目录第一章 绪论11.1引言11.2供应链管理中供应商评价问题11.2.1供应链管理模式概述11.2.2建立供应链合作伙伴关系的意义21.2.3供应商评价问题的提出21.3研究及应用情况概述31.4当前供应商评价状况4第二章 综合评价概述52.1 综合评价问题的提出52.2 综合评价方法的产生、发展和研究现状52.3 综合评价原则62.4指标的选取62.5权重的确定62.6供应商综合评价选择的步骤7第三章 子因素的权重分析以及建立93.1 供应商的履约能力93.2供应商的财务状况113.3供应商成本143.4 供应商质量管理163.5供应商的组织和管理183.6 其他因素(环境保护和社会责任)20第四章 总结22第一章 绪论1.1 引言近几十年来，供应商的评价问题一直为学术界所关注，MRP、JIT生产、ERP、动态联盟、价值链管理、供应链管理等先进技术和管理思想的出现，体现着企业间的竞争已转变为供应链的竞争甚至是整条价值链的竞争。供应商作为供应链中的结盟企业和上游企业，是核心企业进行采购活动的对象，直接关系着企业的采购成本和产品开发，供应商评价问题已为学术界和企业界所关注。如何选择合适的供应商以降低采购成本，如何对一个供应商作出评价以及其供应商体系建立等问题，也成为了现代企业十分关注的问题。12 供应链管理中供应商评价问题121 供应链管理模式概述随着经济的发展，影响企业在市场上获取竞争优势的主要因素也开始发生变化。认清主要竞争因素的影响力对于企业管理者充分利用、获取最大竞争优势有非常重要的意义。企业传统管理模式是以一个企业的资源为主，所考虑的都是本企业制造资源的安排问题，也就是人们所说的“纵向一体化”管理模式。在这传统管理模式下，市场特征主要表现为以规模化需求和区域性的卖方市场，少品种、大批量生产特征，多级递阶控制的组织结构，管理跨度小、多层次管理组织特征，静态、开环、相对封闭的刚性信息系统。然而，现代企业面临的竞争特征如下：市场类型的转变（卖方市场环境买方市场坏境）；产品寿命周期越来越短；产品品种数飞速膨胀，使得库存占用大量的资金，影响了资金周转速度；对交货期的要求越来越高；希望得到按照自己要求定制的产品或服务。面对环境变化产生的巨大压力，交易成本变动形成的无限动力，供应链管理思想的产生有其必要性。市场需求与竞争环境变化企业机会成本增加实行业务外包企业间交易成本增加企业间合作与联盟供应链组织与管理“横向一体化”的思想，即利用企业外部资源快速响应市场需求，主体企业专注于最核心的内容：产品方向和市场，至于生产则委托给其他企业加工。这样做的目的是利用其他企业的资源促使产品快速上马，避免自己投资带来的基建周期长，资源耗费高等问题，赢得产品在低成本、高质量、上市早等方面的竞争优势。供应链管理(Supply Chain Management)是“横向一体化”管理思想的一个典型代表。现在的人们意识到，任何一个企业都不可能在所有的业务上成为世界上最杰出的企业，只有优势互补，才能共同增强竞争实力。而供应链管理的概念就是把企业资源的范畴从过去单个企业扩大到整个社会，使企业之间为了共同市场利益而结成战略联盟。由此可见建立良好的战略合作伙伴关系是供应链管理中的重点，本文要讨论的就是在供应链合作伙伴管理中占有很重要地位的供应商评价问题。122 建立供应链合作伙伴关系的意义随着市场需求不确定性的增强，合作各方要尽可能削弱需求不确定性的影响和风险。供应链合作伙伴关系绝不应该仅考虑企业之间的交易价格本身，还有很多方面值得双方关注。比如，制造商总是期望他的供应商完善服务，搞好技术创新，实现产品的优化设计，等等。供应链合作伙伴关系的潜在效益，往往在SCP建立后三年左右甚至于更长的时间，才能转化成实际利润或效益。企业只有着眼于供应链管理的整体竞争优势的提高和长期的市场战略并能忍耐一定时间，才能从供应链的合作伙伴关系中获得更大效益。通过建立供应商与制造商之间的战略合作关系，可以达到以下目标：（1）对于制造商/买主l 降低成本（降低合同成本）l 实现数量折扣和稳定而有竞争力的价格l 提高产品质量和降低库存水平、改善时间管理l 缩短交货提前期和提高可靠性l 优化面向工艺的企业规划、更好的产品设计和对产品变化更快的反应速度l 强化数据信息的获取和管理控制（2）对于供应商/卖主l 保证有稳定的市场需求、对用户需求更好地了解/理解l 提高运作质量、提高零部件生产质量、降低生产成本l 提高对买主交货期改变的反应速度和柔性、获得更高的（比非战略合作关系的供应商）利润。（3）对于双方l 改善相互之间的交流、实现共同的期望和目标、共担风险和共享利益l 共同参与产品和工艺开发，实现相互之间的工艺集成、技术和物理集成l 减少外在因素的影响及其造成的风险、降低机会主义影响和投机几率、增强解决矛盾和冲突的能力、订单、生产l 运输上实现规模效益以降低成本、减少管理成本、提高资产利用率123 供应商评价问题的提出供应链的管理模式正向现代企业普及，企业间建立友好的合作伙伴关系也显得越来越重要。从以上所提及的合作伙伴关系特征可以看出，虽然建立战略性合作伙伴关系可以使企业从中获得很多利益，可是同时也存在风险，特别是如果主体企业选择了不合适的合作伙伴，或过分的依赖一个合作伙伴，就可能在其不能满足需求时造成惨重损失。因此合格的战略供应商的选择成为企业成败的关键要素之一。在供应链条件下，供应商的选择和正确评价是一个很重要的工作。没有合理的客观的评价指标，就无法对供应商作出正确的评价，从而影响整条供应链的运作效率。供应链环境下，主体企业不仅对产品本身的属性，质量、交货、价格提出更高要求，而且对供应商的战略规划、运营状况及策略、合作声誉及信息系统的建设都提出了相应更高的要求。然而，供应商选择决策本身就由于变化多端的评价标准而变得极为复杂，所以，要确定供应商的评价指标也成为学术界的一道热门的难题。即使确定了评价的指标，也要根据不同企业的目标、要求对指标进行删改或权重划分，最后还要确立评价的具体操作方案才能对一个供应商进行准确评价。最后达成了共识，确立供应链环境下供应商选择问题的关键是选择的标准和选择方法的确定。13研究及应用情况概述供应商评价是一个与应用紧密结合的研究课题。自20世纪60年代以来，发达国家一直重视供应商选择的研究。19661990年Dickson在调查研究了采购管理联盟中273位典型代理商和管理人员后，发表了70多篇关于供应商选择的论文，并列出了50条独立的准则，作为供应商选择必须考虑的依据。但这些依据在对供应商的要求上是相互矛盾的。同时，Dickson认为，质量是影响供应商评价的一个非常重要的因素;交货、历史绩效等7个因素则“相当重要”;“一般重要”的指标包括遵循报价程序、沟通系统等14个因素;最后一个因素，“往来安排”则归入“稍微重要”之列。自Dickson之后，许多学者对供应商评价指标问题进行了研究和探讨。1991年查尔斯韦伯等综述评论了Dickson关于供应商选择的论文，系统的提出了23条准则，并分析了各个准则的战略地位。23条准则涵盖了影响供应商选择的所有要素。以后的研究工作都以这23条准则为基础，着重于准则的描述和准则的战略地位的分析。但在1996年，韦伯在分析总结Dickson发表23项评价准则之后的相关研究发现，价格是讨论最多的一项指标，接下来依次是交货、质量、生产设施/生产能力、技术能力、地理位置、管理和组织等，并且注意到了JIT (Just In Time)对供应商评价的影响。Hatherall (1988) 通过对制药业的一项调查结果显示，有8项指标经常用于供应商评价，按顺序依次是质量、价格、服务、技术能力、财务能力、地理位置、信誉度和沟通。Yahya和Kingsman (1999)运用层次分析法，通过对16位富有经验的采购精英和采购经理的调查，得到了包括质量、响应、交货、纪律性、财务、管理、技术能力以及设施等指标在内的供应商评价体系及相应的权重。此外，Lehmann和0shaughnessy在供应商选择方面也做了重要的工作：他们给出了工业产品的分类，对每类产品列出了选择决策的主要准则和相应的权重，给工业产品供应商选择提供了依据国内对此的研究则主要包括:湛述勇、陈荣秋提出的对供应商的评价不能仅仅依据价格，还应考虑供应商在质量、交货期、批量柔性、交货期与价格的权衡、多样性等方面的水平；马士华等针对供应链管理环境下合作伙伴的选择将影响因素归结为四类:企业业绩、业务结构与生产能力、质量系统和企业环境。张炳轩等人从动态供应链伙伴关系的角度出发，从质量、服务、成本、效益、敏捷性、信息化六个方面讨论了供应商的选择评价标准。但是所有的研究都会带有一定的局限性。随着时代的发展，当今世界的商业环境己经发生了巨大的变化，因此供应商选择准则和权重也得到不断的修改和补充14当前供应商评价状况从有关供应商评价指标体系的研究现状分析可以看出，目前在供应商评价指标的研究上存在以下不足:1.目前的供应商评价指标体系基本上都是基于传统的“销售一采购”关系的基础上的，只考虑到供应商自身的因素，而企业与供应商之间的合作因素则很少考虑。在供应链环境中，企业之间的联系和协作变得更为密切，在这种信息共享、风险分担合作机制下，仅仅评价供应商本身是远远不够的，必须把供应商的合作能力和发展能力考虑在内。2.企业在选择供应商的时候往往会局限于“价格”、“质量”等少数几个指标，并且我国目前的供应商管理现状是多数凭借经验和主观判断来选择供应商。由于企业自身拥有对指标体系的解释权，同时在部门和个人利益的驱动下，即使有科学合理的评价指标体系，在赋予各项指标权重时也存在很大的主观性。3.所提出来的评价指标很多，有些评价指标也非常有意义，能够反映新环境下的供应商关系的特点，但是并没有提出这些指标的明确衡量标准，因此难以实际应用。4.在供应链环境中，对不同的供应商采取不同的管理策略，因此也应该有不同的评价标准。同时，不同类型的供应链也有其不同的特点，所采取的供应商评价标准也不一样。这一点己经越来越得到重视，但是针对制造商为核心的供应链合作伙伴的评价选择还没有一套全面的、科学的标准。综上所述，当前供应商评价体系很多，企业的选择标准也多数集中在企业的产品质量、价格、柔性、交货准时性、提前期和批量等方面。但许多企业还没有对这些因素并一步详细分解，来建立一套可操作性强的评价指标体系。因此，在信息技术的支持下，建立起一套基于供应链的供应商评价体系与指标是符合企业的客观需要的。供应商评价选择系统的开发使企业能够通过科学、合理的方法对供应商作出评价，为企业管理人员制定决策提供了可靠的依据，从而也使得企业在供应链环境中建立起战略性合作伙伴关系成为可能。第二章 综合评价概述21 综合评价问题的提出随着全球化的逐步深入和知识经济的兴起，企业面临的竞争十分激烈，许多行业已经从单个企业之间的竞争演变为供应链之间的竞争。对供应链的核心企业而言，选择一个或若干个最合适的合作伙伴使其立于不败之地，赢得竞争的重要保证。对潜在的合作伙伴进行公开、公正的评价是选择最佳合作伙伴的重要保证。综合评价法是运用多个指标对多个参评单位进行评价，其基本思想是将多个指标转化为一个能够反映综合情况的指标来进行评价。如不同国家经济实力，不同地区社会发展水平，小康生活水平达标进程，企业经济效益评价等，都可以应用这种方法。综合评