南方，你穿着黑衣裳走向天那些寂寞的花朵黑的花朵你是天鹅船唯一的花朵http:/www.sogou.com/sogou?query=%E8%AF%97%E6%AD%8C&pid=AQg4A绩效管理制度编制部门： 绩效组1. 目的和适用范围1.1 目的：规范绩效管理的管理结构、实施程序和要求，达到绩效改进。1.2 适用范围：本制度适用于公司全体员工，不同工种根据工作需要和管理周期的需要，可以制订针对性的绩效考核。2. 绩效管理综述2.1 绩效管理的宗旨2.1.1. 绩效管理的宗旨是持续不断地提升、改进组织和员工的工作绩效，有效贯彻落实经营政策和各项管理制度，正确评价和激励员工，确保早日实现公司经营目标。2.1.2. 本绩效管理制度包括六个方面：设置绩效指标、确定绩效目标、实施绩效考核、进行绩效沟通、分析绩效结果、应用绩效结果。2.2 绩效管理的主要思想2.2.1. 绩效管理通过设置绩效指标和目标、进行绩效过程管理、绩效评估及反馈等步骤来完成，其重点体现在绩效指标目标的设置和考核上。2.2.2. 绩效可以分为以年为长周期的绩效和以月、周为短周期的绩效两个部分，它们侧重点不同；长周期绩效关注年度经营结果，短周期绩效更关注形成长周期绩效结果的过程。2.2.3. 年度目标和年度考核以上级下达的经营指标为指导内容；月度、周目标考核以当月的工作任务为主要内容，它可以分为两个部分；一部分是主要绩效，指当月、周最重要的和需要促进的工作内容；另一部分是基础绩效，是除主要绩效以外的所有要求；主要绩效重点管理，基础绩效范围管理。2.2.4. 全面提升所有部分的绩效是不现实的，要“日常工作抓规范，巩固基础抓提高，重点工作抓亮点”；因此采用主基二元法，“突出主要绩效，稳定基础绩效”，是一个有效的途径。2.3 绩效管理的管理职责绩效管理的责任者是公司总经理、绩效会、绩效组、人力资源部和各级干部。2.3.1. 公司总经理负责将绩效管理体系落实于日常经营管理工作，培养和落实以业绩为导向的企业文化。2.3.2. 绩效会是专门分析评估绩效的公司办公会议组织，由绩效组主持，主要职责是审批与确定公司的绩效管理体系、讨论和确定公司及各业务口目标、讨论和确定高层和各部门的绩效表，讨论和确定高中层的绩效成绩。2.3.3. 绩效组是为绩效会服务的会下组织，由公司高层和若干员工组成，总经理负责；绩效组组织分解公司目标，组织建立绩效指标（PI）库和基础绩效指标（FPI）库，监控和调查公司运营过程中各个部分的绩效状况，跟踪收集、分析绩效指标的数据，协调各部门的运作，确保实现公司年度目标。2.3.4. 绩效组提出绩效管理体系的设计意见，监控体系运作，核算绩效报酬，管理绩效档案，将绩效成绩应用于人力资源的开发和管理。2.3.5. 各级干部负责在管辖责任范围内具体实施绩效管理工作，包括对下属员工进行绩效考核。3. 绩效考核结构3.1 主要绩效主要绩效反映考核主体当期重要的和需要促进的工作，将其按百分制制订细致的评分规则即为主要绩效指标PPI；主要绩效指标PPI一般不超过5个；主要绩效成绩越高越好。3.2 基础绩效基础绩效是主要绩效以外的部分，反映剩余的全面工作；基础绩效以红黄绿区表示；绩效表现适当，列为黄区，零分；绩效表现较差，应该制止，要扣分；绩效表现较好，应鼓励，要加分；基础绩效指标FPI的分值一般为12分左右。3.3 主基二元法主基二元法考核所有工作要求，包括长短期、内外界、各层次、主客观等要求的绩效；它将全部绩效分为主要绩效和基础绩效两部分；主要绩效重点考核，促其有突破性进展；基础绩效范围管理，促其全面稳定；主基二元法适用于周、月、季、年等各种周期的考核；根据需要，实际考核时可只取主要绩效考核或只取基础绩效考核。主基二元法考核表，见附表JTBZ/M-12-02-03。3.4 团队绩效与个人绩效团队绩效是个人绩效的基础和主要构成部分，个人绩效成绩只是将个人负责工作的工作绩效成绩迭加在团队的绩效成绩之上。4. 绩效考核实施4.1 绩效指标库修订4.1.1. 年度工作开始前，绩效会审视公司的发展战略，组织检查常用的衡量指标和与工作要求相当的基础绩效指标，进行修订，制作绩效指标（PI）、基础绩效指标（FPI）库，见附表JTBZ/M-12-02-01、附表JTBZ/M-12-02-02。4.2 年度目标和年度考核4.2.1. 每年初，根据集团下达的年度经营目标、工作任务，绩效组组织公司高中层干部，制订公司高层及各部门的年度计划和年度考核表。见附表JTBZ/M-11-05-03。4.3 部门负责人月度绩效考核4.3.1. 每月2830日（节假日等特殊情况，公司另行规定除外），部门负责人向上级领导递交自评后的上月绩效表，以及包括评分标准的下月绩效表，经上级领导审定后交绩效组。每推迟一日递交绩效组，扣部门负责人1分；未经领导签字（除领导特意要求无须签字）递交绩效组视为无效，按迟交方式处罚。4.3.2. 每月30日下月1日，绩效组审查各部门上月度绩效表（自评）和下月度绩效表（目标）和各部门个人绩效成绩，收集绩效信息，召开绩效组会议，讨论上月工作异常现象和下月工作关注方面，对绩效状况及绩效异常进行初评。4.3.3. 每月2日，在绩效组对公司绩效状况及得失分情况进行初评后，组织召开绩效会，对各部门上月绩效进行评分，对部门负责人个人的基础绩效进行审核，对下月绩效表的目标提出意见，并在绩效会上审核确定上月公司、部门、中高层干部个人绩效成绩，以及他们下月的绩效目标。4.3.4. 以工作计划和过程管理为重点，未进行严格考核的情况下，可以采用简化绩效表。见附表JTBZ/M-12-02-04。4.4 员工月度的基础绩效考核4.4.1. 除绩效会上评估组织绩效和中高层干部个人绩效外，所有其他人的绩效，全部实行上级对下级评价。4.4.2. 员工个人的考核，在绩效异常事实发生时即刻进行，在一周内进行表扬或批评；并记入绩效信息记录表；被考核者未完全提供考核信息的，考核者可以加重扣分；考核者未真实考核的，考核者及被考核者均承担考核不实的责任，视情况扣责任人13分。绩效信息记录表，见附表JTBZ/M-12-02-05。4.4.3. 绩效责任人在每月2830日确定员工个人绩效评分，并进行绩效沟通；每月1日前将绩效成绩汇总表交绩效组；绩效组审查绩效成绩汇总表，确认员工的绩效成绩。各部门员工个人基础绩效成绩每季度（3个月）人均绝对值不少于1分，且符合正负分平衡要求，即正分绝对值两倍负分绝对值，负分绝对值两倍正分绝对值，否则，每一项不达标，扣部门负责人1分，并由部门负责更正。绩效成绩汇总表，见附表JTBZ/M-12-02-06。 4.5 月度绩效成绩确定4.5.1. 绩效组审查绩效成绩汇总表，对评分事实和评分依据进行审查，在绩效会结束后五天内，确定公司全体员工月度绩效成绩，转报人力资源部，每推迟一天，扣绩效组召集人1分。4.6 绩效考核实施流程4.6.1. 每月2日公司定时召开月度绩效会议，每周周六公司召开周绩效会议，总结上月、周绩效实施情况，计划下月、周绩效目标。绩效组每周周五召开周例会，讨论上周绩效实施情况，下周绩效重点，并为公司周绩效会议做好会前准备，形成会议纪要并汇报公司领导及各绩效组成员。绩效考核实施流程见附录A，员工基础绩效沟通反馈流程见附录B。4.7 月、年绩效成绩4.7.1. 月度、年度、年度综合绩效等绩效成绩计算如下：部门月度绩效成绩部门月度主要绩效成绩部门基础绩效成绩员工月度绩效成绩部门月度成绩员工个人基础绩效成绩在未进行年度考核时，员工、部门的年度成绩是当年的月平均成绩高层领导年度综合绩效成绩高层领导个人年度绩效成绩权重1公司年度绩效成绩权重2部门年度综合绩效成绩部门年度绩效成绩权重1公司年度绩效成绩权重2部门负责人年度综合成绩部门年度绩效成绩权重1公司年度绩效成绩权重2员工年度综合绩效成绩员工年度绩效成绩权重1公司年度绩效成绩权重2注：权重1权重2100%。5. 绩效管理沟通与改进5.1 个人绩效考核沟通5.1.1. 绩效沟通是整个绩效管理工作的重要环节，它的主要任务是：改善及增强考核者与被考核者的融洽关系，分析、确认、显示被考核者的强项及弱项；帮助被考核者善用自己的强项；设计改进弱项的方法和步骤，明晰被考核者发展及训练的需要，为被考核者设立下阶段的目标，确定今后的工作绩效标准。5.1.2. 个人基础绩效考评即时进行批评和表扬，在每月月2830日确定绩效成绩时，进行绩效沟通，被考核者在绩效信息记录表上签字，签字代表个人知晓上级给出的绩效评价。若考核者未要求被考核者签字，每发现或投诉一起，扣1分；被考核者对异常事实认可却拒不签字者，加倍处罚；其他情况发现或接到投诉及时调查，根据实际情况进行相应处罚。5.2 考核反馈5.2.1当被考核者不认可自己的考核结果时，可在下月2日前向绩效组反馈，由绩效组与考核者的上级或更高一级领导进行协调，审核和重新认定考核成绩，确保考核公平公正。绩效组纠正绩效成绩汇总表中不正确之处，责成绩效责任人再次与被考核者沟通，最终确认考核成绩。若绩效责任人认可不正确事实却拒不校正，每发生一起扣2分。5.3 绩效分析与改进5.3.1. 每半年绩效组收集主要绩效指标PPI和基础绩效指标FPI考核数据，分析指标设置的准确性、数据的真实性和计算方式的正确性，撰写实施考核分析总结报告。5.3.2. 绩效组分析员工考核的数据，对异常情况进行必要的关注和及时的处理；在必要时，召开不同范围的绩效达成与绩效指标分析讨论会议。每半年，绩效组应对绩效考核情况进行总结，撰写公司绩效分析报告，报告应包括绩效管控系统及运作的现状分析、部门及员工半年度绩效水平描述、需要改进的问题和解决方案，张贴全体员工半年绩效成绩等。5.4 考核中的注意事项5.4.1. 在考核期内发生晋升、降级、工作调动等人事变动的，以在该考核期内工作时间比例较大的岗位的要求进行考核。5.4.2. 绩效指标中途变更，须填写绩效指标变更表，绩效目标变更必须是非抗拒力因素或客观因素造成难以完成，才可变更，否则，不予变更。月度绩效变更表需于每月22日前提交到绩效组，每推迟一日提交扣部门负责人1分。绩效组于每月22日前召开绩效变更会议，审议公司及部门绩效变更情况，并把审议结果汇报总经理核准，公司绩效目标变更按集团要求实施并执行。见附表JTBZ/M-12-02-07，按表中程序进行。6. 绩效结果应用6.1 绩效结果的应用绩效管理的结果主要用于以下几个方面：6.1.1. 使公司能及时准确地获得员工的工作信息，为改进公司管理提供有效依据；6.1.2. 为管理者和员工之间提供一个正式沟通的机会，促进管理者和员工的相互了解和信任，加强相互协作，提高管理的穿透力和工作效率；6.1.3. 让员工清楚企业对自己的真实评价，明白自身的优势、不足和努力方向；6.1.4. 为员工绩效工资及奖金的发放提供依据；6.1.5. 为员工的薪资调整提供依据；6.1.6. 为员工的岗位调整提供依据；6.1.7. 为员工的培训和职业发展提供依据。7. 绩效管理培训7.1 员工初入公司时，绩效管理基本要求、内容及本制度都将作为其基本的培训内容，做到员工人人知晓；从事考核工作的人员都必须接受培训，掌握考核的方法和沟通技巧，保证考核的有效性。8. 附录8.1 附录A：绩效考核实施流程8.2 附录B：员工FPI绩效沟通反馈流程9. 附表9.1 J