吉尔伯特行为工程模型引言莱克伍德研究的一项调查展现出美国商业将 会在1994年投资506亿在正式培训当中，和1993 年的482亿美元相比上升了 5%随着支出的跃 增，组织越来越关心培训投资的回报。培训能否在开始时适当的干涉是影响培训在 改善个人和组织表现方面产生的效果的一个因 素。这是汤姆吉尔伯特倾其一生所专注之事， 并且于1978年在他的书中清晰的阐述、汤姆吉尔伯特的背景已故的吉尔伯特在1960年早期曾帮助建立 ISPI。他是田纳西大学，阿拉巴马大学，乔治亚 大学的毕业生，是哈佛大学斯金纳的同事，同时 也是吉尔里 朗姆勒在20世纪70年代的商业伙 伴以及行为分析学会的长期会员。吉尔伯特于空想家罗伯特马格以及乔哈莱 斯有着一生的联系，并且他的工作是出于许多名 人的激励，像弗莱德里克 泰勒，科特 莱温，B.F 斯金纳。他是一个非常有才能的行为工程师， 参 加了 300多个组织，而且获得了所有组织当中有 关表现绩效的奖项，他也许是这个领域“点缀” 最多的“老兵”。他帮助推动了按季度提升绩效 理论的创立。吉尔伯特引领我们不再局限于培训，而是采 取一种缜密的并且以观察为基准的方式来提升 绩效。他的行为工程模型促使我们看到帮助提升 绩效的各种因素。事实上，他的模型已经被大量 应用。他相信科学理论需要满足一下三点要求： 简约一一能简单解释的东西要避免繁杂。优雅一一一个好的理论，它的每一部分和片段 不应该混乱的糅合在一起，而是要紧密的联系。实用一一一个好的理论应当有用，即便不能在 现实世界中发挥作用，也应该有利于科学的发 展。我们所有人在工作中都应当遵守这些好的操 作原则。吉尔伯特的行为工程模型在 Huma n Compete nee: Engin eer ing Worthy Performanee中，吉尔伯特描述了一系 列可以用于将员工绩效从一般或以下提升至杰 出水平的技术。这些技术当中包含行为工程模 型，在第一节展示过。这个模型主要用来改善员 工的工作环境而非员工本身。有了这种行为工程 模型，这些负责绩效的提升和保持的个体就可以 针对绩效提升方案进行诊断，设置优先和策划。表格一。行为工程模型刺激反应结果模块一：环境信模块二：环境资模块三：环境刺r丿息源激*描述绩效的期 望*关于怎样做工 作的清楚和相 关的指导*对于绩效是否 足够的相关连 续的反馈*为满足绩效需 求计划的工具， 资源，时间*接触领导者的 渠道*充分的人力资 源*有组织的工作 过程*依照绩效而定 的足够的金钱 刺激*非金钱刺激*职业发展机遇 *绩效过差产生 的明确的后果模块四： 个人知识模块五： 个人能力模块六： 个人动机*系统化设计的 培训来培养杰 出的工作人员*培训的机会*人与职位的匹 配*好的选择过程 *灵活的计划来 符合员工的最 大能力*虚拟的或可见*认识到员工为 可获得的利益 刺激而工作的 意愿*对员工动机的 评价*招收新成员来的帮助来增强 能力满足工作条件的现实情况注：人的能力1978，1996.经T.F.吉尔伯特允许引述。表格上部分的三个模块一一信息， 资源，刺 激代表了影响绩效的环境因素。当这些支持的因素被提供后，员工就因而能够表现出非常杰 出的水平。但是，当这些支持因素没有被提供的 时候，即使员工接受专业的培训，表现也难以达 到预期的水准。吉尔伯特阐明缺乏工作环境中的绩效支持 因素是员工展现杰出表现的最大阻挠。当辨认阻 碍绩效提升的方案时，本质上就是要查找缺失的 支持因素。吉尔伯特相信获得绩效提升通常可以只通 过环境支持因素，而传统的管理者和人力资源专 家假定是个人而非环境需“修正”。这就使培训 被选择用于绩效提升。当这种假设错误时，以下 三点就显现出来：*当绩效并未达到期望的标准时，培训以及 策划培训的培训者或者是雇员就会失去信任。*组织花费大量资金于无用的方案上，这些 资金本该用于处理大部分的环境支持因素。*平均绩效和杰出绩效之间留有悬殊。当然，在许多例子当中，合适的绩效提升方 案确实包括雇员。行为工程表底部的一行展示了 与员工相关的因素。首先，在使用新的设备和弥 补知识与技能方面的认知缺口时，知识发挥了作 用。在这些例子当中，运用行为工程模型去查找 绩效不足的原因经常是不必要的，因为对于培训 的需要时不证自明的。第二个模块当中的“能力”代表了员工担任 一个职位的能力。它体现员工与职位需求的相符 与不符上。这里选拔过程是否有效是至关重要 的。吉尔伯特的论点中认为与个人相关的第三 个因素一一刺激，将会很非常显著，如果其他因 素，尤其是与工作环境相关的因素被提供。因而 他相信缺乏动力的痕迹是一面警钟，它说明应当 去寻找信息，资源或者刺激方面的不足。在传播 这个概念时，它强调工作环境中的因素不会直接 激励雇员。相反的，通过处理这些工作环境因素， 组织可以创造一种可以使员工内在动力爆发的 环境。吉尔伯特相信任何由这六种模型支持的工 作都应当确保员工具有较高的能力，如果管理阶 层能够井然有序的做好这些事情并且对于工作 最主要的任务有一个明确的关注的话。行为工程模型提出的问题模型的每一个模块都提出了有关吉尔伯特 保留的环境问题，只有当我们对前三个问题做出 肯定的答复时，我们才可以开始考虑使用个人行 为寻求帮助。行为工程模型可以作为指导，启发 我们去提出问题。信息*人们是否知道需要完成什么样的任务，标 准是什么？*人们是否被迅速且频繁的告知他们的绩效 如何？*他们是否是真正的被告知？还是仅仅被给 予了一些难以理解的数据？*数据是否准确？*数据是否与绩效密切相关因而他们只测量 可以认为控制的绩效？*数据是否告诉人们他们为什么没有表现的 令人满意？*是否有强制的体系来确保信息正如它所应 该的那样被传布？*这些进来的信息是否能够有效的指导员工 行为？*它是否明晰？*是否有足够的关于怎样工作的指导可以使 记忆力不那么至关重要？*它是否简明？ 资源*工具和材料是否被机械化地设计来满足人 类？*能否获得更好的工具？*它们是否以最佳的方式安排来等待使用？ 刺激*对于人来说，是否有某种事物是他们应当很 好的操作的？*这些激励是否是根据员工优秀的表现而定 的？他们呢是否知道这一点？*对于表现差的员工来说，是否有相应的刺激？ 如果是这样，这种刺激是否偏向于好的表现 ？*这些刺激是否计划得当以防止员工灰心和表现下降？*是否所有可行的刺激都被应用过？一个好的绩效系统被开发，其本身将会除去许 多导致员工表现差的刺激。当员工的责任被很好 的明确和评估，并且他们受到结果的反馈，员工 会表现的更加愉快和值得嘉奖。当管理更加偏向 于注重结果以及监管者不再持续的监督行为，自 我管理变的可行了。其实，当实际成就，需求， 评估和标准被安好，监管的需求可以减少。当这 些都处理的很好时，家长式的惩罚形式就不再是 必要的了。知识*员工会不会达不到杰出的绩效，即使他们的 生活依赖于它，并且拥有足够的信息，工具和刺 激来促使他们表现良好？*那些展现杰出表现的员工是否知道其他人不 知道的知识？ 能力*是否有确凿的证据可以证明一个人必须拥有 特殊的天赋，智商，口才，敏捷的身体等，才能 表现的即使不够杰出也能令人满意？*证据是否十分牢靠以至于没有任何实际上的 例外？动机*绩效系统是否本身就呆板，缺少嘉奖，惩 罚过多以至于员工不得不寻找特殊的动机来成 功的达到目标，即使提供的激励非常诱人？吉尔伯特的模型介绍我们以吉尔伯特的行为工程模型为基本开展 一个实验性的小组活动叫做“我最大的表现障碍 在哪？”（ 1994）。通过这个活动，可以：*介绍非培训的绩效提升所需的理念*阐明非培训的绩效提升策略和系统的重要性*使管理者准备好和工作环境先相关的评估结 果*引入行为工程模型活动的结果可以一致证明不管参与者扮演什 么样的角色以及承担什么等级的责任， 他们更倾 向于认为是环境因素而非个人因素阻碍了更好 的表现。这个活动非常高效，通常只需不到15分钟的时间。活动介绍为了避免带有偏见的回复，很重要的一点就是 不要告诉观众本次活动将会查找干预绩效的非 培训性因素。我们只需说我们希望他们去思考他 们的工作和一个问题，即妨碍我表现的最大障 碍是什么？”这个问题迅速的传达了活动的目 的，没有做出可能会影响他们回复的复杂解释。活动实行每个参与者将会收到一张指导表格。指导表 格上有一个醒目的问题：“在以下有个方面中， 改进哪个方面可以使你工作的更好？” 参与者被 要求通过从以下六个选项中选择一个选项对问 题做出回答。每个选项都和吉尔伯特的行为工程 模型中的因素相对应。选项如下：*对于你的表现的明确的期望和相关的反馈（信息）；*帮助达到你的绩效目标的工具，资源和材 料（资源）；*根据你的表现赋予的丰厚回报和非物质激 励（刺激）；*符合你工作需求的系统策划的培训（知 识）；*你的技能和工作需求之间的匹配（能力）；*工作安全与社会认可度的保证（动机）； 为了本次活动，房间的前面会贴上一张所有 参与者皆可见的墙表。墙表上描述了模块一至模 块六的内容，前三个模块置于后三个模块之上。 墙表因而集合了吉尔伯特的六个行为工程模型， 但是并没有模块的标签。在为问题选择一个答案之后，参与者在一张 彩色便利贴上写一个与答案相关的数字。随后参 与者会来到墙表这里并且把他们的便利贴相应 的贴在每个格子上。询问活动的执行情况在参与者把他们的回复粘贴到爱那个表上之 后，活动的推动者为每个格子贴上标签并且解释 吉尔伯特的行为工程模型以及对于问题的每个 回复（和墙表的每个模块）使如何与影响绩效的 因素相联系的。推动者强调顶部的三个因素代表 工作环境因素，而底部三个代表员工自身因素。这些便利贴的集合揭示了是否大多数参与者 感知到了环境因素（集中在顶部的便利贴）或者 个人因素（集中在底部的便利贴）阻碍了他们更 好的表现。参加活动的小组生成的数据用来解释 行为工程模型。如果本次活动打算引出非培训的提升绩效方 案，行为工程模型可以指出可以改进个人和组织表现的可考虑方案范围“妨碍我表现的最大障碍是什么？” 活动的参 与者包括管理者，普通员工，专业领域的成员以 及实习的学生。活动结果妨碍我表现的最大障碍时什么？” 活动已被 约1000个来自企业和工厂的参与者实行过。超 过三分之二的参与者选择了环境因素作为需要 改进的部分。表格二说明了工作环境在绩效中扮 演的角色。表格二活动结果因素信息资源刺激百分比35.3%29%11.3%因素知识能力动机百分比10.5%7.5%6.3%有如此多的参与者把环境作为需要改进的因 素以工作得更好证实了吉尔伯特的猜想， 说明绩 效通常可以只通过处理环境因素来改进。尽管存 在潜在的观察者的偏见和归因理论以及人的感 知的偏差，我们仍然坚持这一猜想的合理性。活动结果并没有贬低培训的重要性。事实上， 培训比之前更加重要。由于科技的进步带来的精 简，职位重新设计和新职位的创立都会有一些新 的知识技能需要培训。另外，绩效改进专家正在 意识到个人提升的重要性，创建了培训领域的新 舞台。随着培训越来越被强调，投资也越来越多， 如果想要绩效改进以完成它使个人和组织最优 化的责任时，依靠人力资源发展协会来保证工作 环境支持新的技能和知识就变得空前重要。吉尔伯特的探测模型认识到工作环境可以导致绩效问题是一件 事，而找出问题起源于工作环境的哪个部分又是 另一件事。为了辨认这些缺点，吉尔伯特开发了