绩效引力精准五步量化绩效管理绩效是组织的使命、核心价值观、愿景和战略的重要表现形式，也是决定组织竞 争成败和可持续发展的关键因素。绩效管理系统是整个人力资源管理系统的中枢 和关键，如果我们把人力资源管理比喻成一辆汽车的话，绩效管理系统就是发动 机。阿基米德曾说过：给我一个支点，我将撬动地球，把人力资源管理比作支点， 撬动企业杠杆的就是绩效管理。绩效管理的核心思想在于不断提升组织和员工的 绩效，最终实现企业战略。很多企业也深知绩效管理在企业管理中的重要性，但在实际操作中往往不得法， 存在着如下的问题：一、绩效管理与战略实施脱节 主要表现在于公司的目标没有被层层分解到所有一线的员工，员工的行为和工作 方向和公司的战略目标出现背离的情况。二、人力资源部门“孤军”推动 主要表现是人力资源部单枪匹马，公司一把手没有亲自推力，各级管理者在绩效 管理中也没有担当起应负的责任。三、绩效指标过于简单或复杂 表现之一是用一套指标和体系考核所有员工，表现之二是指标设计的过于复杂， 要么是指标数量太多，要么是指标结果不易获取，或者是指标的重要性偏低。四、绩效评估结果运用不足主要表现是绩效管理沦为了单纯发奖金的手段，没有在晋升发展、培训提升、轮 岗调货等方面全面应用。基于以上的种种问题，我们提出了针对绩效管理的“精准五步量化”的方法，帮 助企业快速、便捷、绩效地搭建绩效管理体系，助力企业快速发展。第一步：了解目标和计划 这一步主要解决如何写目标、定计划的问题。 关键点之一：理清职责、目标和计划的关系1、职责解决的事部门或岗位定位的问题、职责就是做什么，岗位做什么叫岗位 职责，部门做什么叫部门职责。定职责是为了定工作的方向。2、目标指的是工作要做到什么程度。在绩效考核中，职责不是考核的重点，它 是目标的来源之一。因此，企业要重视人力资源管理的基础工作工作分析， 把部门和岗位的职责要梳理清楚。3、计划来源于目标，每个目标后面应该有若干个计划跟着。 关键点之二：掌握目标的具体写法和考核标准1、先了解目标的三个来源，也就是目标是从哪里来的。来源之一是岗位职责或 部门职责。之二是公司的战略目标，也就是上级按照公司的目标交办的工作，之 三是客户的 需求与期望。举例：负责完成每月销售报表的统计和整理工作。 以上就是某个销售岗位的工作职责，这个无法进行考核，考核的内容应该是工作 要达到的程度。比如这条职责可以完成如下两个关键目标(指标)：(1) 及时性： 次月第一天中午12:00 之前递交报表；(2) 准确性：报表中不能出现任何数字统 计和计算性错误。2、目标如何写？有三条原则，五个要素； 三个原则：一是目标要尽量量化，能量化的要量化；二是不容易量化的要测量化， 比如“满意度 95%”；三是既不能量化，也不能测量化的要流程化或者描述化。 五个要素指的是，写目标时要从五个方面来写目标： 一是数量，二是质量，三是时间/效率，四是成本，五是上级的评价和客户的要 求。针对一个写出来的目标，如何知道它是否符合标准呢？可以从以上五个要素来进 行逆推。具体做法是：假定这个目标应该有五大标准。那可以进行设问：(1) 这 个目标有数量吗？(2) 有没有质量？(3) 有没有成本？(4) 有没有时间要求？(5) 有没有客户评价？有没有上级评价？如有的话，就全部补上。最后，再思考一下， 这全部写出来的五项标准都是关键指标吗？不重要的，那就去掉。留下来的就是 这个目标的考核标准。3、写出来的目标必须符合SMART标准Specific具体的Measurable可衡量的(3) Achievable可以达成的Related相关的Time-bound时间性(完成时间)关键点之三：目标的计划方法 每一个目标后面都要跟着若干个计划，把计划落实好，目标才能完成。这里介绍 两种做计划的工具。1、目标计划单 在目标计划单上，写出目标、衡量标准，再写出实现这个目标的具体的一个一个 行动步骤和相关的事项即可。2、OCOSA 工具表O 代表的事 Objective (目标) ，C 代表的事 Critical Successful Factors (关键成功要 素)，O代表是Obstacles (苦难/问题/障碍)，S代表是Strategy (策略)，A代表 的是 ( 行动方案 ) 。按照上面的逻辑关系，用表格或者是思维导图的方式，层层分解，为每一个目标 找到具体的行动计划，这样目标的实现就更有保障了。第二步：设计目标体系 这一步主要解决关键绩效指标体系如何绩效考核应该考核哪些主要内容以及绩 效表 格如何设计的问题。关键点之一：用关键成功要素法设计三级 KPI 体系 用鱼骨图的方式找到公司的战略成功的关键因素，从关键要素中再分解分要素， 从这些要素中找到公司层面的考核指标，这些考核指标可以分解给公司最高管理 层。关键点之二：掌握目标的分解方法 下级的目标是来自于上级的工作具体措施。举例：一个销售总监的目标是“今年 提高产品的市场占有率 2.5%”，他的具体工作措施有一条就是“将重点放在乙产 品的市场份额上”，为此，乙产品经理的目标就是“将乙产品市场份额提高 5%”。关键点之三：用平衡计分卡的体系来考虑指标的全面性平衡计分卡是哈佛大学财会学教授罗伯特卡普兰与复兴方案公司总裁戴维 诺顿在积累了大量实践经验的基础上，建立的一套革命性管理系统。平衡计分卡 是企业绩效管理的一个重要里程碑，传统的企业绩效衡量主要采用财务方面的指 标，而平衡计分卡则强调从财务和非财务的角度综合评估绩效。在设计岗位的考 核指标时，可以考虑平衡计分卡的四个纬度，把指标设计的更全面更科学。 关键点之四：掌握能力和态度的考核办法1、员工的能力和态度对最终绩效的影响是比较大的，可以作为考核内容。但态 度和能力不能量化，因此需要转变成为行为进行考核。2、职位低的人，如考核态度和能力，态度的比例要大一些，能力的比例要小一 些，职位高的人正好相反。关键点之五：掌握不同级别人员的考核周期 1、一般来说，不同级别的人员考核周期不同。高层管理者考核周期为一年，中 层管理者考核周期为半年，中基层员工考核周期为季度，作业类员工考核周期为 月度考核。2、按照行业来说，一般来说，中小型的生产制造企业往往是月度考核；零售业 是月度考核；百货行业是月度考核；服务业是月度考核；咨询业也是月度考核。 凡是量化程度比较高、资金周转比较快的企业都是月度考核。研发机构基本上上 半年考核。关键点之六：了解考核权重的设计要领所有的考核指标要以企业的战略目标和经营重点为导向，权重分配时KPI为主， 行为指标为辅。在行为考核上，各级考核者可以根据被考核者的短板，灵活处理 考核指标中各指标的权重，引导被考核者重视自己短处达到绩效改进的目的。在 满分为100 分得指标体系中，权重最小不能低于 5%，太小了，指标的变动可能 意识不到。关键点之七：掌握绩效评价标准的三种方法 1、行为指标的标准用“确定基准指标值”方法。对于态度、能力的考核，首先 要进行行为化描述，行为指标的标准按照“确定基准指标值”方法。通常使用A （优秀）、B （良好）、C （合格）、D （需改进）、E （不合格），其中C就是基准。 在设计这些标准时，要具体描述什么样的行为时优秀、合格、需改进、不合格等， 也可以采用分值的方法，比如1分 （不合格） 、2分 （需改进） 、3 分 （合格） 、4 分 （良好） 、5分 （优秀） 。、定量指标标准方法之一：加减分法 2 采用加减分法通常使用于那些目标比较明确，技术比较稳定，同时鼓励职员在一 定 范围内做出更多贡献的情况。分，给他 30举例：比如一个工人有若干个考核 指标，其中一个指标时产量，权重是8台班为基准，得分为30分，每2个则 1分。最多加分。设计的评分标准时：120个/ 、定量指标标准方法之二：规 定范围法3 经过分析和测算法，可以就考核的标准用范围约定来进行评价。分。因此就可以设置不同的举例：一个职员的考核内容是“项目管理”，权重是20 - 12分，18 - 1511分，14-19分数范围，来作为考核标准，比如分成四档：20 -分，指定的各种项目报表上报及时率90%，分得标准定为：完整性好。6分。 我们对18 - 15关键点之八：掌握绩效表格设计的关键点 一个完整的绩效表格，至少要包括目标内容、考核标准、考核周期、自我评分、 上级评分等内容。下面的表格可供参考： 年月/季度绩效评估考核表部门：经理：员工：制定日期：评估日期：目标及标准 权重 检查点/调整 所需资源/自我评分 参与者评分 上级评分 支持 第一次 第二次目标 标准目标#1目标#2目标#3目标#4 目标#5 总分检查点/调整点# 1（日期：）：检查点/调整点# 2（日期：）：直接上级签字： 日期：员工本人签名：日期：日期：相关人员签字：HR上级签字：日期第三步：绩效检查和教练这一步是绩效管理中最花时间、最费精力的一步，这一步的好坏直接影响着绩效 管理的成败。这一步重点解决如何做好绩效沟通、绩效检查和绩效辅导。 绩效沟通的三个重要目的一是经理人员需要随时了解有关信息； 二是针对目标和计划要进行可能的调整，针对偏差进行纠正和支持； 三是员工在执行中也需要了解相关的信息和帮助。绩效沟通的重要内容 上级和下级在进行绩效沟通时，主要了解和做好以下五方面内容： 了解下属取得了哪些进展和好的方面？ 下属遇到了哪些困难、问题和障碍？ 了解下属下一步准备采取哪种措施？ 了解下级还需要哪些资源和帮助？ 给与下属支持、鼓励或者建议绩效反馈的技术之一：正面反馈“ VCR技术”如果下属工作做的比较出色，则给与下属正面积极的反馈。可以使用 VCR 的反 馈技术：V 代表的是 Valur （价值 ） ：告知下属是个怎样的人，有哪些品质和价值。C 代表的是 Contribution （贡献 ） ：说明下属工作的重要性及贡献。R 代表的事 Recognition （ 欣赏 ） ：对下属表达赞赏、肯定和嘉许。绩效反馈的技术之二：渐进式反馈“三明治和汉堡技术”如果下属在工作中犯了错误，需要对下属进行沟通，则可采用“三明治技术”和 “汉堡技术”。针对第一次犯错误，并且错误不是特别严重的下属，可以采用“三明治技术”， 反馈的流程为： 首先肯定下属好的方面；再指出其一、二点错误；继而询问对方改进之道；最后 给予帮助和支持。针对屡次犯错误的下属，采用“汉堡技术”，具体的反馈流程为： 首先直接表明对问题的关切；在提出改进的要求；告知下属如再犯可能的结果； 之后在工作中给予密切督导及监控；再犯时，予以惩戒或人事处置。 绩效辅导的六个步骤 一是陈述辅导的目的；二是描述下属存在的问题； 三是针对下属的解释进行积极的聆听； 四是让下属找到问题的原因； 五是和下属一起解决问题； 六是让下属做出改进和行动的承诺。做一名好的绩效教练 大多数管理者喜欢“说”，而好的管理者应该是个懂得“问”的人，教练就是一 门关于“如何发问”的技术。按照国际教练协会（ICF）的定义，教练就是一种 伙伴关系。在这种关系中，通过一种激发思考、创造性的过程，来激励客户最大 化地发挥出其个人及职业上的潜能。教练是使人们释放出他们的潜能，以使其获得最大的成就，是通过发问帮助他们 学习和成长，达成目标，而不是教他们如何做。在这里介绍一个很重要的教练工具：GROW模型，以及根据这个模型来设计的 一些教练问话。G 代表的是 Goal （目标） ；R 代表的是 Reality （现状） 有哪些资源？有哪些限制？O 代表的是 Option （选择） ；W 代表的事 Will 和 When （意愿和