、成本节约措施()确定目标成本制定科学合理的控制目标是进行有效成本控制的关键，科学合理 的目标就是指通过项目经理部的努力可以实现的目标， 要根据具体 情况确定科学合理的目标，在执行过程中更要及时对目标与实际情况进 行对照调整，确保目标的最终实现。(-)生产要素的控制生产要素是构成项目成本最重要的因素。首先是要加强对人工费的管理，控制好人工费，对成本控制能起到重要作用。对于通过招标确 定的劳务价格，一定要按照招标价格进行结算，严格控制数量对于不好进行招标，以零用工方式结算的项目，要严格零用工的签认手 续，界定零用工的签认权限，主任经济师要进行审核 把关。其次 是对 材料费的控制，材料费在工程造价中约占70%左右，是成本能否得到有 效控制的重点，应该从以下几个方面进行控制：1、对项目部上报的施工计划进行审核，并要求按照关键时间节 点组织施工，在保证质量和安全的前提下，合理缩短工期，减少不必要 的费用支出。2、正确合理的指导施工，且要求项目部施工流程合理化，加强质量管理，减少不必要的返工。主要有钢筋搭接 挖士方式 马證筋 钢筋定尺和模板等等。3、要求项目部合理安排现场施工，提高劳动效率和机械、材料利用率，不费料，不失窃材料，及时回材料，合理堆放材料，减少搬 运 距离。4、项目部因根据天气情况和施工需要，抢雨隙，赶晴天，采取措施合理安排使得雨期不停工，提高工程进度，降低费用支出。（三）把好图纸会审关通常，图纸会审是由建设方 施工方、监理方和设计方一起参与的，主要是核对图纸中存在的疏漏、矛盾 错误和笔误等，在此基础上出正式文件，在结算时作为设计变更的一一部分。图纸会审属于 事前控 制，对造价人员来说相当重要，它在控制工程1成本方面要比限额设计 来的更实际些。通过图纸会审，可以及时发现和修正审图时未发现的错 误，提高预算的正确性；同时，通过图纸会审时的问题提出和讨论，可 以真实的了解监理方和施工方的技术水平，对施工方提出的设计变更建 议，要慎重对待。这主要是因为施工往往会从方便施 工的角度来对施工 工艺提出建议和变更要求，但这些变更有可能会增加建设方的费用，因 此，工程建设方的造价人员必须对工艺变更对公司控制造价是否有益进 行判断，以免给公司带来损失。（六）加强对施工期间易增加造价部分的控制施工过程中的现场签证、经济洽商、施工索赔、工程变更等都 可能会引起施工期间造价增加。作为施工期间的项经常性工作，许多工程的 现场签证是不够严格的，这种状况会给工程结算造成很大的困难，给工 程建设方造成经济损失。因此，必须要加强现场签证管理，严格执行工 程签证和技术签证相结合的制度，在现场进行签证时，造价人员能随 叫随签，对变更签证发生费用的原因和责任进行仔细分析并保证工程签 证单上签写的所有文字的清晰度，保证签证内容与实际相符。对与工程 的变更部分应先进行定价和计量，不给结算带来麻烦。一、事前计划准备在项目开工前，项目经理部应做好前期准备工作，选定先进的施 工方案，选好合理的材料商和供应商，制定每期的项目成本计划，做到 心中有数。1、制定先进可行的施工方案，拟定技术员组织措施施工方案主要包括四个内容：施工方法的确定施工机器、工具的选择 施工顺序的安排和流水施工的组织。施工方案的不同 ，工期 就会不同，所需机器 工具也不同。2、组织签订合理的分包合同与材料合同分包合同及材料合同应通过公开招标投标的方式，由公司经理组 织经营 工程、材料和财务部门有关人员与项目经理一道，同分包商就 合同价格和合同条款进行协商讨论，经过双方反复磋商，最后由公司经 理签订正式分包合同和材料合同。招标投标工作应本着公平公正的原则 进行，招标书要求密封，评标工作由招标领导小组全体成员参加，不搞 一人说了算，并且必须有层层审批手续。同时，还应建立分包商和材料商的档案，以选择最合理的分包商与材料商，从而达到 控制支出的目 的。3、做好项目成本计划成本计划是项目实施之前所做的成本管理准备活动 ，是项目管 理系统运行的基础和先决条件，是根据内部承包合同确定的目标成 本。公司应根据施工组织设计和生产要素的配置等情况，按施工进 度 计划，确定每个项目月 季成本计划和项目总成本计划，计算出 保本点和目标利润，作为控制施工过程生产成本的依据，使项目 经理部人员及施工人员无论在工程进行到何种进度，都能事前清 楚知道自己的目标成本，以便采取相应手段控制成本。二 事中实施控制在项目施工过程中，按照所选的技术方案，严格按照成本计划 进行实施和控制，包括对生产资料费的控制，人工消耗的控制和现场管理 费用等内容。1、降低材料成本(1)推行三级收料及限额领料在工程建设中，材料成本占整个工程成本的比重最大，-般可达70%左右，而且有较大的节约潜力，往往在其他成本出现亏损时，要靠 材料成本的节约来弥补。因此，材料成本的节约，也是降低工程成本的关 键。对施工主要材料实行限额发料，按理论用量加合理损耗的办法与施 工作业队结算，节约时给予奖励，超出时由施工作业队自行承 担，从施 工作业队结算金额中扣除，这样施工作业队将会更合理的使用材料，减少 了浪费损失。推行限额发料，首先要合理确定应发数量，这种数量的确定可以是 以国家或地区定额管理部门测定的数据为准，也可以是施工作业与项目 定额员共同测算并经双方确认的数据。总之，要经过双方的确认。其次是要推行三级收料。三级收料是限额发料的一个重要环节，是施 工作业队对项目部采购材料的数量给予确认的过程。所谓三级收料就是首先由收料员清点数量，记录签字，其次是材料部广的收料员清 点 数量，验收登记，再由施工作业队清点并确认，如发现数量不足或过剩时， 由材料部门解决。应发数量及实发数量确定后，施工作业队施 工完毕, 对其实际使用数量再次确认后，即可实行奖罚兑现。通过限额发料、三级收料的办法不仅控制了收发料中的”缺斤短 两”的现象，而且使材料得到更合理有效的利用。(2)组织材料合理进出场一个项目往往有上百种材料，所以合理安排材料进出场的时间特 别重要。首先应当根据定额和施工进度编制材料计划，并确定好材料 的进出场时间。因为如果进场太早，就会早付款给材料商，增加公司贷 款利息，还可能增加二次搬运费，有些易受潮的材料更可能堆放太久导 致不能使用，需重新订货，增加成本；若材料进场太晚，不但影响进 度，还可能造成误期罚款或增加赶工费。其次应把好材料领用关和投料 关，降低材料损耗率。材料的损耗由于品种、数量、铺设的位置不同， 其损耗也不一样。为了降低损耗，项目经理应组织工程师和造 价工程师, 根据现场实际情况与分包商确定一一个合理损耗率，由其包干使用， 节约双方分成，超额扣工程款，这样让每-个分包商或施工人员在材料 用量上都与其经济利益挂钩，降低整个工程的材料成本。2、节约现场管理费施工项目现场管理费包括临时设施费和现场经费两项内容，此 两项费用的收益是根据项目施一工任务而核定的。但是,它的支出却并 不与 项目工程量的大小成正比变化，它的支出主要由项目部自己来支 配。建 筑工程生产工期长，少则几个月，多者一、两年，其临时设施的支出是 一一个不小的数字，一般来说应本着经济适用的原则布置，同 时应该是 易于拆迁的临时建筑，最好是可以周转使用的成品或半成 品。对于现场 经费的管理，应抓好如下工作：一是人员的精简；二是工程程序及工 程质量的管理，一项工程，在具体实施中往往受时间 条件的限制而不 能按期顺利进行，这就要求合理调度，循序渐进;三是建立QC小组，促 进管理水平不断提高，减少管理费用支出。三、事后分析总结事后分析是下一一个循环周期事前科学预测的开始，是成本控制 工作的继续。在坚持每月每季度综合分析的基础上，采取回头看的方 法，及时检查、分析、修正、补充，以达到控制成本和提高效益的目 标。1、根据项目部制定的考核制度，对成本管理责任部室、相关部 室 责任人员相关人员及施工作业队进行考核，考核的重点是完成工作量 材料、人工费及机械使用费四大指标，根据考核结果决定奖罚和任免体现奖优罚劣的原则。2、及时进行竣工总成本结算工程完工后，项目经理部将转向新的项目，应组织有关人员及时清理现场的剩余材料和机械，辞退不需要的人员，支付应付的费用，以 防止工程竣工后，继续发生包括管理费在内的各种费用。同时由于参加 施工人员的调离，各种成本资料容易丢失，因此，应根据施工过程中的 成本核算情况，做好竣工总成本的结算，并根据其结果，评价项目的 成本管理工作，总结其得与失，及时对项目经理及有关人员进行奖罚。二、成本管理1 可以由项目经理首先与上级领导签订责任书，明确自己在工程施工过程中遇到不同情况时所应承担的责任。在明确责任的同时要 确定责任成本（责任成本是指按照责任者的可控程度所归集的应由责 任者负责的成本）。在责任成本范围内如果出现成本人为超耗视具体 情况按百分比扣除项目经理奖金；如果成本损耗低于成本预测计划即 工程成本降低了则按百分比一次性奖励项目经理部分奖金。2. 在项目部内部层层分解责任，层层分解责任成本，层层签订 责任书。明确好项目部内各个成员的责任，谁负责 谁负担。提高项 目部内成员的责任意识，可将责任书上墙，时刻提醒项目部内成员。3. 具体考核措施：可以在项目部内部成立一个考核小组在每道 工序完成后，根据项目部内成员责任成本完成情况，进行商议考核。 在各自责任成本范围内，成本节约了则所节约成本的2%乍为奖金奖励给相关人员。如果成本超耗且是人为超耗 则按超耗成本的1州口除奖金。强抓材料管理和使用在施工全过程中，材料费占施工总成本的60%左右，施工单位要想控制施工总成本，在材料管理和使用上应引起高 度重视， 加强管理，减少施工过程中不必要的经济损耗。现 在大部分单位采用 的是材料采买权归职能部门所有，这种方式在很大程度上减轻了项目 部的施工压力和施工负担，但为了更好的发挥职能部门的作用，使工 程在低成本投入的情况 下顺利完工，建议在项目部工程承包制中，材 料采购部门及现场相关人员应做到以下几点：1. 做好材料采购前的基础工作。工程开工前、工长必须反复认真的对工程设计图纸进行熟悉和分析，根据工程测定材料实际数量, 提出材料申请计划，申请计划应做到准确无 误。在材料采购前，材料采购部门应建立询价小组，小组对 市场价格进行调查。材料采购人员 所采购材料的价格不得突破询价小组的价格。可以定期召开例会，在 例会上由询价小组汇报材料的询价情况，对于砖砌体、砂石料分别汇报不同厂家的价格和质量，列举出选材使用理由，同时公开厂家的 联系方式，以增大监督力度，提高透明度，保证做到“货比 三家”优 质低价购料。2. 材料的使用在施工过程中要加强材料量的管理施工 现场应：各分项工程都要控制住材料的使用。物资消耗，特别是砖砌体砂 石料严格按定额供应，实行限额领料。在 材料领取、入库出库、投 料、用料、补料、退料和废料回收 等环节上尤其引起重视，严格管 理。对于材料操作消耗特别 大的工序，由项目经理部直接承包。具体 施工过程中可以按 照不同的施工工序，将整个施工过程划分为几个阶 段，在工序开始前由工长、材料员分配大型材料使用数量，工序施工 过程中如发现材料数量不够，由材料员报请项目经理领料，并说明材 料使用数量不够的原因。每一阶段工程完工后，由 材料员清点、汇报 材料使用和剩余情况，材料消耗或超耗分 析原因并与经济责任制挂钩 予以奖惩。也可在项目经理部实行材料包干使用，节约有奖、超耗 则罚的制度。及时发 现和解决材料不节约出入库不计量，生产中 超额用料和废品率高等问题。实行特殊材料以旧换新，领取新料由材 料使用人或负责人提交领料原因。材料报废须及时提交报废原因。以上所提到的提交