组织发组织发展理展理论论与与实实践践精要精要理论篇方法工具篇实践篇课课程大程大纲纲理理论论篇篇1：OD基础知识概览2：OD理论知识概要方法工具篇方法工具篇1：企业经营与管理模型2：商业画布与战略闭环3：组织诊断与评估4：其他相关方法工具介绍实实践篇践篇1：OD战略研讨与落地2：提升组织有效性3：企业文化重塑与融合4“U”在企业中的运用123课课程大程大纲纲经营类战略类业务类2方法工具篇方法工具篇组织人才层类组织/团队教练类2-4：OD方法工具介方法工具介绍绍OD实实用工具大用工具大盘盘点点企企业经营类业经营类战战略略类类组织组织人人才才类类业务类业务类1-企业经营模型企企业经营类业经营类外部变量结构变量人性变量结构/人性双维变量领导/领导力战略问题解决业务流程政府经济社会母公司竞争者资源股东供应商的供应商（产业链上游）供应商客户的客户（产业链下游）目标/绩效人才能力组织结构/角色文化知识/信息管理需求产品/服务政策/法规经济环境社会关注优先级技术人才奖金资本金权益/分红市场客群A客群B-艾艾伦伦P布拉奇布拉奇完整版企企业经营业经营类类1-企企业经营业经营模型模型1战略分析工具2业务战略领先模型BLM3-业务战略执行模型BEM4战略管理闭环模型5商业模式画布模型6OD战略陪伴全景图战战略略类类宏宏观观分析：分析：PESTEL分析分析政治因素经济因素社会因素技术因素环境因素法律因素行行业业分析：波特五力分析分析：波特五力分析产品竞争者现有企业间的竞争潜在进入者买方替代者供方新进入者的威胁买方的议价能力供方的议价能力替代品的威胁战战略略类类1-战战略分析工具略分析工具内部内部价价值链值链分析分析战战略略类类1-战战略分析工具略分析工具来 料 储 运生 产 作 业成 品 储 运市 场 营 销售 后 服 务企业基础管理人力资源管理技术开发采购SWOT内外部内外部态势综态势综合分析合分析SWOT矩矩阵阵分析分析战战略略类类2-业务战业务战略略领领先模先模型型BLM1、战战略制定略制定3、战战略略执执行行市场洞察力战略意图创新焦点业务设计氛围与文化关键任务人才正式组织业绩机会市市场场结结果果价价值观值观差距差距2、战战略解略解码码4、战战略复略复盘盘迭代改迭代改进进领导领导力力战战略略类类3-业务战业务战略略执执行模行模型型BEM战战略略执执行行规规划（划（P）战战略目略目标标达成与改善（达成与改善（A）活活动执动执行（行（D）监监控与分析（控与分析（C）战略举措导出战 略 衡 量 体 系 构 筑战略关键战略举措战略衡量指标战略规划中开展重点工作/项目导出项 目 导 出 体 系 构 筑关键举措和目标重点工作子项目/子任务年度业务计划与预算中开展运营管理运 营 体 系 构 筑重点工作执行管理战略指标监控结果评估、考核与激励管理执行与监控中开展战战略略类类4-战战略管理略管理闭环闭环模型模型第一第一阶阶段段战战略略规规划划明确使命、愿景、价值观梳理商业模式开展战略分析制定战略明确战略目标、主题及衡量标准选择战略举措明确执行团队及协同单元战略性支出改进关键流程制定运营计划规划资源能力编制预算进行战略相关性分析战略检查与调整会议第二第二阶阶段段转转化化战战略略第三第三阶阶段段规规划运划运营营第四第四阶阶段段监监督与学督与学习习召开运营回顾会召开战略回顾会第五第五阶阶段段检查检查和和调调整整战战略略行行动计动计划划实实施施战略计划战略地图平衡计分卡战略支出运营计划流程看板关键项目管理预算结果结果绩效衡量标准绩效衡量标准价值主张成本结构客户关系客户细分核心资源重要伙伴关键业务收入来源基础设施客户提供物财务渠道通路战战略略类类5-商商业业模式画布模型模式画布模型共共同同看看见见内内心心认认同同集集体体行行动动达成目达成目标标使使命命愿愿 景景 价价值观值观战战略略规规划划/制制定定战战略略评评价与回价与回顾顾战战略略调调整整战战略略执执行行OD战略总结OD战略研讨系统思考系统思考组织匹配共识/共创组织/个人绩效扫描与复盘复盘系统思考战战略略类类6-OD战战略陪伴全景略陪伴全景图图1-业务规划全景图2-业务流程全景图3-业务与管理互动与匹配诊断业务类业务类业务业务类类1-业务规业务规划全景划全景图图以神州以神州优车为优车为例例业务业务类类2-业务业务流程全景流程全景图图事业部财务总经办市场部设计部资源部内勤人力资源部公司经营目标责任制产品定位资源提供创新设计推进销售计划目标团队建设质量目标资源整合质量目标市场推广立项产品销售 合同签订项目调研概念定义供方管理项目研发岗位分析胜任素质标准招聘、培训计划、实施人资开发、团队学习统计产品项目 设计案例提炼资料整理团队能力业绩总结项目交付验收知识更新管理项目核算 统计报表创新活动总结、评价经营业绩考核激励服务支持项目实施团队学习活 动评价资料归档知识管理TOTO目标分解管理职责以某以某设计设计股份公司股份公司为为例（例（简简版）版）系统地看组织管理整体业务业务单一业务角色定位规模/盈利贡献增速与竞争力与其他业务的关系整体商业逻辑规模/盈利能力增速与竞争力业务结构协同效率资源配置结构功能规范化水平队伍建设组织氛围业务诊断的核心维度系统地看组织管理整体业务业务单一业务角色定位规模/盈利贡献增速与竞争力与其他业务的关系整体商业逻辑规模/盈利能力增速与竞争力业务结构协同效率资源配置结构功能规范化水平队伍建设组织氛围空间与增速路径与价值排序角色定位的变化贡献变化空间与增速路径与价值排序结构变化方向协同空间与未来资源配置方向？基于未来思考的业务诊断业务业务类类3-业务业务与管理互与管理互动动与匹配与匹配诊诊断断管理诊断的核心维度基于未来思考的管理诊断系统地看组织管理业务结构功能规范化水平队伍建设组织氛围治理结构维度与排序构成与价值排序管理层级职能水平横向衔接纵向衔接重大机制与风险制度化水平信息化水平总体氛围亚文化矛盾与冲突总体人员特征规模/集中度管理团队横向分布纵向梯队系统地看组织管理业务结构功能规范化水平队伍建设组织氛围治理结构维度与排序构成与价值排序管理层级职能水平横向衔接纵向衔接重大机制与风险制度化水平信息化水平总体氛围亚文化矛盾与冲突总体人员特征规模/集中度管理团队横向分布纵向梯队股权或股东变化新维度与排序变化新部门或部门调整管理层级增减职能水平流程优化管控优化机制动态更新精细化持续信息化老基因延续新基因加入文化深入经营管理规模与集中度程度人员储备人员培养管理理念方式创新？业务业务类类3-业务业务与管理互与管理互动动与匹配与匹配诊诊断断1识人类2工作特征模型3诊断个体和群体行为4组织设计五星模型5六盒模型6-7S模型7-Burke-Litwin模型8-力场模型9团队协作五大障碍10组织健康4原则11-组织能力杨三角模型12-U型理论宏宏 涛涛组织组织与人才与人才类类组织组织与人才与人才类类1-识识人人类类PDP九型人格九型人格卡特卡特尔尔16pfDISC血型血型菲菲尔尔人格人格霍霍兰兰德德星座星座MBTI组织组织与人才与人才类类1-识识人人类类（DISC）组织组织与人才与人才类类1-识识人人类类（PDP）组织组织与人才与人才类类2-工作特征模型工作特征模型核心工作维度关键的心理状态个人于工作结果技能多样性任务同一性任务重要性工作自主性对工作意义的经历员工积极性高对工作结果责任的经历对工作实际结果的知识低缺勤率和流动率对工作的满意度高高质量的工作绩效员工成长需要强度工作反馈性激励潜能MPS=（技能多样性+任务同一性+任务重要性）X自主性X反馈3组织层次目标，文化，结构，技术，行为和过程有效性群体层次群体组织，结构，技术有效性群体行为，过程，文化个人层次个体工作，任务有效性个体行为，态度，取向劳动生活质量，福利备注：实线表示主要的影响途径，虚线表示反馈的回路。组织组织与人才与人才类类3-诊诊断个体和群体行断个体和群体行为为战战略略流程流程成功的公式是什么?我们如何使自己有别于竞争对手?权力的机制是什么?结结构构我们是如何组织的?主要的领导角色是什么?如何管理工作?谁有权力和权威?如何做出决定?角色之间的工作流程如何?目标如何塑造行为?奖奖励励我们如何评估进展?人人员员需要什么技能?我们怎样才能最好地发展我们的才能?组织组织与人才与人才类类4-组织设计组织设计五星模型五星模型1、使命、使命/目目标标2、组织组织/结结构构4、奖奖励励6、机制、机制3、关系、关系5、领导领导组织组织与人才与人才类类5-六盒模型六盒模型战战略略技能技能风风格格结结构构系系统统人人员员价价值观值观组织组织与人才与人才类类6-7S模型模型组织组织与人才与人才类类7-Burke-Litwin模型模型外部外部环环境境领导领导力力愿景与愿景与战战略略组织组织文化文化管理管理实实践践组织组织与架构与架构系系统统（政策与程序）（政策与程序）个人与个人与组织组织绩绩效效激励激励职责职责要求与要求与个人技能个人技能个需求与价个需求与价值观值观团队团队氛氛围围反馈反馈演变因素事务因素个体因素驱动力约束力理想的状态（目标）现现状状（问题问题）组织组织与人才与人才类类8-力力场场模型模型组织组织与人才与人才类类9-团队协团队协作五大障碍作五大障碍缺乏信任缺乏信任1 12 25 5惧怕冲突惧怕冲突无无视结视结果果4 4逃避逃避责责任任3 3缺少共缺少共识识四个原四个原则则：领导者要承担起建立协作的责任树立清晰的价值观令人对开会觉得紧张又期待协作需要刻意的联系建立明确不断传达明确性强化明确性建立一个有凝聚力的领导团队组织组织与人才与人才类类10-组织组织健健康康4原原则则组织组织与人才与人才类类11-组织组织能力能力杨杨三角模型三角模型员工能力员工思维方式组织能力员工治理方式愿不愿？愿不愿？容不容容不容许许？会不会？会不会？下下载载观观察察感知感知自然流自然流现现结结晶晶原型原型运行运行组织组织与人才与人才类类12-U型理型理论论1高绩效变革型领导团队2高绩效团队的5C模型3跨文化理解力培养：教练框架4跨文化教练综合过程模型5创新领导力会话（CCL）工具箱6评估一个团队的有效性7一个团队在其生命和工作周期情境下的团队教练过程组织组织/团队团队教教练练类类必要性条件促进性条件激励人心的方向支持性的环境合适的人选稳固的结构团队领导力真正的团队团队教练组组织织/团队团队教教练练类类1-高高绩绩效效变变革型革型领导团队领导团队内部内部外部外部任任务务关系关系5、核心学、核心学习习协调巩固反思学习整合（团队内部）（团队外部）1、委任、委任确保对团队进行清晰的委任，清晰约定要完成任务团队领导者的挑选4、联结联结调动所有重要利益相关者2、明确、明确团队纲领基本宗旨目的目标角色3、共、共创创良好的人际关系及团队动力团队文化组组织织/团队团队教教练练类类2-高高绩绩效效团队团队的的5C模型模型民族中心主义阶段我们的文化=现实的核心差异避免封闭的或地域性思维模式民族相对主义阶段我们的文化=现实的核心差异寻求开放的全球思维模式和跨边界做法跨文化学习（+）注意：民族文化=民族文化、亚文化及作为文化的一部分的群体和个体社会身份。框架LowCQ（负面）-文化灵活性的培养（文化敏感性能力和智力）差异体验-（正面）HiCQ排他跨文化学习（-）包容否认我们的 文 化=唯一实现忽略差异防御我们的文化=唯一好的文化负面评价差异最小化我们的文化=通用文化差异重要性最小化接受我们的文化=集中世界观之一，接受尊重差异，不一定认同调整拓展世界观，包容其他概念，根据差异进行调整整合自我体验拓展，在世界观之间转换，整合差异利用差异基于自己和他人的文化资本化，对差异进行综合，欢迎并包容差异组组织织/团队团队教教练练类类3-跨文化理解力培养：教跨文化理解力培养：教练练框架框架重在跨文化理解重在跨文化理解（X-C）教教练练关系关系（R）跨文化教跨文化教练练关系的特关系的特质质-密切关系和信任密切关系和信任客客户户和教和教练练特点及符合特点及符合协协作及角色作及角色说说明明对对影响影响这这种关系的其他因素的意种关