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北京股份有限公司任务绩效指标北京股份有限公司任务绩效指标目 录第一章高管人员关键业绩指标6总经理6常务副总经理7产品副总经理8工程副总经理9制造副总经理10总经理助理(管理)12总经理助理(资本运作)13财务总监14技术总监16党总支副书记(工会主席)18第二章钢铁事业部关键业绩指标19部门指标19总经理20营销副总经理22工程副总经理23技术总监24工程部总经理25销售部总经理26办公室主任27第三章通用事业部关键业绩指标28部门指标28总经理29营销副总经理31工程副总经理32技术总监33总经理助理34第四章产品事业部关键业绩指标35部门指标35总经理36副总经理37各产品部经理38销售部总经理39办公室主任40第五章系统集成事业部关键业绩指标41部门指标41总经理42副总经理44二级部门经理45第六章研发部关键业绩指标46部门指标46总经理48副总经理49研发总监50信息中心主任51办公室主任52第七章制造部关键业绩指标53部门指标53总经理54副总经理56设计监理58生产监理59设计中心主任60制造中心主任61测试中心主任62办公室主任63第八章市场部关键业绩指标64部门指标64总经理65销售总监66销售部总经理67第九章企业管理部关键业绩指标69部门指标69总经理69副总经理71企业规划室经理72企业管理室经理73质量管理室经理74采购室经理75第十章财务部关键业绩指标76部门指标76总经理77会计室经理78成本核算室经理79财务管理经理79第十一章人力资源部关键业绩指标80部门指标80总经理81薪酬管理经理82人事管理经理83第十二章行政部关键业绩指标84部门指标84总经理85副总经理86行政后勤室经理87办公室经理88第十三章审计监察部关键业绩指标89部门指标89总经理90法务室经理91审计室经理92附录:定性指标评分量表92干部培养量表92员工满意度问卷93战略评估问卷93规范管理评估问卷94说明:1 以下所列举的指标供实际考核中参考,实际考核时可以采用,也可以不采用这些指标,还可以在使用时调整指标的定义、计分方式等属性;2 实际考核中一般选用3到6个,而不是使用下面所列举的所有指标,以突出阶段性工作重点;3 上下级岗位的考核指标之间存在继承关系,上级可以从驱动因素、责任人、时间、数值4个方面将自己的指标分解为下级的指标;4 公司的考核指标体系是一个动态系统,随着公司的发展和管理体系的演变,指标体系也将随之调整,使之和公司战略目标、岗位职责分工相适应。第一章 高管人员关键业绩指标总经理序号指标名称说明计分规则数据来源1净资产收益率从股东的角度衡量金自天正的整体经营业绩,是最综合、最重要的指标1)=目标值,得100分2)比目标值每提高5,加10分,最高120分;3)目标值的70,不得分;4)其余按线性关系计算财务部报表2净利润同上财务部报表3主营业务收入同上财务部报表4产品业务收入战略性业务的发展状况,公司总经理需要密切关注同上财务部报表5新领域收入先由公司经理办公会确定新领域的范围,再由财务部编制相应统计公式同上财务部报表6子公司投资收益率反映公司投资的效率同上财务部报表7干部培养含义:对公司部门总经理级干部的培养,形成干部梯队和干部培养的文化,关注干部的适岗情况及发展计划,提供培训及发展机制,保障高级干部的素质不断得到提升工作:督促高管对下一级总经理有明确的发展计划并加以落实评分:依据人力资源部提供的报告,由公司经理办公会集体评分,以5分量表评分考核评分:同上人力资源部干部评价报告及调查8员工满意度员工满意度的高低是各项管理工作是否得到员工认可的标志,也是员工能否有足够的积极性的前提同上人力资源部员工满意度调查结果9新基地建设上级直接评价范围:0-120分10产业建设上级直接评价范围:0-120分11安全生产期间内发生安全问题的次数,严重问题加倍计算1)目标值,得0分2)目标值,得满分企管部统计常务副总经理序号指标名称说明计分规则数据来源1净资产收益率从股东的角度衡量金自天正的整体经营业绩,是最综合、最重要的指标1)=目标值,得100分2)比目标值每提高5,加10分,最高120分;3)目标值的70,不得分;4)其余按线性关系计算财务部报表2净利润同上财务部报表3主营业务收入同上财务部报表4产品业务收入同上财务部报表5新领域收入先由公司经理办公会确定新领域的范围,再由财务部编制相应统计公式同上财务部报表6新签合同额公司整体同上市场营销部报表7回款率公司整体同上财务部报表8五项费用(招待费、通讯费、交通费、办公费、差旅费等)控制严格按预算和制度控制非生产性费用的支出,提高利润率1)预算值,得100分2)每超过预算值5,减10分,超过30,不得分3)每低于预算值5,加10分,最高140分4)其余按线性关系计算财务部报表9品牌推广目标市场受众对品牌认知度1)目标值,得满分2)目标值的80%,不得分3)其余按线性关系计算第三方调查10干部培养考核评分:同上人力资源部干部评价报告及调查11员工满意度员工满意度的高低是各项管理工作是否得到员工认可的标志,也是员工能否有足够的积极性的前提同上人力资源部员工满意度调查结果12关键人才流失率关键人才流失率=关键人才流失数量/关键人才总数1)=目标值,得100分2)比目标值每降低5,加10分,最高120分;3)目标值的130,不得分;4)其余按线性关系计算人力资源部组织各部门提供员工材料,由经理办公会确定公司关键人才名单13安全生产期间内发生安全问题的次数,严重问题加倍计算1)目标值,得0分2)目标值,得满分企管部统计产品副总经理序号指标名称说明计分规则数据来源1净资产收益率从股东的角度衡量金自天正的整体经营业绩,是最综合、最重要的指标1)=目标值,得100分2)比目标值每提高5,加10分,最高120分;3)目标值的70,不得分;4)其余按线性关系计算财务部报表2产品业务利润同上财务部报表3产品业务收入同上财务部报表4产品新签合同额同上市场营销部报表5产品业务回款率同上财务部报表6产品市场占有率同上市场营销部调查报告7新产品收入同上财务部报表8新产品开发进度是否能按计划完成阶段性工作1)按计划完成,得100分2)每延误1个月扣10分技术委员会考评结果总经理办公会分析结论9五项费用(招待费、通讯费、交通费、办公费、差旅费等)控制严格按预算和制度控制非生产性费用的支出,提高利润率1)预算值,得100分2)每超过预算值5,减10分,超过30,不得分3)每低于预算值5,加10分,最高140分4)其余按线性关系计算财务部报表10公司战略及规划执行状况确保公司的战略和相关规划、计划得到落实;指战略和相关规划、计划是否在实际工作中准确执行评分:依据企业管理部提供的报告,由公司经理办公会会集体评分,以5分量表评分考核评分:同上企业管理部内部经营状况分析报告11产品推广能力现阶段业务发展所需的关键能力培养,是管理者必须关注的工作上级直接评价范围:0-120分市场营销部产品调查及评价报告12员工满意度员工满意度的高低是各项管理工作是否得到员工认可的标志,也是员工能否有足够的积极性的前提同上人力资源部员工满意度调查结果13产业建设上级直接评价范围:0-120分14安全生产期间内发生安全问题的次数,严重问题加倍计算1)目标值,得0分2)目标值,得满分企管部统计工程副总经理序号指标名称说明计分规则数据来源1净资产收益率从股东的角度衡量金自天正的整体经营业绩,是最综合、最重要的指标1)=目标值,得100分2)比目标值每提高5,加10分,最高120分;3)目标值的70,不得分;4)其余按线性关系计算财务部报表2工程业务利润同上财务部报表3工程业务收入同上财务部报表4工程新签合同额同上市场营销部报表5工程业务回款率同上财务部报表6五项费用(招待费、通讯费、交通费、办公费、差旅费等)控制严格按预算和制度控制非生产性费用的支出,提高利润率1)预算值,得100分2)每超过预算值5,减10分,超过30,不得分3)每低于预算值5,加10分,最高140分4)其余按线性关系计算财务部报表7新领域收入同上财务部报表8技术标准化上级直接评价范围:0-120分技术资料9员工满意度员工满意度的高低是各项管理工作是否得到员工认可的标志,也是员工能否有足够的积极性的前提1)=目标值,得100分2)比目标值每提高5,加10分,最高120分;3)目标值的70,不得分;4)其余按线性关系计算人力资源部员工满意度调查结果10安全生产期间内发生安全问题的次数,严重问题加倍计算1)目标值,得0分2)目标值,得满分企管部统计制造副总经理序号指标名称说明计分规则数据来源1净资产收益率从股东的角度衡量金自天正的整体经营业绩,是最综合、最重要的指标1)=目标值,得100分2)比目标值每提高5,加10分,最高120分;3)目标值的70,不得分;4)其余按线性关系计算财务部报表2人均产值衡量制造体系的效率;人均产值=总产值/制造体系总人数同上企管部报表人力资源部统计3工期延误统计工期延误总时间1)=目标值,得100分2)比目标值高,得0分企业管理部统计4新基地建设上级直接评价范围:0-120分制造部相关材料5五项费用(招待费、通讯费、交通费、办公费、差旅费等)控制严格按预算和制度控制非生产性费用的支出,提高利润率1)预算值,得100分2)每超过预算值5,减10分,超过30,不得分3)每低于
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