新经济下的管理模式创新综述 摘要。当今科技、信息网络的发展,市场竞争的加剧,企业惟有以高弹性运作来适应市场,才可能获得生存和发展。基于此，一种新的组织管理模式便应运而生虚拟企业,它是由若干成员企业为共同获得某个市场机遇的优势而组成的动态联盟，机遇一旦消失,虚拟企业即告解散。文章分析虚拟企业的产生条件，进一步阐述其内涵、特点及组织形式，提出了虚拟企业组织构建的步骤、运营方式及对我国企业的借鉴意义。 关键词：虚拟企业;组织；管理 在知识经济时代，经济全球化势不可挡，在新的世界市场环境中,每个企业或公司都应当把对外寻求必要的能力，并对其兼收并蓄当作一项战略方针。在新经济类型中，企业表现在制造、贮存和运输实物资产上的能力日趋弱化。创造共享和运用知识、技术的能力日渐增强,这就要求企业的经营方式、组织结构、管理模式等走向高级化。竞争日益激烈，信息、技术、产品和服务层出不穷,任何公司指望在内部保持所有必要的专门知识、技术、人力、物力、财力资源都是不可能的。而虚拟企业组织管理模式正以高弹性运作和敏捷性、虚拟化经营来适应市场的多变,使企业间的各种优势集成催生出+2的综合效应，大大提高了企业的竞争能力。虚拟企业以其对市场的极大应变能力正在被作为一种有效的企业组织策略而得到广泛应用。 一、虚拟企业产生的基础条件分析 一是科技的飞速发展,信息技术网络化的步伐大大加速，资本、智力、技术在全球流动与扩散，使企业逐渐处于“无界”经济的环境之中；二是市场竞争愈来愈激烈,传统而封闭的大而全的企业显得笨拙僵滞，缺乏竞争活力，在快速多变的市场中,企业惟有以高弹性运作来适应市场,在最短时间内以最有效的方式生产出最能满足市场需要的产品和服务，才有可能获得生存和发展；三是企业通过互联网以及电信等获取信息技术的提升，多数企业均利用inemt和局域网获取信息优势,使得企业成员之间的信息传递和业务往来主要通过信息网络完成成为可能；四是市场异变性增强,顾客购物欲望的个性化和多样化,在一定程度上使企业的规模化和标准化生产方式受到了遏制，企业产品不得不依靠项目创意以满足个性化的要求;五是工人雇用的弹性化，员工一般是弹性雇用,采用兼职等形式,使人们在工作时间的选择上更富于多样性。同时由于笔记本电脑与互联网的发展。使许多人可以在不同时点、场所，甚至在旅途中办公。使“远程工作”成为可能。而且每个员工的工作都是目标导向型的。甚至单个雇员都可以是一个模块,一个独立单元,一个公司,以便充分发挥雇员的能动性。另外，企业还不断对员工进行培训，再教育等，促使人力资本增值。 以上各种因素的综合作用结果，便产生了一种超越空间约束，依靠信息技术联系、灵活管理和统一指挥结合的新的组织形式虚拟企业，它以核心优势为龙头,通过借用外力形成动态的优势互补联盟，强强联合对资源整合产生聚变,催生出敏捷反应的强大综合竞争优势。 二、虚拟企业的内涵及其组织特点 .虚拟企业的内涵 1年美国提出了敏捷制造的概念。(）敏捷制造强调企业要具有敏捷性对不可预测变化的适应性即被动响应能力和创新性即主动开拓能力。（2)敏捷制造强调企业组织、生产设施及生产过程等要具有可重构,可重用,规模可变能力。(3）敏捷制造强调通过不同地区不同企业的联合即全球化联合，发挥不同企业的优势资源，实现快速响应市场赢得竞争。（4）敏捷制造系统把“工厂集成”概念发展成为“虚拟工厂”,即是一种由若干企业构成的临时性的组织机构,它围绕新产品或新经营机遇的产品过程在全球范围内借助于信息和网络技术来动态建立，从而进行机遇产品的经营、开发和生产。随着机遇的消失，敏捷虚拟企业也将解体。由此可见，虚拟企业是一种新的组织形式，它不同于一般意义上的企业,而是各成员企业的全部或部分资源动态组合而成的一种组织,它追求的目标是突破企业有形的界限，弱化具体的组织结构形式，达到全方位借用外力的效果。 虚拟企业组织的特点 （1）组织具有高度的柔性、敏捷性。它要求企业不可以再停留在一个静态的位置上来进行生产及其它业务运作，企业必须不断地在竞争环境下定位自己,不断调整自己的组织机构、管理方式、产品与服务、人员、技术以及市场策略等，以适应动态的市场变化。 ()组织结构是可以重构的扁平状的动态网络化组织形式。虚拟企业虽具有研发、设计、生产、营销、财务等功能,但在企业内部却没有完整的执行这些功能的组织机构。为了适应市场环境的变化.企业结构不再是一成不变的，要根据目标和环境的变化进行分化、组合、重整。当企业策略目标改变、产品方向更换时.随即解散现有的虚拟组织。 （3)组织的范围具有可缩扩性，组织具有动态的规模可调的能力。这主要靠现代信息技术的发展来实现，利用国际互联网、局域网等电子手段建立协作网络；集成全球范围内的企业资源,使各自独立的企业单元迅速高效的进行资源重组,组织结构优化，以适应市场环境的变化，保持高度的竞争力。 (4）组织是学习型组织。组织面临严重的环境变化。原有的经验知识极大贬值,当经营衰落时，往往会实施各项企业再造或改革措施。在此过程中,通过组织对原有的认识、做法等进行深度思考，再判断，然后加以改变,使其适合现有的环境。同时这也呼唤组织成员树立终身学习的观念，因为在1世纪。主要生产要素是“知识”知识的特点在于它自身的迅速变化，原有的知识不停地老化，新的知识不断涌现，为适应这一经济时代,惟有不断地学习。 三、虚拟企业的组织形式 虚拟企业有两种不同的形式: 1.以机遇为中心的组织形式 从组织体系的整体角度来讲，虚拟企业是通过信息交互的方式将具体的成员企业联系起来.进而构成虚拟经营的统一实体。当市场出现新的机遇时。具有开发某种新产品所需要的不同知识和技术的某些成员组织或企业组成一个临时的企业,共同应付市场的挑战。联合参与国际竞争。这一联盟是参与者围绕特定产品建立起来的拥有共同利益的组织。按照产品研究、开发、制造、市场投放的任务分工.按照优中选优的外部资源利用原则从设计到投放市场由分布在不同的区域的企业协同完成，在产品生产过程中,实行并行管理,通过信息网络共享信息资源，在高科技全球制造企业中。这种虚拟组织形式更显其优势。这种组织是随着市场和产品的变化进行调整。当项目完成以后该组织联盟便解散。 2以盟主为中心的组织形式 从组成虚拟群体的每一个具体的企业来讲,虚拟企业是盟主借用企业外部力量，对企业外部的资源优势进行整合、优化，创造出超常的竞争优势的方式。采用这种策略模式，企业可以获得诸如设计、生产、销售、服务等具体的功能,但却不一定拥有与上述功能相对应的实体组织，而是通过外部资源力量来实现上述功能。 前者的“虚拟”是针对所有的参与者组成的整体而言,它指的是参与者之间是平等竞争一合作的关系。无任何等级差异，这种层次上的扁平型及细胞似的动态网络状的组织形态与传统的企业形态对比是一种虚拟的组织.后者的“虚拟”则是针对每一个参与者个体而言,以我为主，将过程资源配置虚拟化,形成借他山之石以攻玉的联系关系。虚拟企业组织形成的过程其范围已不再限于具体企业组织内部，而是扩展到企业组织与企业组织之间.建立以非股权联合为手段，以技术合作为纽带,以全球资源为背景,以全球市场为依托,以利益共享为目标，以信息、通信、网络设施为基础的动态组织联盟。这种开放、动态的企业组织网络,不仅跨越企业组织边界，而且跨越国界、洲界,既没有地理重心，也没有民族轴心,以信息通信技术打破时空间隔，实现在世界范围内的联合与协作。 四、虚拟企业组织建立的几个重要步骤 1.组织核心竞争力的界定 虚拟企业通过分享成本、技能和核心竞争力使他们可以在世界范围内解决单个成员企业无法解决的问题,从而进入全球性市场。波特的研究可以帮助很好地理解核心竞争力的概念。其一，是运用价值链分析。一个公司如何在成本和差异性方面创造和保持竞争优势。其二，是作为创造竞争优势的先决条件,一个公司如何进行行业和竞争对手分析。核心竞争力是竞争对手很难模仿的提供产品和服务的卓越能力。每一个组织必须集中于核心优势,而不是期望在每件事上形成超越。然而，集中于核心优势还不足保证生存的必要条件，多项弱势可能削减企业核心优势的作用。虚拟企业就是一种解决组织中存在弱势的最有效途径,可以借助成员企业的核心优势弥补自身的弱势和不足,从而提高整体竞争力。许多大型企业正在进行这项改变，努力将他们的组织转化为虚拟形式以适应新世纪的企业环境。如ibm.paciicbel1aplecomput等。 2将公司的经营与其它企业整合在一起 在确定核心竞争优势后下一步就是将自身公司的核心能力与其它公司的核心能力整合在一起通过建立和保持成本优势,成功的产品差异化战略，作为技术领先者或利用横向及纵向企业间的内部关联创造竞争优势。许多公司通过建立虚拟关系.从外部企业那里外购其非核心资源。美国一些大型软件公司，如crosfthp.com等都形成了一些人员贮备,供有大型开发项目却缺乏足够人员的其它软件公司和企业应急使用。 3.建立强有力的信息支持系统 建立一个虚拟组织，需要计算机和通讯系统将不同的组织和个体跨越时空地连接在一起，完成单一企业无法完成或需要较长时间和较高成本才能完成的任务。日本富士公司通过成功运用电视会议系统。发展了与会成员的积极人际关系。尽管电讯系统还不可能完全取代面对面的交流，但它们在实践中确实可以很容易地获取虚拟组织成员的工作承诺,在减少紧张和对抗的同时将工作顺利安排下去。 4.发展组织文化 组织文化是虚拟组织成员的内部凝聚力。它包括观念认可、报酬系统和价值系统。虚拟组织成员很少或根本不见面,它们依靠通讯技术，借助计算机媒介进行相互影响和交流。这时使虚拟组织成功的一个重要因素就是信任,以信任取代监督,通过市场协调机制强化自我尽责的敬业精神,这也是虚拟组织得以有效运作的最重要组织文化。为了加强信任,提高虚拟小组的效率，要特别建立一整套经营战略来建立虚拟组织的文化。包括活跃的行为。热情的工作交流，积极的态度,轮换小组领导。明确任务目标，细分角色，经常性的信息反馈等。 五、虚拟企业组织的运营过程 针对虚拟企业组织结构的特点。就应采取灵活多变的组建方式。一般认为,虚拟企业的运营是由一个或几个掌握核心资源(如关键技术、市场或品牌等)的成员企业发起的，另一方面,其他的加盟成员愿意提供所具有的优势资源,同时承担共同的风险和分享共同的利益,从而创建和分享共同的敏捷竞争力。 对于发起企业而言,组建虚拟企业的任务应由他来承担,虚拟企业建立的过程。可以借助于现代西方战略联盟的组建方式,于是虚拟企业组织的经营分为五个阶段: 1市场机遇识别 虚拟企业是机遇牵引的,发现和抓住市场机遇是它的起始点。通过市场调查和预测、顾客信息反馈分析、创新研究与开发等诸多手段和方法，找寻和发现具有市场潜力的产品或服务。同时结合市场需求状况分析及社会环境分析,依据成员企业产品发展战略和技术创新开发战略,进行机遇识别,确定虚拟企业的经营对象。 2.虚拟企业组成结构分析 根据机遇产品的特征，确定所需求的资源，同时研究这些资源的分布状况及与这些资源所有者的网络信息沟通条件等基础。因为虚拟企业的优势是通过企业网络进行信息共享和企业生产经营过程的协调的，每个企业通过提供自己的核心能力来完成对顾客的产品供应或服务，如果企业自身专门从事产品的设计和创牌，而由不同的合作伙伴生产和销售产品，通过这种联合,充分发挥各自的长处，可以取得更多的市场机会，可见联合能力对虚拟企业的成功起着关键作用。 3.伙伴选择及联盟建立 围绕企业目标,研究与之相关的潜在的可选伙伴,对它们进行全面的评价，因为特别是核心能力