如何化解销销售人才才流失的的危机如今，“人人才是第第一竞争争力”已已经成为为企业的的共识，因因此招到到优秀人人才便成成为人力力资源管管理工作作的重中中之重，但但若不能能有效地地激励并并留住他他们，也也仍是竹竹篮打水水一场空空。一直直以来，优优秀销售售人才的的流失率率始终居居高不下下，更让让企业头头痛不已已。流失失一个销销售人才才，企业业的直接接损失将将是其月月薪的44倍。而而最大的的损失则则是该员员工的不不良情绪绪对团队队和客户户的恶劣劣影响。那那么，怎怎样才能能化解销销售人才才流失的的危机，保保有一支支稳定、健健康、高高效的销销售队伍伍呢？ 本期嘉宾张张建国 中华英英才网总总裁，中中国著名名人力资资源管理理专家。在在华为公公司工作作十年，曾曾任公司司副总裁裁、人力力资源总总监。之之后，在在美国麻麻省大学学进修人人力资源源管理一一年，在在国内从从事人力力资源管管理咨询询工作三三年。编编著有基基于战略略的薪酬酬体系设设计、绩绩效管理理体系设设计、职职业化进进程设计计等专专著。 洪洪朝阳诺诺华中国国区人力力资源总总监兼监监督执行行官，知知名人力力资源专专家。曾曾任诺和和诺德(中国)制药有有限公司司人力资资源与企企业文化化交流部部总监。119999年赴美美求学获获得MBBA学位位。王璞璞北京大大学首届届工商管管理硕士士，北大大纵横管管理咨询询公司首首席合伙伙人、教教授。作作为中国国著名管管理专家家、中国国人力资资源专家家库评委委暨首批批专家，编编著有流流程再造造、企企业文化化管理实实务、人人力资源源管理咨咨询实务务、母母子公司司管理实实务等等专著。兼兼任团中中央中国国青年企企业家协协会副会会长等多多家协会会领导职职务。销销售人才才为何频频频流失失人才流流失：企企业心中中的痛张张建国：对于销销售人员员流失的的问题，每每家企业业都很重重视，但但是又都都感觉很很难解决决。这次次我们邀邀请到北北大纵横横的王璞璞先生和和诺华（中中国）的的洪朝阳阳女士，共共同探讨讨一下这这个难题题，希望望能够给给企业带带来一些些新的观观点和解解决思路路。那么么就先请请洪女士士讲一讲讲诺华公公司有关关销售人人员激励励与保留留等方面面的做法法吧。洪洪朝阳：我觉得得这个问问题是我我们中国国很多企企业目前前面临的的“成长长的烦恼恼”，因因为发展展超快，导导致人才才不够用用，于是是人才便便有了更更多流动动的机会会，也许许等发展展到人才才饱和的的时候又又是另外外一个烦烦恼。张张建国：其实从从可以看看得到的的未来来来看，人人才永远远不会饱饱和，尤尤其是优优秀人才才。洪朝朝阳：是是这样，尤尤其是上上次我在在诺华全全球总部部参加人人力资源源大会的的时候，一一位专家家展示了了很多数数据，分分析未来来十年人人才状况况，全球球人才缺缺乏的现现象还会会继续下下去，有有增无减减。不仅仅我们中中国存在在优秀人人才短缺缺的情况况，欧洲洲、美国国也都一一直是这这样。诺诺华（中中国）销销售人员员的流动动率在中中国的整整个医药药行业还还是偏低低的，但但比其它它国家要要高一些些。所以以我们也也在采取取一些措措施改进进这个流流动率，这这些的努努力也得得到了相相应的回回报，比比如，220055年诺华华在翰威威特组织织的中国国最佳雇雇主调查查中，排排在前十十名，而而且是医医药行业业中的第第一名。 王璞：在目前我们的国情下，合适的人才是绝对缺乏的，尤其是销售人才。说起销售人才的流失，就不得不提一下前几年SOHO现代城地产项目销售团队的集体跳槽，当时有4位销售总监带领36名销售人员投奔竞争对手门下，这是一个很典型的集体跳槽事件。因为一是集体跳槽，二是跳到了竞争对手那里，所以这也是人才管理的最大败笔，没有比这再严重的了。销售人才的流失，第一会导致客户流失，业绩下滑；第二会影响公司的品牌形象和人气。对于SOHO来说，这一事件，会让公众联想到他们之所以集体跳槽是不是因为公司不诚信，给员工的承诺没兑现，或者楼盘质量有问题，他们不愿意卖。幸亏后来SOHO的危机处理做得非常得当，他们将跳槽原因归结于竞争对手的高薪挖角，属于不正当竞争，并且又以受害者的身份借机进行市场炒作，扩大了知名度，弥补了人员流动导致的原有客户流失和业绩下滑。否则，如果舆论的焦点被引导到公司诚信与楼盘品质有问题上来，后果将不堪设想。 张建国：SOHO的弥补做法可以说是成功的，但做得再漂亮也是亡羊补牢，毕竟有些损失是不可避免的。比如，销售人才流失后企业必然就损失了曾经对他们付出的招聘及培训成本，而且再招新人，考察、培训的时间和成本也都会相应增加，新老人员的工作交接，新人和老客户的关系等等，都会出现一系列问题，而且人才流失也会对现有员工的心理造成很大的冲击，使他们人心浮动，工作热情相对下降，工作效率大幅降低，进而直接影响到企业的销售业绩。 张建建国：那那么，SSOHOO的这些些销售人人员集体体跳槽的的真正原原因是什什么呢？王璞：当时SSOHOO执行严严格的末末位淘汰汰制，即即每三个个月淘汰汰销售业业绩最差差一组的的销售副副总监。这这给销售售人员带带来了巨巨大的挑挑战和压压力，有有的人甚甚至紧张张得失眠眠。从客客观上看看，一个个组织必必须要有有适度的的流动性性，才能能使组织织保持活活力。如如果说人人员必须须是流动动的话，流流出去的的理所当当然应该该是“末末位”者者，如果果“末位位”者不不能够离离去，最最早拂袖袖而去的的必定是是强者无无疑。这这对一个个鼓励社社会进步步和个人人积极进进取的健健康环境境而言，无无疑是有有益的。末末位淘汰汰被世界界5000强企业业通用电电器公司司首推，而而且淘汰汰率高达达10%。但现现代城只只考虑了了如何促促进销售售，而忽忽略了销销售人员员的感受受和接受受程度。办办法过于于严厉，每每时每刻刻，在考考核的重重压下，销销售人员员人人自自危，丧丧失了工工作的乐乐趣，减减少了对对公司的的信任度度和忠诚诚度，在在更大的的物质利利益诱惑惑下，销销售人员员集体“叛逃”也便自然而然。张建国：对很多企业，尤其是中小企业来说，它的生存条件和环境都是很差的，企业本身生存的压力很大，压力必须一级一级地传递下来，不然老板被压死了，企业也就倒闭了，大家都没饭吃。洪朝阳：是不是是需要这这么残忍忍的淘汰汰办法，跟跟企业的的信念和和文化是是有关系系的。诺诺华强调调的是长长期的可可持续性性发展，不不见得今今天必须须要得到到最好的的利益，这这与很多多企业急急功近利利，甚至至杀鸡取取卵的短短视行为为完全不不同。张张建国：欧洲企企业一般般是比较较关注可可持续发发展的，但但在中国国还不能能完全这这样看。因因为在中中国目前前这种竞竞争异常常激烈的的发展阶阶段，对对于一些些中小企企业来说说，急需需在短期期之内树树立起竞竞争优势势来，否否则企业业可能连连生存下下去都不不可能，就就更谈不不上可持持续发展展了。洪洪朝阳：这还是是要搭配配起来说说，目标标的设定定需要遵遵循SMMARTT原则，做做到既有有挑战，又又可实现现，而不不是把所所有的压压力都压压到销售售人员身身上，只只图一朝朝一夕；另外，也也可以采采用发展展能力，改改进流程程，提高高效率、降降低成本本等方式式去实现现利润目目标。王王璞：中中国中小小企业发发展的情情况很艰艰难，确确实需要要将压力力传递给给销售人人员，但但是传递递的方法法也有好好多种，按按业绩进进行末位位淘汰是是一种方方法，但但换个思思路，如如严把进进人关，如如按能力力进行末末位淘汰汰等行不不行？或或者就不不进行末末位淘汰汰，对于于员工给给他较低低的底薪薪，然后后通过较较高的业业绩奖金金来激励励他提升升业绩。洪朝阳：有些大的外企在刚进中国时或对于销售新产品的团队也会采用王老师说的这种薪酬结构，最初固定收入较少，浮动工资占很大比例，逐渐地固定收入的比例会越来越高。所以薪酬结构本身也是一个调节杠杆。王璞：就是说在不同行业或企业发展的不同阶段、企业内部不同层级，固定工资和浮动工资的比例都可以做一些灵活的设计和调整，以便既能将压力传递下去，又能保留住合适的人才。张建国：总之，没有压力肯定是不行的，关键就是压到什么程度和采用什么样的压力传递方式的问题。人才流失的七大原因张建国：刚才我们谈到压力传递不当造成了销售人才的流失，但这也只是主要原因之一，其实引起员工流失的原因往往是多方面的，比如企业没有发展、分配不公、内部互相排挤等等。那么就请两位专家就自己的切身体会具体谈谈吧。王璞：我觉得还有几个原因，一个就是外部环境的变化，比如全球经济一体化，导致人才全球化，或者说在中国某地的人才也不再独属这个区域，企业竞争加剧，人才流动也自然频繁。还有一个就是中国经济的高速增长，导致人心浮躁、欲望涌动。中国正处于快速成长期，经济目标定得都很高，这样人也变得相对浮躁，追求工作效率的突破，而不像欧美人那样追求工作与生活的平衡。但是地球资源的稀缺性，决定了物质永远不可能极大丰富，所以要慢慢调低人内心的需求，不要相互攀比。内心调整好了，人才才能稳定下来。 洪朝朝阳：刚刚才王老老师谈了了导致人人才流动动的宏观观环境，从从微观上上来说，导导致员工工离职的的原因一一般有五五个方面面：第一一是发展展机会，比比如要让让员工知知道，他他在这儿儿做十年年能做到到什么程程度或位位置。诺诺华公司司专门在在中国成成立了“领领导力发发展中心心”，相相应的经经理人或或潜力员员工除了了可以接接受一系系列课程程培训项项目外，还还可以跨跨部门、跨跨业务地地进行轮轮岗，也也可以帮帮助去做做海外的的项目等等等，对对员工发发展都非非常有帮帮助。只只要员工工看到在在这儿有有很好的的发展机机会，就就算在别别的地方方也有这这样的机机会，但但“做生生不如做做熟”，自自己何必必要离开开呢？第第二是直直线经理理人，比比如直线线经理人人分配是是否公平平，是不不是以身身作则，能能力是不不是突出出，是不不是愿意意培养下下属等等等，这些些因素都都会导致致员工是是否愿意意稳定地地在这个个部门继继续工作作。其实实员工的的离职，往往往700%的原原因和部部门经理理有关。经经常有一一句话叫叫“员工工因为公公司而来来，因为为职业经经理人而而走”，所所以我经经常反过过来问经经理人“你你的员工工会不会会因为你你而留下下”，因因为公司司作为一一个组织织相对来来说有些些抽象，员员工有时时看不很很清楚，但但他们能能很清楚楚地看清清直线经经理怎么么样。第第三是报报酬，就就是物质质待遇是是否达到到自己的的期望值值，这个个因素虽虽然很重重要，但但永远不不是首选选和唯一一的因素素，已经经越来越越不占最最主要的的位置。第四是工作环境，包括团队建设等，就是建立一种文化和氛围，使员工被激励。第五是继续教育。诺华公司在人才培养方面投入很大，于是很多人问我，投了那么多钱，如果人才流失了，不就白培养了吗？乐观地讲，为中国的人才库进行人才培养，我们感到非常高兴；而且这也是大势所趋，所有公司都在做培训，都在为提高中国人才库的水平和能力献出自己的一份力，如果大家都不往这个库里存“钱”，那这个库就可能会破产；另外，也要让人才之水在一个有出有入的管道里流动起来。每年有四五十大学生到我们这里实习，经过实习，他会看到前途和机会，绝大多数都会留下来。多管齐下，让员工与企业心贴心管理人的欲望，招用合适的潜力员工张建国：刚才王老师谈到，在中国目前高速发展的经济大环境下，稳定人才队伍需要调整人的需求，通俗地说就是对一个人的欲望进行管理。王璞：围绕个人的内心需要有几个方面考虑，比如招聘时，要测量他是不是符合公司价值观，其自身的欲望和能力素质与企业发展状况和要求是否匹配；进入公司后，要引导他不要再想入非非，而是脚踏实地地把眼前的工作做好，稳步发展。再比如社会平常也要对他做一些恰当的文化引导，不要挑起他不切实际