形状记忆镁合金项目薪酬制度xx有限公司目录第一章 公司概况5一、 公司基本信息5二、 公司主要财务数据5第二章 项目基本情况7一、 项目概况7二、 结论分析7第三章 绩效管理系统10一、 绩效管理系统的作用10二、 绩效管理的直接理论基础13第四章 绩效管理概述25一、 兼顾公司业绩与个人发展25二、 绩效考核与员工待遇及发展挂钩26第五章 平衡计分卡28一、 平衡计分卡的实施流程28二、 平衡计分卡系统及其战略地图31第六章 标杆管理37一、 标杆管理的分类37二、 标杆管理的缺陷40第七章 绩效评价指标体系的设计43一、 绩效评价指标的构成与分类43二、 绩效评价指标体系的演变46第八章 绩效评价周期的确定49一、 绩效评价周期及其类型49二、 不同岗位和不同部门绩效评价周期的确定50第九章 薪酬的内涵及其功能53一、 报酬的概念53二、 报酬与薪酬的关系54第十章 职位评价56一、 职位评价的含义56二、 职位评价过程中应注意的问题57第十一章 薪酬结构概述60一、 薪酬结构策略60二、 薪酬等级62第十二章 薪酬结构设计64一、 薪酬结构设计的目标64二、 薪酬结构设计的步骤65第十三章 员工福利概述68一、 员工福利的作用68二、 员工福利的特点70第十四章 员工福利设计与管理72一、 非法定福利72二、 员工福利管理73第一章 公司概况一、 公司基本信息1、公司名称：xx有限公司2、法定代表人：孔xx3、注册资本：1300万元4、统一社会信用代码：xxxxxxxxxxxxx5、登记机关：xxx市场监督管理局6、成立日期：2012-2-87、营业期限：2012-2-8至无固定期限8、注册地址：xx市xx区xx二、 公司主要财务数据表格题目公司合并资产负债表主要数据项目2020年12月2019年12月2018年12月资产总额7460.135968.105595.10负债总额3887.373109.902915.53股东权益合计3572.762858.212679.57表格题目公司合并利润表主要数据项目2020年度2019年度2018年度营业收入25959.1420767.3119469.35营业利润5572.454457.964179.34利润总额4821.713857.373616.28净利润3616.282820.702603.72归属于母公司所有者的净利润3616.282820.702603.72第二章 项目基本情况一、 项目概况（一）项目投资人xx有限公司（二）建设地点本期项目选址位于xx（以选址意见书为准）。二、 结论分析（一）项目选址本期项目选址位于xx（以选址意见书为准），占地面积约44.00亩。（二）项目实施进度本期项目建设期限规划24个月。（三）投资估算本期项目总投资包括建设投资、建设期利息和流动资金。根据谨慎财务估算，项目总投资19863.92万元，其中：建设投资14782.40万元，占项目总投资的74.42%；建设期利息339.39万元，占项目总投资的1.71%；流动资金4742.13万元，占项目总投资的23.87%。（四）资金筹措项目总投资19863.92万元，根据资金筹措方案，xx有限公司计划自筹资金（资本金）12937.60万元。根据谨慎财务测算，本期工程项目申请银行借款总额6926.32万元。（五）经济评价1、项目达产年预期营业收入（SP）：41900.00万元。2、年综合总成本费用（TC）：35371.30万元。3、项目达产年净利润（NP）：4762.51万元。4、财务内部收益率（FIRR）：16.07%。5、全部投资回收期（Pt）：6.62年（含建设期24个月）。6、达产年盈亏平衡点（BEP）：19207.40万元（产值）。（六）主要经济技术指标主要经济指标一览表序号项目单位指标备注1占地面积29333.00约44.00亩1.1总建筑面积47193.18容积率1.611.2基底面积17306.47建筑系数59.00%1.3投资强度万元/亩333.022总投资万元19863.922.1建设投资万元14782.402.1.1工程费用万元13175.372.1.2工程建设其他费用万元1219.882.1.3预备费万元387.152.2建设期利息万元339.392.3流动资金万元4742.133资金筹措万元19863.923.1自筹资金万元12937.603.2银行贷款万元6926.324营业收入万元41900.00正常运营年份5总成本费用万元35371.306利润总额万元6350.027净利润万元4762.518所得税万元1587.519增值税万元1489.0210税金及附加万元178.6811纳税总额万元3255.2112工业增加值万元11157.5013盈亏平衡点万元19207.40产值14回收期年6.62含建设期24个月15财务内部收益率16.07%所得税后16财务净现值万元1456.05所得税后第三章 绩效管理系统一、 绩效管理系统的作用绩效管理系统在组织系统中扮演着非常重要的角色，它就如同为组织的各种管理系统搭建了一个管理平台，是各种管理系统的纽带，通过它来验证各个管理系统的运作效果。绩效管理系统在组织中的重要作用主要表现在以下几个方面。（1）绩效管理系统是组织价值分配与人力资源管理决策的基础。绩效管理系统不仅决定了组织创造什么样的价值，也决定了组织价值如何分配。通过绩效管理，对员工的产出实施考评，可以为员工的管理决策如职位升降、辞退、转岗、薪酬等提供必要的依据，同时也解决了员工的培训与开发、职业生涯规划等问题，有助于员工个人的职业生涯发展，更好地促进组织和部门的人力资源开发，这也是绩效管理成为人力资源管理各个环节中最核心环节的原因。（2）绩效管理系统可以促进全面质量管理。KathleenGuin（1992）指出，“实际上，绩效管理过程可以加强全面质量管理（TQM），因为，绩效管理可以给管理者提供TQM的技能和工具，使管理者能够将TQM看作组织文化的一个重要组成部分。”事实上，设计一个科学有效的绩效管理系统的过程本身就是一个追求“质量”的过程，一个只重视数量而忽视质量的绩效管理系统是很难有效地实现组织战略目标的。（3）绩效管理系统有助于适应组织结构调整和变化，有效推进战略实施和组织变革。多数组织的结构调整都是对组织环境变化的一种反映，其表现形式各种各样，比如减少管理层次、减小规模、适应性、团队工作、高绩效工作系统、战略性业务组织、授权等。组织结构调整后，管理思想和风格也要相应地改变，例如给员工更多的自主权，以便更快、更好地满足客户的需求；给员工更多地参与管理的机会，促进他们对工作的投入、提高他们的工作满意度；给员工更多的支持和指导，不断提高他们的胜任特征，等等。而所有这一切都必须通过建立绩效管理系统才能得以实现。绩效管理也是推进组织实现战略目标重要而有效的工.具，绩效目标是最好的指挥棒，设定什么样的目标就会把组织引导到相应的方向。因此，组织在变革的过程中特别要善用绩效管理的导向作用。（4）绩效管理系统能够促进有效的沟通、辅导和授权，避免组织冲突。绩效管理系统在某种意义上就是一个绩效信息沟通系统，其沟通方式改变了以往自上而下发布命令和检查成果的做法，它要求管理者与被管理者双方定期就其工作行为与结果进行沟通，被管理者主动报告自己的工作，管理者对被管理者工作进行评价、反馈、辅导，管理者要对被管理者实现目标的能力进行培训开发，对其职业发展进行辅导与激励。这客观上为管理者与被管理者之间提供了一个十分实用的、规范而简洁的沟通平台。这种沟通使监督和授权得以平衡，使授权成为可能。绩效管理不是讨论绩效高下的问题，而是讨论员工.的工作成就、成功和进步，这是员工和管理层的共同愿望。当员工认识到绩效管理系统是一种帮助员工改进绩效而不是考核惩罚员工的系统时，员工之间就会更加积极合作和坦诚相处。如果管理者把绩效管理看成是与员工的一种合作过程，将会减少冲突，增强合作。员工将会因为对工作及工作职责有更好地理解而受益。（5）绩效管理系统是一个很好的预警系统。绩效管理通过自下而上、周期性地提交绩效报告，通过各级管理者的定期评价，清楚地反映了整个组织重要的经营管理活动，实现组织对绩效目标的监控实施。一旦发现问题就可以及时发出信号，避免问题严重化。管理者可以更好地控制预期发展，因为他们提前获得了重要的信息。所以说绩效管理系统也是一个很好的预警系统。（6）绩效管理系统有助于塑造契约化管理的高绩效企业文化。绩效管理是一种契约管理，绩效计划的制订过程就是管理层与员工围绕工作任务、工作目标和工作标准协商签订有关契约的过程。通过制定公开的绩效评价制度，明确由谁、通过什么标准、按照什么样的目标顺序、采取什么样的评价方式来对工作进行评价，这使员工可以明晰组织的游戏规则。通过明确的绩效标准对员工的业绩进行对照考评，可以形成公正评价的组织氛围，通过建立在业绩基础上的分配机制促进分配的公平性：这些都构成组织透明的文化氛围，帮助组织形成公开、公正、公平的价值观。这种价值观不仅有助于绩效契约的执行和落实，而且有助于组织建立起心理契约，形成真正的契约化管理氛围。在设定绩效目标过程中，由于员工参与设定自己的业绩目标，客观上起到了自我激励、自我约束、提高自我实现感的作用。而绩效管理系统在提倡结果导向的情况下，也同样关注绩效结果形成的过程。这包括在达成目标的过程中要遵循组织规定的行为方式，对员工价值观和行为表现方面提出的要求等，所有这些都有助于形成组织自己的文化特征和追求高绩效的文化氛围。二、 绩效管理的直接理论基础（一）目标设置理论目标设置理论（goalsettingtheory）由美国管理学家查尔斯.L.休斯和心理学家洛克（E.A.Locke）最早提出。目标设置理论认为，目标是人们行为的最终目的，是人们预先规定的、合乎自己需要的“诱因”，是激励人们的有形的、可以测量的成功标准。达到目标是一种强有力的激励，是完成工作的最直接动机，也是提高激励水平的重要过程。成长、成就和责任感的需要都要通过目标的达成来满足。重视目标和争取达到目标是激发动机的重要过程。洛克认为，目标的难度与个人对目标获得的忠诚度这两个方面决定个体的努力程度；具有明确目标的人们，其绩效高于那些没有目标的或者具有空泛的“尽力做好”要求的人们。（二）激励理论激励理论是行为科学中用于处理需要、动机、目标和行为之间相互关系的核心理论，是对如何满足人们的各种需要，调动