企业管理信息化，是指在企业管理的各个活动环节中，充分利用现 代信息技术建立信息网络系统，使企业的信息流、资金流、物流、工作 流集成和整合，不断提高企业管理的效率和水平，实现资源的优化配置， 进而提高企业经济效益和竞争能力的过程。案例I沃尔玛“信息技术始于战略，而不是系统。”1991年，沃尔玛年销售额突破 400亿美元，成为全球大型零售企业 之一。据1994年5 月美国财富杂志公布的全美服务行业分类排行 榜，沃尔玛 1993 年销售额高达 6734 亿美元，比上一年增长 118 亿多， 超过了 1992年排名第一位的西尔斯(Sears)，雄居全美零售业榜首。1995 年沃尔玛销售额持续增长，并创造了零售业的一项世界纪录，实现年销 售额936亿美元，在财富杂志1995年美国最大企业排行榜上名列 第四。此后一路高歌猛进，分别在2006、 2007、 2008、 2010年4度跃 居世界 500强榜首。一、沃尔玛的信息化理念和战略沃尔玛创始人山姆沃尔顿早年服役于美国陆军情报部队，所以他特 别重视信息的沟通和信息系统的建设。在公司开始进入规模化市场扩张 及发展阶段后，沃尔玛公司率先在行业内使用各种先进技术的电子商务 信息系统化管理模式。沃尔玛的信息化管理是贯穿于整个价值链，以先 进的信息化技术为手段，以信息流为中心，带动物流和资金流的运动， 通过整合全球供应链资源和全球用户资源，实现零库存、零营运资本与 用户的零距离的目标。信息化管理不应仅是一个系统，而被提高到战略 的高度，不是将其投入到大量低价值的维护与运作事宜中。正如沃尔顿 所坚持的：“信息技术始于战略，而不是系统。”将信息化提到战略高度正是沃尔玛迈向成功的重要原因之一。一方 面，沃尔玛通过供应链信息化系统实现了全球统一采购及供货商自己管 理上架商品，使得产品进价比竞争对手降低10之多；另一方面，沃尔 玛还通过卫星监控全国各地的销售网络，对商品进行及时的进货管理和 库存分配。当凯玛特（美国第三大折扣零售连锁公司）也意识到信息化 的重要性并效仿前者开始起步时，沃尔玛早已在全球4000 个零售店配 备了包括卫星监测系统、客户信息管理系统、配送中心管理系统、财务 管理系统、人事管理系统等多种技术手段在内的信息化系统。二、沃尔玛公司信息化过程的一些关键事件 购买第一台计算机用于支持日常业务（1969）； 存货管理系统（1969）；电子收款机（Point of Sells, POS）系统（1973）;商店与总部之间相联结的卫星网络（ 1979）， 初期投入 1600 万及60 万/年通信费 占当年利润总额超过 55%节省电话费 1000 万/年; 统一产品标识码（ 1980）;1 9 8 3年，与休斯公司合作的人造卫星发射升空； 与供应商建立电子数据交换（ 1985）;通过Retail Link系统与供应商共享预测方法等（1991, 1993），总投入成本是当年利润的 3 倍；启动电子商务网（ 1996）；店内的广告采用沃尔玛的视频网络（ 2000）； 第二次启动电子商务网（ 1999）；在 Sams Club测试 RFID 系统（2001）； 实施人力资源管理系统（ 2001）；实施高级销售规划系统部件和财务报告系统（ 2001）； 与供应商之间的数据交换采用因特网数据标准（ 2002）。三. 沃尔玛的信息化亮点1、1小时全球商品全盘点沃尔玛在全球的4000多家门店通过它的网络可在1小时之内对每种商品的库存、上架、销售量全部盘点一遍。整个公司的计算机网络配置在1 9 7 7年完成，可处理工资发放、 顾客信息和订货发货送货,并达成了公司总部与各分店及配送 中心之间的快速直接通信。1979年,位于本顿威尔总部的第一个数 据处理和通信中心建成，虽然面积只有1 5 0 0平方米，但在整个公司 实现了计算机网络化和24小时连续通信。先进的电子通信系统也让沃尔玛占尽了先机。曾有一个说法是，沃 尔玛的电子信息系统是全美最大的民用系统，甚至超过了电信业巨头美 国电报电话公司。在沃尔玛本顿威尔总部的信息中心， 1.2万平方米的空 间装满了电脑，仅服务器就有200多个。在公司的卫星通信室里看上 一两分钟，就可以了解一天的销售情况，可以查到当天信用卡入账的总 金额，可以查到任何区域或任何商店、任何商品的销售数量，并为每一 商品保存长达6 5周的库存记录。19 8 1年，沃尔玛开始试验利用商品条码和电子扫描器实现存货 自动控制。在利用商品条码上，沃尔玛凭借自己的计算机网络通信系统 又走在了其他零售商前面。采用商品条码可代替大量手工劳动，不仅缩 短了顾客结账时间，更便于利用计算机跟踪商品从进货到库存、配货、 送货、上架、售出的全过程。据沃尔玛方面说，在对商品的整个处臵过 程中总计节约了60的人工。2 0世纪8 0年代，沃尔玛还开始利用电子数据交换系统(EDI) 与供应商建立自动订货系统。到1990年，沃尔玛已与它的5000 余家供应商中的1 8 0 0家实现了电子数据交换，成为EDI技术的全 美国最大用户。2、7亿美元一一 “用卫星卖鸡蛋”到20世纪90年代初，沃尔玛在电脑和卫星通信系统上就已经投 资了 7亿美元，而它不过是一家纯利润只有2%-3%的折扣百货零售 公司。1983年，沃尔玛与休斯公司合作的人造卫星发射升空，这次卫 星升空可谓零售业历史上独一无二的里程碑。到20世纪80年代末期，沃尔玛配送中心的运行完全实现了自动 化。每个配送中心约10万平方米面积。每种商品都有条码，由十几公 里长的传送带传送商品，由激光扫描器和电脑追踪每件商品的储存位臵 及运送情况。到9 0年代，整个公司销售8万种商品，8 5%由这些配 送中心供应，而竞争对手只有大约5 0%-65%的商品集中配送。沃尔玛的送货车队也可能是美国最大的，沃尔玛通常为每家分店的 送货频率是每天一次，而凯玛特平均5天一次。沃尔玛的5000辆运 输卡车全部装备了卫星定位系统。随着世界经济的不断发展和现代科技日新月异，社会生产方式和人 们生活方式的巨大变化使消费需求进一步多样化、个性化，从而要求零 售方式必须不断创新，以适应时代的变化，当代零售业态的发展呈现出 了以下几种趋势：新的零售业态层出不穷、零售生命周期缩短、零售技 术日益重要、各业态之间的竞争日趋激烈、经营向两极化方向发展、垂 直营销系统进一步发展、无店铺销售迅速成长、零售界的全球化趋势。 这些复杂多变的形式都要求企业的发展必须依靠强有力的信息系统战 略，才能满足当今零售业销售的需求。而沃尔玛正是凭借着对零售业不 同阶段的认识，使用不同的阶段的信息技术才能得以领先于其他竞争对 手，从而铸造沃尔玛帝国的传奇。案例II 联想信息化建设的几个理念一、透明鱼缸企业大了，运营环节自然不断增多，下放到各环节关键岗位上的资 源支配权也不断地增加，虽然有大量的纸面制度，但实际上还是要靠关 键岗位上的人来把持和掌控，这就难以避免地会出现跑冒漏油。如何在 充分知情的情况下进行控制，这成为所有企业管理者所面临的一道难题 联想正是通过信息系统，用透明流程重构了联想的权力，使采购过程变 得透明化，避免了即当裁判员又当运动员的情况。职能部门做事，财务部运转资金，而所有的事和钱均需一一对应。 这就使得联想本身成了一只透明的鱼缸。联想正是通过信息系统，用透 明流程重构了联想的权力。在联想的流水线中，总经理和部门总经理的 权利更多体现为监管范围的大小。简单说，总裁杨元庆有权监察从采购 到销售整个流程中联想上上下下8000 人的行为所有联想人在杨元 庆那里都是这只透明鱼缸中一只透明鱼；同理，所有采购人员在它的上 级供应经理那里都是透明鱼，除了”沐浴”在上级的目光中外，所有人 的开支都要经得过财务监管备案的“阳光”。对于部门经理，上级可以 对他进行 360 度考评，即部门经理周围所有的人都可以对他评头论足， 唯独部门经理看不到。在这样的系统体制下，哪里不透明，就意味着那 里有问题，发现有不透明的鱼，就可以在第一时间把它捞出鱼缸。所有 的透明化，大大简化了企业管理过程中的控制难度。二、别让“鲜果”烂在手里所周知，以CPU为代表的IT业产品核心部件几乎一直保持着每半 年推出换代产品的速度发展，因此IT产品的更新换代速度比常规行业产 品要快得多。由此，联想把IT产品比作是刚刚采摘的“鲜果”在生产 运送到售卖的过程中，一不小心造成积压，就会烂在手里。联想集团的信息化改造已经覆盖了企业的全部业务流程。通过梳理、 重组业务流程，使业务信息准确、实时、集成化采集和记录，实现了业 务过程的实时、全程监控。也就是说，在一个透明的数据平台上，联想 可以看到每一颗“鲜果”的位臵与状态，并可以加以合理控制。联想把 平均交货时间从11天缩短到5.7天，应收账周转天数从28天降到14天， 订单人均日处理量从13 件增加到314件，订单周期由 75小时缩减到 58 小时，结账天数由 20天降到 1天，加班人次从70人削减为 7 人，财务 报表从30天缩至0.5天（此为 2007年数据），大大减少了“鲜果”烂在 库里的可能性。与此同时，联想内部加深了对企业管理流程的认识，使 所有参与者了解每个流程环节的目的和价值，逐步实现企业管理模式的 转变。从历程上看，联想的成长与联想信息化改造工程是一个双螺旋结 构，信息化促进了联想的成长，联想的成长反过来也促进了信息化改造 的深入。三、信息化需要“革命”信息化是企业权利的重新分配。企业实施管理信息化必须是“一把 手工程”。一把手在推动信息化过程中可以起到协调权限、消除对抗的 作用。联想从1998年11月开始实施ERP,投入上千万、项目进行了 4 个月后却没有什么成效。在1 999年4月 18日联想的一次高层会议上， 柳传志面对联想所有高层职员、各子公司的总经理发了火：“联想花几 千万上ERP不是做表面文章，必须做好，做不成，我会受很大影响，但 我会把李勤（当时联想集团常务副总裁）给杀掉。”李勤立刻站起来表态： “做不好，我下台，不过下台前我要先把杨元庆和郭为干掉。”柳传志 下令：ERP做成了，项目组有奖，做不成，所有联想干部奖励都受影响， 董事的年终奖扣罚20%。自此，联想的ERP项目进入了快速通道，2000 年1月成功并行上线，2000年8月ERP完全投入正常使用，联想的信 息化进程进入了新阶段。实际上，一把手并不需要真正亲自来解决信息 化系统的技术问题，他在其中起到的作用是协调好各个层次权限的分配， 并且消解信息化推进过程中企业内部必然产生的对抗情绪。案例III海尔：从“企业的信息化”到“信息化的企业”一、“企业的信息化”：以用户为中心早在2000年3月海尔公司就开始与SAP公司合作，首先进行企业 自身的ERP改造，随后便着手搭建BBP采购平台。从平台的交易量来 讲，海尔集团可以说是中国最大的一家电子商务公司。在海尔，仓库不再是储存物资的水库，而是一条流动的河，河中流 动的是按单来采购生产必须的物资，也就是按订单来进行采购、制造等 活动，这样，从根本上消除了呆滞物资、消灭了库存，有力地保障了海 尔产品的质量和交货期，实现三个JIT（just in time即时），即JIT采购、 JIT配送和JIT分拨物流的同步流程。海尔集团首席执行官张瑞敏认为：现在不少企业的信息化有一个非 常大的误区，还没有做到以用户为中心满足用户的需求，就要求做信息 化，其实是做不到的。而海尔在做信息化流程时提出了“零库存下的即 需即供”的信息化：我没有库存，但是用户要的话可以马上送到，用户 不要就不会形成库存，实际上就是全流程的再造。而对于研发，今天研 发的产品必须是六个月后用户的需要。在企业外部，海尔CRM （客户关系管理）和BBP电子商务平台的 应用架起了与全球用户资源网、全球供应链资源网沟通的桥梁，实现了 与用户的零距