须对现有员工和 其职业技能情况进行精确的评 估，另外还必须对求职者的技能进行准确的甄别。 越来越多的雇主须为员工提供补习和读写能力的 培训。 企业须更加积极地参与公立学校系统的各种活 动，并帮助高中毕业生提高各种技能。1.2.3 企业重组 许多企业通过以下的某些途径实现了“合理精简”：取消部分管理层次；关闭一些厂房设施；与 其他企业合并；辞退部分员工并帮助安排新的工作。到目前为止，企业重组的主要方式是取消若干管理层次， 以使企业管理结构的金字塔变得更加扁平。与企业重组 有关的三个概念是经营重设、人员压缩和劳务外购。(1) 经营重设经营重设(Business Process Reengineering )扌旨从 根本上重新思考和重新设计企业的经营程序。其目的 是为了降低成本、改进产品质量、提高服务水平和提 高完成各种工作的速度。重设工作是经营界限“明晰 化”(Cl a r i f i c a t i o n)过程的一个组成部分。明晰化就 是确定和保留企业的核心业务，放弃各种微不足道的边缘业务。(2) 人员压缩人员压缩(D o w n s i z i n g)就是减少企业现有员工的 数量，它是一项旨在减少各种成本的有意识的策略。实 行减员的原因之一，是由于美国许多工商企业积聚了过 多的雇员。大量文章和著作分析讨论了与减员有关的人 人力资源管理培训教程8力成本问题，这些问题包括：留在 企业的员工作为幸存者的心态；未实现的成本节约计划；员工对企业忠诚的消失；大量人员不得不寻找新的工作2。(3) 劳务外购劳务外购(O u t s o u r c i n g)与人员压缩、经营重设和明晰核心业务等措施直接有关。它目前正迅速地被许多 企业所采用。所谓劳务外购，也可称为企业内部劳务的 社会化，它是指企业与其他经营单位签订劳务合同，将 先前由企业内部员工从事的一些劳务工作，转交给这些 合同单位来完成。比如，有的企业撤销了原有的清洁工 职务，代之以雇用清洁公司来从事办公大楼内部的清洁 工作。劳务外购使工作任务从某些企业转到了另一些企 业，从而，这种转变进程一方面取消了某些工作岗位， 另一方面又创造了一些新的工作岗位。 经理人员认为，劳务外购有以下若干优点：降低了 企业以一个无力升级的陈旧系统作为终结的可能性；减少 了企业预先的利益承诺；企业在有关方面不再需要给予长 期性的承诺等。但是劳务外购也具有明显的负面作用。 首先，工会并不喜欢劳务外购。具有工会组织的企 业在这个问题上正面临着工会的反对。例如，通用汽车 公司(General Motors)和联合汽车工会(The United Auto Wo r k e r s)在劳务外购问题上就存在着较大争议。 其次，由劳务外购所导致的成本节约往往低于预期的水 平。例如，有代表性的咨询专家们断言，劳务外购平均可节省2 0 4 0的费用。但有一家企业发现，劳务外 购所节约的费用实际上只有9左右。此外，劳务外购9 第1章人力资源的战略性管理与规划还会导致其他方面的 问题。例如，南太平洋铁路公司(Southern Pacific Rail