第五章 企业基本战略类型企业基本战略也就是总体战略，是指为实现企业总体目标，对企业未来基本发展方向所做出的长期性、总体性的规划，企业总体战略决定了企业各项任务在战略规划期间内的资源分配和发展方向，所关注的是如何通过配置、构造和协调公司在多个市场上的活动来创造价值的方式。本质上，企业总体战略主要考虑的问题是企业业务是扩张、收缩还是维持不变。与此对应的，企业基本战略也分为成长型战略、稳定性战略和收缩型战略。企业发展是成长、壮大的过程，其中既包括量的增加，也包括质的变化。企业发展战略指导企业发展中长期计划，企业发展中长期计划落实企业发展战略；前者是纲，纲举目张。企业发展战略因时而异、因地而异、因人而异、因事而异，没有固定的内容，也没有固定的模式。一般而言，企业发展战略涉及企业中长期做什么、需要什么和怎么干三大方面的问题。5-1联想集团的发展战略一、联想集团简介联想集团成立于1984年，由中科院计算机研究所投资的20万元人民币，11名科技人员其同创办，它是一家在信息产业内多元化发展的大型企业集团，富有例新性的国际化的科技公司。由联想及原IBM个人电脑事业部所组成，从1996年开始，联想计算机销量一直位居中国国内市场首位，2013年；联想计算机销售量升居世界第一，成为全球最大的PC生产厂商。作为全球个人电脑市场的领导企业，联想从事开发，制造并销售可靠的，安全易用的技术产品及优质专业的服务，帮助全球客户和合作伙伴取得成功，联想公司主要生产合式电脑、服务器、笔记本电脑、打印机、掌上电脑、主板、手机、一体机电脑等商品。在过去的近20年里，联想集团一贯乘承“让用户用得更好”的理念，始终致力于为中国用户提供最新最好的科技产品，推动中国信息产业的发展，面向未来，作为IT技术与服务的提供者，联想将以全面客户导向为原则，满足家庭，个人，中小企业，大行业大企业四类名户的需求，为其提供针对性的信息产品和服务。自2014年4月1日起，联想集团将公成立四个新的、相对独立的业务集团，分别是PC业务集团、移动业务集团、企业级业务集团、云服务业务集团。二、联想集团的战略发展1.从“提篮小卖”到“一叶小舟”“提篮小卖”公司刚成立时，除了20万元的投资，11个人之外，几乎一无所有。公司没有招牌，没有门市部，也无须门市部，因为也没有产品可供销售。由于缺少资本，他们只能进行资本原始积累，他们为人家维修机器、讲课、帮人家攻克技术难题、做销售维修代理等。为了积累资本，他们累得筋疲力尽、晕晕乎乎，但却从中找到了自我，几个月过去了，他们居然赚了70万元人民币，这是他们资本积累的第一大故果，原始资本的初始积累是疯狂榨取别人，而他们这些书生期是疯狂地榨取自己。这70万元为他们开发拳头产品提供了必要的资金，后来，柳传志把创业初期的这一段拼搏形象地戏称为“提篮小卖”。“一叶小舟。”联想自成立起，始终坚持一个宗旨：“以科研成果为国民经济做贡献。”当时，我国进口了几十万台PC微型机，由于文字障碍和懂得计算机科学的人员有限，大批微机闲置或只顶一台打字机用，原因就在于计算机“汉化”这个国际关注的难题上。公司领导敏锐地看到了微机汉化与祖国各项事业的紧密联系，只要能使计算机网络彻底汉化，就能赢得用户，打开市场，为社会做出贡献。于是，他们五六个人挤在一间小房子里，废寝忘食，通宵达旦地干起来。1985年11月，“联想式闪卡”正式通过了中国科学院的鉴定，国外学者认为，“中科院计算机的汉字信息处理技术居世界首位”，是“对中文发展的一大贡献”。联想集团公司最先由开发联想汉卡开始，公司也由此得名。经过几年奋斗，联想已经开发出156项计算技术实用产品，其中有明显经济效益的共27项，公司自制产品和二次开发的产品展总营业额的80%以上。公司开发生产的高技术产品广泛应用于各行各业，全国各地，有些还远销国际市场。同时，公司的资产、人员、营业额、税利等也在迅速增长，但是，公司总裁柳传志却认为，联想“还是是一叶飘零的小舟，经不起大风大浪的冲击”。他明确提出：“争取在几年内创办成全国第一流的外向型计算机企业-为国民经济做出更多的贡献。”为实现这一战略目标，1988年公司便制定并实施了一个海外发展战略，探索进军海外市场的途径。2.进军海外市场创建外向型高科技企业是联想的目标。为实现这个战略目标，联想便制定了一个海外发展战略。这个战略主要包括“三部曲”和“三个发展战略”。三部曲。第一步，在海外建立一个贸易公司，进入国际流通领域，目的是了解海外市场行情，探索商业规律，积累资金，特别是寻找开发外向型的产品的突破口，1998年4月，联想电脑有限公司在中国香港成立，开业时仅投资90万港币，3个月就收回全部投资，第一年营亚额就高达1.2亿港市。第二步，建立一个有研发开发中心，有生产基地，有国际营销网点的跨国集团公司。这是整个外向型事业的重心所在，是关键一步。1989年11月14日-北京联想计算机集团公司正式宣告成立，是实现这一步的重要标志。第三步，在海外股票市场上市.形成规模经济，努力跻身于发达国家计算机产业之中，这三部由于1993年实现。三个发展战略。在海外事业探索中，联想形成了一套独具特色的海外发展策略，即三个发展策略。“瞎子背瘸子”的产业发展策略。所谓的“瞎子背着子”，即取其优势互补之意。中国香港联想公司是由3家各有优势的公司合资而成。其中，中国香港导远公司熟悉当地的欧美市场，有长期海外贸易经验；另一家中国技术转让公司能提供可靠的法律保证和坚实的货款来源：北京联想公司的优势在于技术和人才实力，在香港无与伦比。在海内外产业结构上，联想也运用了互补原理。香港是国际贸易窗口，信息灵敏，渠道畅通，适合于搞开发和贸易；而生产基地则需要建在内地，因香港地皮，劳力昂贵。同时，香港移民倾向严重，缺少高技术人才。基于此，公司决定派批高技术人员在香港成立研究开发小组，而把生产基地放在内地。“田忌赛马”的研究开发战略。战国时代的田忌赛马故事流传千古。现在联想的做法广阔的市场，而充斥在这个市场的主要是中国台湾地区和韩国的产品，联想完全可以与它们阵。于是，公司拿出资金，调动一流的人才，认真分析了国际上各种类型的286之后，运用先上乘产品，性能远远优胜于中国台湾地区、韩国和中国香港当地的产品。“茅台酒卖二锅头价”的产品经营策略。公司领导几次去欧美计算机展览会，几乎没看到中国的产品。由此他们认识到，要想挤进国际市场就必须优质低价。由于公司技术和人才实力强，国内劳动力便宜，生产成本低，完全可以做到这一点。联想286可以说达到了“茅台酒”的质量，卖的却是“二锅头”的价格。这就使联想产品挤进了国际市场。经过几年进军海外市场的实践，联想条身体验到开创海外事业的艰难。海外产品更新换代的突发性，海外客户对产品要求的苛刻程度，价格竞争之激烈，企业之间的竞争之残酷等，都远远超出了国内科技人员的想象。海外计算机市场之战，说到底是技术的较量、智慧的较量、意志的较量.真正的刺刀见红的拼杀。联想研制的286微机几乎挤进去一半家产，整个过程也是几起几落。经过几个回合的较量，总算初步站稳了脚跟，但是以柳传志为首的公司决策层清醒的知道，海外市场就像是一片汪洋大海，随时都会掀起惊涛骇浪。在这样的汪洋大海中，依靠飘零“小舟”是绝对不行的，必须铸造能够抵御惊涛骇浪的“大船”。3.大船结构管理模式分析1)大船结构这种模式的主要特点是“集中指挥，分工协作”。具体包括五层意思。集中指挥，统一协调。公司以开发、生产、经营三大系统为主体，围绕三大主体。集中指挥，统一协调。公司以开发、生产、经销三大系统为主体，围绕这三大主体，公司设置了一个决策系统、一个供货渠道、一个财务部门，实行人员统一调动、资金统一管理。根据市场竞争规律，企业内部实行目标管理和指令性工作方式，统一思想、统一号令，接近于半军事化管理。“船舱”实行经济承包合同制。1988年起，公司按工作性质划分了各专业部，比如业务部下设：汉卡、微机、网络、小型机、CAD工控、软件、资料等专业部，实行“船舱式”管理，任务明确，流水作业，有利于提高工作质量和效率，有利于实现按劳分配，调动员工积极性，体现在企业中的主人翁地位。逐步实现制度化管理。从1998年起，公司开始完善各种企业管理制度。比如财务制度、职工培训制度、干部聘任制度、库房管理制度等。着力进行规范化企业管理，为创建大规模外向型企业做准备。实行制度管理，使各“船舱”衔接起来，既要提高各自的工作效率，又要顾及整体目标和利益，制度化管理使企业不但有了强大的动力机制，同时也建立起一套企业约束机制，以保证企业高速正常运转。实行集中领导，董事会下设总经理（总裁）室。总经理室有四名成员，两个在中国香港，两个在内地，实行内外统一指挥。公司高度重视领导班子的团结和带头作用。由于领导班子成员有共同的理想、共同的思想基础，又配合默契，使总经理一班人成为公司的坚强核心，在职工面前具有很强的号召力，并保证了企业决策的正确性，避免在竞争中产生失误和失利。2)大船文化“大船文化”是联想在改革开放的历史条件下，在创建新兴科技企业的过程中提炼升华而成的，大致包括以下主要内容。灌输全新的价值观，一是提出“讲功劳不讲苦劳”的价值观，即对科技人员的评价不是以学历、资历和成果鉴定会评价为依据，而是以实际贡献为依据，要求科技人员发挥实际作用，创造经济效益；二是提倡“研究员站柜台”，要求开发人员跟踪市场，完善产品，直到产生效益；三是要求开发人员强化市场观念、用户观念、时间观念、效益观念。另外，公司对职工的要求是德才兼备，综合评价，既忠诚，又精明。公司任人唯贤，量才用人，亲仇不避，不计较个人恩怨。树立事业上的共同理想，“创办计算机企业，跻身国际市场”，是联想人的共同理想，共同的理想，宏伟的目标，是联想集团凝聚力的根源所在。铸造集团公司的整体意识。“同舟共济”“协同作战”、全局意识、合作意识等，是联想集团的主导思想。公司极力反对内部分裂，反对小山头、小摊贩、小作坊和部门所有，倡导透明的人际关系，强调内部凝聚力，引发向心力，视团结如生命。塑造高科技企业的社会形象。联想集团把产品质量、公司信誉和售后服务视为企业生存的三大基础。公司投入2/3的人力和相当大的财力用于保证产品质量和产品服务，并提出“用户是我们的皇后”，“信誉比金子还宝贵”，产品开发、生产、经销“全过程质量控制”等口号，并认真实施，坚决落实。弘扬拼搏创业的公司精神。联想集团有句著名的口号：“5%的希望变成100%的现实，”公司制订目标、计划的时候，慎重小心，稳扎稳打，一旦目标确立，就要发扬轮番拼搏的精神，不达目的，决不罢休，公司号召大家既然上了“大船”就要断绝退路，拼命向前！3)面向未来为把联想办成一个长久的、有规模的高科技企业，最终成为具有世界级水平的高科技产业集团，联想制定了企业发展的近期、中期和远期目标，远期目标是在2010年之前以一个高技术企业的形象进入世界500家最大企业之中；中期目标是到2005年左右。完成100亿美元的营业额，逐步通近500家的人选范围；近期的目标是到2000年完成经营额30亿美元，进入世界计算机行业百强60名以内。提出这一战略的依据有以下四个方面内容。第一是国内微机市场。由于IBM、COMPAQ这些世界级的公司受WINTEL模式的限制，在主要技术性能上已无法有大的发挥。而在次要的技术性能上，联想凭借其对中国用户特殊要求的掌握和在成本、服务网络上的优势，市场优势是十分明显的。第二是国内系统集成领域。由于中国的特殊环境，使得在应用软件开发和服务网络的建设方面，国内比国外公司具有优势。又由于这是个技术性很强的领域，长期做下去会使这种优势扩大和难以动摇。第三是代理销售领域，在今后很长的时间内，外国公司的各种先进设备会源源不断地进人中国市场，代理这个行业将长期存在下去。第四是面向国际市场开发生产销售PC机的主机板。这部分市场过去被认为是“鸡肋”，美国、日本由于人工成本较高都放弃了。实际上在芯