华南理工大学广州纺织战略发展规划报告22020年6月23日资料内容仅供参考，如有不当或者侵权，请联系本人改正或者删除。广州纺织工贸企业集团有限公司发展战略研究报告华南理工大学战略管理研究中心 1月目 录1.绪论11.1.项目提出的背景11.1.1.纺织集团简况21.1.2.纺出集团简况41.1.3.重组建立工贸集团51.2.项目研究的主要任务61.2.1.项目研究要解决的根本问题61.2.2.项目研究应解决的路径选择问题71.3.项目的质量要求81.4.项目的研究思路91.5.项目的研究方法与过程92.外部环境中存在的机会与威胁112.1.主要机会112.2.主要威胁133.内部环境分析173.1.纺织集团173.1.1.价值观的形成173.1.2.重组过程中能够利用的资源和能力183.1.3.需要破除的惯性资源和惯性能力193.1.4.业务组合状况203.2.纺出集团273.2.1.价值观的形成273.2.2.参与重组能够利用的资源和能力283.2.3.需要破除的惯性资源和惯性能力293.2.4.业务组合状况303.3.两个集团整合存在的困难分析333.3.1.真正合并333.3.2.市场开拓343.3.3.行业组合调整353.3.4.产权改造363.3.5.进退选择363.3.6.对制约因素相关性的分析373.4.两个集团整合存在的有利因素分析373.5.两个集团整合后有可能出现的增长点384.集团的战略意图与宗旨404.1.工贸集团战略意图404.2.工贸集团宗旨陈述424.3.工贸集团发展目标的战略思考434.3.1.工贸集团近期目标434.3.2.工贸集团长期目标445.工贸集团业务组合整合方案455.1.公司业务重新整合的紧迫性455.1.1.业务组合重组是公司实现实质性整合的根本内容465.1.2.业务组合重组是明确公司发展方向的重要步骤475.1.3.合理的业务组合是稳定、 激励员工士气的有效工具475.2.业务组合调整指导思想485.2.1.尊重历史、 着眼未来495.2.2.重点突破、 综合协同495.2.3.区别对待、 进退结合505.2.4.循序渐进、 有实有虚515.2.5.以贸带工、 工贸互动525.3.集团新增增长点的选择与确定535.4.业务组合战略调整具体方案545.4.1.实施行业退出战略的业务及措施545.4.2.实施行业重组战略565.4.3.实施业务拓展战略595.5.业务组合调整的切入点606.集团公司管理模式设计626.1.集团公司管理模式创新的必要性626.2.公司总部价值观的形成与调整636.3.集团总部管理模式设计646.3.1.组织结构形式的选择646.3.2.总部的职能设置676.3.3.各分部之间的关系716.3.4.总部与分部的关系726.3.5.公司管理机制736.3.6.公司的控制方法746.3.7.公司的资源配置746.3.8.公司未来理想的组织结构756.3.9.工贸集团各事业部管理模式766.3.9.1.纺织事业部管理模式786.3.9.2.染整事业部管理模式806.3.9.3.服装事业部管理模式826.3.9.4.针织事业部管理模式846.3.9.5.国际业务管理模式866.3.9.6.资产运营事业部管理模式866.3.9.7.纺织工业园管理模式897.产权改造的思路917.1.产权改造的必要性和紧迫性917.2.产权改造的指导思想937.2.1.确保国有资产保值增值937.2.2.兼顾相关利益集团利益947.2.3.多种形式优化产权结构947.2.4.完善公司治理结构957.3.产权改造阻力分析967.3.1.思想认识977.3.2.负担分担977.4.产权改造有利因素987.4.1.政策环境987.4.2.公司内部管理制度987.4.3.经营者的积极性997.4.4.外部战略投资者关注997.5.产权改造的形式选择1007.5.1.影响产权改造的因素1007.5.2.产权结构调整的形式的选择1018.战略实施措施1038.1.战略调整的三个阶段1038.1.1.第一阶段瘦身1038.1.2.第二阶段健身1048.1.3.第三阶段强身1058.2.近期行动计划1068.2.1.明晰战略定位, 转变经营观念1068.2.2.盘活存量资产, 减负寻求突破1088.2.3.全面整合资源, 实现协同效应1098.2.4.产权结构调整, 完善治理结构1108.2.5.构建先进文化, 力图管理创新1111. 绪论1.1. 项目提出的背景经济国际化和市场全球化的趋势越来越深入地影响着中国纺织业的发展, 一方面这种影响将为中国纺织企业的发展创造机会, 纺织行业中的大企业能够在全球范围内整合资源、 销售产品, 中小企业能够形成世界级效率为全球性企业提供专业化协作服务; 另一方面这种影响也可能形成一定的威胁, 一些没有形成综合优势或者世界级效率的企业将失去市场。日趋激烈的市场竞争以及更加多样化的消费者需求, 造成了市场的快速变化。企业为了适应快速变化的市场, 必须加快技术的升级换代。国有老企业因为机制问题和资金问题越来越难适应市场的快速变化, 而机制灵活、 资金充分的企业在市场的快速变化中获得了更多的机会。国际企业与民营企业发展迅速, 并逐渐成为影响行业竞争态势的关键力量。随着改革开放的日趋深入以及市场竞争的加剧, 广州曾经具备的低成本优势正在逐步消失。相反, 一些高差异方面的劣势却日益凸现, 使得广州市在发展纺织业中处于劣势地位。广州居民收入水平迅速提高, 形成了具有较高消费档次的消费阶层, 这为具有较高知名度和品牌声誉的纺织企业留下了很好的生存和盈利空间。因此, 地处广州的纺织企业要想建立稳定的竞争优势和获得可持续发展, 必须以品牌为中心构建差异化优势、 以技术或者效率上的差异优势来抵偿其在成本方面的劣势。广州市政府希望纺织行业能快速发展, 并在发展中恢复和创立一些纺织业名牌, 以重现广州纺织业的辉煌。作为广州纺织以及纺织进出口的领头羊, 广州纺织企业集团( 以下简称纺织集团) 与广州纺织进出口集团( 以下简称纺出集团) 在重组之前就已经是国有资产授权经营的企业, 可是它们在经营与发展方面都不同程度地存在着越来越严重的近虑与远忧, 要让它们各自独立地重新获得差异化和低成本的优势, 实现广州市政府对于纺织行业的期望, 难度非常之大。广州市政府希望经过工贸结合, 整合两个集团的力量, 推动纺织行业的发展和重现辉煌。事实上, 在解决企业负担、 提高竞争力和开拓两个市场等方面, 纺织集团与纺出集团确实存在着一定的”优势互补、 劣势互减”的可能性, 从而也为其远忧和近虑的解决创造了条件。 初广州市政府根据国家、 省有关搞活国有企业的基本思路和政策, 决定由纺织集团和纺出集团两大集团合并组建广州纺织工贸企业集团有限公司( 以下简称工贸集团) 。也正是基于前面的考虑, 市政府希望重组后的工贸集团能够切实实现企业间的”优势互补、 劣势互减”。要求新重组后的工贸集团实行科工贸一体化运作, 围绕核心企业组建授权经营的企业, 达到真正的工贸互动。同时, 市政府也要求新集团必须在现有业务稳定发展、 职工就业稳定、 妥善解决历史问题的基础上, 实现平稳过渡, 并尽快形成新的增长点和建立以强势品牌为中心的核心优势, 保证国有资产保值增值, 重现广州市纺织行业的辉煌。工贸集团领导班子非常重视广州市政府对集团公司的要求, 同时, 也深知这次合并重组给她们带来的挑战, 明白合并重组对两个历史悠久的企业和众多员工的影响。为了平稳合并、 有效重组和寻找新增长点, 工贸集团决定与华南理工大学企业战略研究中心合作, 对工贸集团的合并重组和发展战略进行认真和深入的研究。1.1.1. 纺织集团简况纺织集团具有悠久的历史, 其中利工民、 第一棉纺厂等企业有近百年的历史。1955年4月, 广州市成立广州第二工业局。1957年5月, 广州市第二轻工局改名为广州市纺织工业局, 主要对纺织行业的发展进行计划、 投资、 管理等。1995年3月, 经市国资局授权组建纺织集团。该公司经营包括广州市纺织工业总公司在内的52户国有企业( 国有资产达69796.7万元) , 对授权范围的国有资产行使出资者权利, 并承担企业确保国有资产保值增值的责任。1999年, 纺织集团有限公司将相对优势的7户企业( 一棉厂、 全新厂、 一染厂、 四针厂、 联合进出口公司、 金纶房产、 供销公司) 及其对外投资企业组建成广州广纺联集团有限公司, 与纺织集团实行”一套人马、 两块牌子”的一体化管理和运作方式。纺织集团涉及包括纺纱原料、 纺纱、 织造、 染整、 服装、 内贸、 进出口、 房地产、 教育、 医疗等十几个行业。其授权单位包括广州市纺织工业联合进出口公司、 广纺联集团有限公司( 本部) 、 广州第一棉纺厂、 广州合成纤维公司、 广州全新针织厂等23家企事业单位, 底账面总资产约38.98亿元, 销售收入约24.38亿元。其托管企业15家, 包括广州市纺织工业总公司( 已经无员工) 、 广州增益纺纱厂、 广州市荷花纺织装饰实业公司等。另外, 包括亚美、 广英纱厂、 广奥化纤、 科莱恩色母粒有限公司等在内的一些合资企业, 政府也委托纺织集团行使所有者职能。总的说来, 纺织集团的生产和经营已经表现出巨大的近忧。从经营情况来看, 大多数的托管企业早已资不抵债, 事实上处于停产状态, 其中一些正在等待或已经进入破产阶段。在授权单位中, 有很多经营状况不好, 而且还表现出继续恶化的趋势。从资产负债情况来看, 尽管整个集团的资产负债率为71.71%, 并不是特别高。可是, 一些子公司的资产负债率超过了90%, 假如把一些不良资产剔除, 少数子公司的资产负债率甚至超过了100%。其中, 作为集团主要利润来源的子公司广州市纺织工业联合进出口公司, 其优良资产负债率更是高达92.92%, 说明整个集团的经营存在较大的财务风险。基于纺织集团当前面临的经营情况以及存在的诸多问题, 使得集团的生存和发展面临着极大的危机。危机的表现主要包括: 人才、 特别是关键技术与经营管理人才流失严重; 产品质量水平和销售档次明显下降; 原有品牌竞争力丧失殆尽; 沉重的历史负担已经使很多企业不堪重负; 技术设备老化使得多数企业失去了竞争力; 集团近三年来各主要企业的销售业绩和利润下滑严重。如果集团的经营危机在短期内不能经过有效的战略调整而得到遏止, 则集团的市场竞争力将继续下降, 市场份额将进一步缩小, 销售业绩和利润将持续走低, 最终可能陷入破产清算的地步。1.1.2. 纺出集团简况与纺织集团相比, 纺出集团的历史相对较短。1981年, 中国纺织品进出口总公司广东省分公司广州市公司成立。1986年, 更名为中国纺织品进出口公司广州分公司。其时