华为铁三角管理方案 我们系统部的铁三角，其追求就是发现机会，咬住机会，将作战规划前移，呼唤与组织力量, 实现目标的完成。系统部里的三角关系，并不是一个三权分立的制约体系，而是紧紧抱在一起生 死与共，聚焦客户需求的共同作战单元。它们的追求只有一个：满足客户需求，成就客户的梦 想。华为公司任正非总裁铁三角雏形华为铁三角模式的雏形，最早出现在华为公司北非地区部的苏丹代表处。2006年8月，业务快速增长的苏丹代表处在投标一个移动通信网络项目时没有中标。在分析会上，汇总报告出导致失 利的原因有如下几点：.部门各自为政，相互之间沟通不畅信息不共享，各部门对客户的承诺不一致。客户接口涉及多个部门的人员，关系复杂。在与客户接触时，每我只关心自己负责领域的一亩 三分地，导致客户需求的遗漏、解决技术指导文件不能满足客户要求、交付能力也不能使人满.、八 意、。.对于客户的需求，更多的是被动的响应，难以主动把握客户深层次的需求。最典型的例子是在一次客户召集的网络分析会上，华为共去了七八我，每我都向客户解释各自 领域的问题。客户的CTO当场抱怨：“我们要的不是一张数通网，不是一张核心网，更不是一张 交钥匙工程的网，我们要的是一张可运营的电信网！”为此，苏丹代表处决定打破楚河汉界，以客户为中心，协同客户关系、产品与解决技术指导文 件、交付与服务、甚至商务合同、融资回款等部门，组建针对特定客户（群）项追求核心管理团 队，实现客户接口归一化，更好帮助客户商业成功。具体来说，苏丹办事处以客户经理（AR）、解决技术指导文件专家/经理（SR/SSR）、交付专 家/经理（FR）为核心组建施工全过程管理团队，形成面向客户的以项目为中心的一线作战单元， 从点对点被动响应客户到面对面主动对接客户，以便深入准确全面理解客户需求。“三人同心，其利断金”。苏丹办事处就把这种项目核心管理团队称之为“铁三角”。铁三角模式的效果立刻就显现出来。2007年苏丹办事处通过铁三角模式获得苏丹电信在塞内加 尔的移动通讯网络项目。其后，华为在全公司推销并完善“铁三角模式”。日臻成熟的铁三角随着企业的快速发展壮大，华为在全球电信市场获得的大型项目越来越多，客户需求愈发复杂 和多样，需要全方位满足客户需求、提供全面解决技术指导文件。同时，伴随着全球经营以及业 务增加，华为内部组织部门不断扩大，部门壁垒逐渐增厚，内部竞争也加剧，需要以客户为中心 来打通相关业务和部门间的进程安排，聚焦一线，简化管理，提高沟通效率，实现决策前移和风 险可控。.面对企业发展遇到的新挑战，华为持续聚焦于以客户为中心，聘请IBM等世界知名咨询公司担任管理咨询顾问，全力推行全业务领域的进程安排变革（IPD、ISC、IFS、ISD、LTC），实 现精细化运作，提升组织效率，成为客户最佳商业合作伙伴，帮助客户成功。华为利用2009年开始的LTC （线索至回款）的进程安排变革之机（见图1），逐步完善和夯实“铁三角”运作模式，华为铁三角管理方案构建立体的铁三角运作体系，以支持市场的可持续发展，提升客户全生命周期体验，实现企业的 高效运营以及可盈利的增长。.LTC営1SFI誉点财交仃齟兀軒说“铁三角”模式的构成体系华为铁三角模式的构成体系包含两个层次，一个是项目铁三角团队，一个是系统部铁三角组 织。基于项追求铁三角团队是代表华为直接面向客户的最基本组织以及一线的经营作战单元，是 华为铁三角模式的核心组成部分。而系统部铁三角组织是项目铁三角各角色资源的来源以及项目 铁三角业务能力的建设平台（如无特别说明，本文所指铁三角主要指项目铁三角）。项目铁三角团队项目铁三角团队是华为聚焦客户需求的一线共同作战单元。华为项目铁三角是为了切实贯彻以客户为中心的经营理念，基于客户/项目（群）组建的跨功能部门的核心管理团队。它是华为与客户的统一接触桌面，通过承担从线索管理到合同履行的端 到端职责，提升客户全周期体验和客户满意度，实现LTC运作的高效率和项追求高赢利性。华为项目铁三角作为聚焦客户需求的一线共同作战单元，其成员构成体系包括核心成员、项目 扩展角色成员和支撑性功能岗位成员（如图 2所示）。.圏2基于*失三角的I贡目薛里团臥构成体系功能部门商笹项目瞄务控制入下面将分别推荐核心成员、项目扩展角色成员和支撑性功能岗位成员的成员组成，以及各自的 角色职责。核心组成成员。包括AR （ Account Responsibility，客户经理/系统部部长），SR（SolutionResponsibility，产品/服务解决技术指导文件经理），FR（ FulfillResponsibility，交付管理和订单履 行经理）。.其中，AR是相关客户/项目（群）铁三角运作、整体规划、客户平台建设、整体客户满意度、 经营指标的达成、市场竞争的第一责任人。其职责包括：作为系统部经营管理者或者客户经理，是面向客户的“铁三角”的领导者，也是 全项目进程安排运作的责任主体，对客户/项追求经营结果（格局、增长、盈利、现金流等）负总 责。作为客户群规划的制定和执行者，需要做好市场洞察、目标和策略制定、规划执行和调整、 品牌建设等工作。作为销售项追求领导者，需要组建团队、目标和策略制定、监控和执行、竞争 管理。作为全进程安排交易质量的责任者，需要做好线索管理、机会点管理、客户群风险识别、 合同签订质量把关、合同履行质量监控、项目工程交付、项目收入和回款等工作。作为客户关系 平台的建立和管理者，需要做好客户关系规划、客户关系拓展、客户关系管理等工作。SR是客户/项目（群）整体产品品牌和解决技术指导文件的第一责任人，从解决技术指导文件 角度来帮助客户实现商业成功，对客户群解决技术指导文件的业务目标负责。其职责包括：通过客户沟通，挖掘机会点，促成机会点向项追求转变，实现市场突破。理解和 管理客户需求，制定客户化解决技术指导文件，引导解决技术指导文件开发。组织制定客户化解 决技术指导文件并推销，保障解决技术指导文件的竞争力。在针对CXO及关键技术层的对话中，提供解决技术指导文件层面的支持，创造客户价值，获得客户的信任。华为铁三角管理方案FR是客户/项目（群）整体交付与服务的第一责任人，对项目前期销售工作提供支持。对整体交 付与服务客户满意度负责。对交付与服务的经营指标负责。负责搭建交付与服务侧客户关系平 台，以承载代表处各项业务的落地。.其职责包括：作为交付管理客户满意度的责任人，为客户提供及时、准确、优质、低成本交 付，对项目交付满意度承担第一责任。作为交付经营目标的责任人，对项目交付经营目标（收 入、交付成本率、ITO、超长期未开票）负责。作为契约化交付责任人，通过合同关键条款控制、 合同谈判、合同交接、合同履行和变更、开票等全进程安排合同造价管理业务，提升项目契约质 量和履约质量，促进对客户的契约化交付。作为交付施工全过程管理者，对交付项追求监控与问 题升级、预警，提升交付项追求运作水平和网络运行质量以及交付项追求客户满意度和交付成功 负责。作为交付资源管理者，负责项目交付资源管理，承担项目业务量预测和交付资源需求预 测、规划、调配等交付资源日常管理业务。扩展项目角色成员。包括项目主谈判人、商务负责人、业务财务控制人、融资负责人、交易协 调人、投标责任人、产品负责人、服务解决技术指导文件负责人、合同负责人、交付项目经理、 供应链负责人、项目采购负责人、项目财务控制人以及公司内部的项目赞助人等。其中，公司内部的项目赞助人（Sponsor）指为联系特定项追求公司高级领导，主要从事高层 客户交流，对项追求成功交付负责。.支撑性功能岗位成员。包括资金经理（信用经理）、应收专员、开票专员、税务经理、网规经 理、法务专员、公共关系（PR）专员、研发经理、销售经理、物流专员、采购履行专员、合同/PO专员、综合评审人等。铁三角模式有效运作要求客户经理（AR）、解决技术指导文件经理（SR）和交付经理（FR） 以客户为中心，依据上述各岗位职责来协调和工作。第一步，铁三角团队的第一责任人由客户经理担任，解决技术指导文件经理和交付经理全力协 同工作，三者任务目标一致，思想统一。三者之间组成一个三角形，三个角之间的距离（角色承 担的责任），可以依据项目LTC进程安排进度以及实际需要进行调整。.第二，铁三角团队需要与客户组织匹配。需要深入理解和梳理客户组织结构图，熟悉客户的部 门、岗位、职务、权限、运作进程安排。洞察关键客户链和整理客户各项业务进程安排，梳理出 进程安排上的所有关键客户和角色。第三，做好角色转换工作。客户经理需要从过去的纯粹的销售人员向综合经营管理角色转变。 解决技术指导文件经理由产品销售向综合解决技术指导文件销售转变。交付经理也由单纯的项目 交付向对客户服务与满意负责。最终实现与客户共赢。第四，赋予铁三角组织相应的权利，提升一线决策灵活性和及时性。华为结合铁三角组织形式 的推行，相应引入项目制授权，赋予项目铁三角相应权利，来增强一线决策层级，实现决策前 移，让听得见炮声的人来呼唤炮火，保证能快速响应客户需求对应市场竞争。项目制授权就是在 基本授权（体现在四个方面授权：合同盈利性、合同现金流、客户授信额度、合同条款等）之 外，在项追求立项决策、投标决策、签约决策、合同变更决策、合同关闭决策时依据项目等级进 行相应授权，项目铁三角依据授权进行决策。超越授权情况下需要申请按程序审批。项目制授权 提升了一线决策的灵活性，也使得决策者与考核指标承担者关系一致，有利于调动一线团队的积 极性和创造性。.第五，作为独立经营单元运作。华为项目铁三角运作团队在公司授予的权限和预算范围以内具 有经营管理、奖金分配、资源调度、相关重大问题决策、成员绩效目标承诺和关键绩效指标制定 等重要权利，保证铁三角制度的有效落实以及发挥效力。系统部铁三角组织系统部铁三角组织是项目铁三角的支撑平台。华为项目铁三角基于项目设立，具有任务性和阶段性的特点。而系统部铁三角组织由销售业务 部、解决技术指导文件部和交付与服务部构成。其作为服务客户的部门而存在，是一个相对稳定 的职能组织形式。.其职责包括：负责公司系统部整体经营指标达成。负责公司系统部客户群市场规划，客户关系 平台建设和维护。负责公司系统部机会点挖掘，并组织资源实施项目，对项目成功及盈利负责。 负责公司系统部交易质量改善、客户满意度提升。负责公司系统部内部竞争目标达成等。系统部“铁三角”是职能一项目型矩阵组织（图 3所示）。主要作用是为项目（群）铁三角提 供支撑，是项目（群）铁三角各角色资源的来源以及业务能力的建设平台。同时，系统部“铁三 角”的资源和能力建设的责任主体是系统部平台以及地区部和代表处平台。代表处/地区部平台建设（如地区部销售管理部、地区部解决技术指导文件部、地区部服务解决技术指导文件部、地区 部交付管理部、地区部人力资源部、地区部财经部等）直接支持系统部铁三角，间接支持项目（群）铁三角团队运作。从而形成一个立体、互动、高效的铁三角运营体系（如图3所示）。.图3项:目$失三角的支?掌体系：系魏咅醛失三角乩及代表处也区咅附台项目A基于陌目的铁 三角团賦SponsorSR AR FRSpaSR ARb FR基于系塩部的 铁三甬组總： 宜接支持项目 铁三角运柞半为最小的运曹单元是项 目（群）-平台要为项目（阵）眼务帕售曹理部解决方菜部氏目交付fif鯛人力瓷原部S、蔡统部铁三甬是项目N （辭）铁三毎答角色密原1和勘的建说平台代看眩/地区 部平色建麽： 直接吏持蔡统 部铁三甬闻 接支持项目铁三角迄作 部铁三甬和项目（群）铁 三角団叭各角色