财务共享服务中心模式对企业的影响以长虹电子控股集团有限公司为例摘要经济发展新态势下，市场市场竞争愈发激烈，许多传统大规模企业都存在着竞争力 提升慢，发展速度缓的问题，怎么有效管理企业集团来提高效率和竞争力、发挥规模优 势成为需要考虑关键问题之一。财务共享服务中心的建立可以帮助公司提高效率，降低 成本，加强内部控制，信息共享化，提高客户的满意度等很多层面。通过一系列的整合 集中，可以提高资源的利用率，有效的解决了原本分散模式下的资源闲置与成本浪费。 本文将以长虹集团股份有限公司为例来探讨财务共享服务中心模式对企业的影响，具体 的，基于相关理论基础，分析长虹集团财务共享服务中心模式运用现状，探析其在运用 过程中存在的诸如信息技术不够成熟、财务人才缺失、内部管理不足等问题，进而提出 具有针对性的解决方案，如加大技术研发投入力度，完善信息技术应用、加强财务人员 培训，组建学习型组织、创新管理模式，集团完善内部管理等，以期能够为解决企业财 务运行中高投入、低效益的问题提供有效的对策建议。 关键词：财务共享服务中心；管理模式；内部控制；长虹集团随着中国经济的快速发展，国内的跨国企业逐年增长，中国的企业也面临着激烈的 竞争，这些企业的内部控制，管理体系以及运营优化也开始受到关注，因此，财务共享 服务中心就开始悄然风行。首先，在欧美等发达地区已经有将近 90%的企业开始建立了 财务共享服务中心，国内的企业，比如，长虹，摩托罗拉，海尔，中英人寿保险等。所 谓的财务共享服务中心，即是将企业的各项财务业务流程集中于特点的地点和平台去完 成，比如：应付，应收，总账，固定资产等。这样的一种管理模式可以帮助公司提高效 率，降低成本，加强内部控制，信息共享化，提高客户的满意度等很多层面。通过这一 系列的整合集中，财务共享服务中心可以提高资源的利用率，有效的解决了原本分散模 式下的资源闲置，成本浪费。本文以长虹集团股份有限公司为例来探究财务共享服务中心模式对企业的影响，有 利于研究如何更好的运用财务共享服务中心模式，对企业简化流程、提高整体效率、降 低成本、提高企业管控力并发挥自身优势，增强竞争力有一定现实意义。2 相关概念及理论基础2.1 财务共享服务内涵财务共享服务中心(Financial Shared Service Cent er,简称FSSC),是近几年产 生并逐渐在大型企业和跨国公司应用和普及的一种新兴财务管理模式，为了促进 FSSC 的实施，企业内部统一引入了更高效的财务信息系统，使得财务数据之间实现了信息的 共享，有利于加强会计工作者对资金的监管。作为众多共享服务的具体形式之一，共享 服务中心被企业广泛应用于会计、人力资源、信息技术、资产、法律、市场营销、采购 以及销售等各项部门，而财务共享服务中心是许多共享服务模式中使用最为广泛的模块 之一，它将不同区域分支机构的会计核算、费用报销、应收应付等业务集中到一个统一 的业务单元财务共享服务中心来记录、计量与报告，一方面可以保证财务报告的标 准和统一，另一方面不再在各分支机构分别设立财务部和财务人员，其运作成本会大大 降低，从而减轻企业负担，形成规模效应。简而言之，财务共享服务中心就是通过对企 业业务流程的再造等，将现有的财务职能和资源进行重新整合和优化配置，创建一个半 自主的个体单元并对业务流程进行细化分工、统一标准、更加规范和流程化管理的新兴 财务管理模式，这样可以有效的减少运营成本、提高工作效率和服务质量并提升企业集 团的综合实力。2.2 财务共享服务特点及优势2.2.1 财务共享服务特点财务共享服务特点就在于将企业的各项财务业务流程集中于特点的地点和平台去完 成以提高资源的利用率，有效解决原本分散模式下的资源闲置，成本浪费。具体的可以 从以下方面进行阐述：（1）统一性：统一的核算规则、标准的操作模式、标准化的运作流程、集中化的信 息系统等，都纳入共享服务体系，通过将不同地域的非标准化的业务活动进行有效整合， 从而加强了有效管理，有利于公司的规模扩张。（2）专业性：财务共享服务作为一个独立的以营利为目的的商业实体，拥有一支专 业能力突出、服务意识强的团队为客户提供专业化、高质量的财务共享服务。（3）技术性：财务共享服务的构建与运营需要各种软件系统、网络通讯技术和计算 机信息技术作为支撑与保障。（4）协议性：财务共享服务通过与客户签订服务水平协议，界定双方的实际关系， 明确提供服务的内容、服务标准、计费标准、例外事项处理流程以及双方的权力与义务 等。（5）服务性：财务共享服务以顾客的需求为导向，不断改善内部服务以提高客户的 满意度，按照与客户合作之前签订的服务协议收取一定费用。（6）规模性：财务共享服务的优势在于通过合并以前重复性强、流程化程度高的业 务来形成规模经济，从而达到降低企业交易成本的目的。2.2.2 财务共享的优势财务共享服务的优势总的来说有以下几点：（1）提高工作效率，降低成本 降低成本的普遍方式是保证业务总量保持不变，减少员工数量。在传统的分散型管 理模式下，跨国公司为了实现业务的扩张，其各个分公司都设有自己对应的财务部，而 这些财务部的财务人员相互之间不能共用，只为当地分公司的业务部门服务。而设立财 务共享服务中心后，中心将各国家或各地区的部分财务和业务流程集中起来，员工仍然 保持自己的工作内容不变，但是可以负责更多子公司的相同的业务，员工熟练度提高， 工作效率随之提升，成本下降。根据 Accenture 对欧洲跨国公司的一份调查数据结果显 示， 欧洲有 30 多家建立了财务共享服务中心，使业务的平均成本降低了 30%。可见， 成本的节约是建立财务共享服务中心的强大动力。（2）提高财务信息透明度，加强风险控制 在分散的财务管理模式下，各下属子公司分别进行财务会计，我行我素，容易造成 财务工作质量和管理水平参差不齐，缺乏有效的风险控制方法，难以保障总部财务数据 的准确性和及时性。成立财务共享服务中心，企业内部能够制定统一的业务操作准则， 有利于消除分支机构之间的流程差异，并且减少了各区域与总部的沟通时间，直接可获 得最可靠的会计数据，加强了财务的审计与监管职能，采用统一标准的财务编码和操作 规范手册，使财务数据更加符合标准，提高了事中、事后的风险控制和执行效率。（3）强化核心竞争力，实现规模效应 财务共享服务中心的成立能够使公司将内部固有的资源重点放在增加公司核心价 值、培育和发展公司主要竞争力的活动上，而不是将资源用在例行性、事务性的活动上， 同时缩减低效的资源配置，裁撤冗余的部门，将企业的资源集中在高价值领域。另一方 面，随着跨国企业的不断扩张，并购其他企业的同时不断吸收和建立对应的财务部门， 财务共享服务中心能立刻给那些收购的企业提供服务支持，省时省力省心。会计人员完 成从记账为主到服务为主的转变，借助财务业务体系，有力的推动了集团战略目标的实 施。2.3 理论基础2.3.1 财务共享服务中心模式的关键要素随着信息化时代脚步加快，传统方面的财务管理已经在很多地方逐渐不适用，比如： 理论观念、内在功能发挥、外在作用表现，组织结构、运行机制，怎样才能将分散在各 个项目部门的财务资源高效准确处理，并有科学规模运行，正是财务管理所面临的新问 题。要建立财务共享服务中心会受到很多因素的影响，其主要的因素有战略，组织，人 员，业务流程，IT系统。2.3.2 财务共享服务中心模式的流程优化和再造利用财务共享服务中心对管理财务会计进行流程优化和再造，原理是以共享服务为 基础，将流程进行优化整合起来，进而使得会计核算体系一体化，在财务业务部门之间 财务信息的传送得到大幅度改善。其中价值链中可以分为两大类：基础活动和辅助活动。 其中采购，存货，成本，费用，销售管理属于基础活动，这些基础的会计项目的会计信 息需要放到会计核算系统中。用财务管理方式，即财务共享服务可以达到科学有效的业务流程重组，通过对现有 财务项目，会计流程，来实现标准高效科学全面的业务流程。这将会使企业经营管理的 效率，发展能力和竞争力有重大影响。3 长虹集团财务共享服务中心模式运用现状3.1 长虹电子控股集团有限公司简介四川长虹集团成立于 1985 年，实现了军工、彩电、电子信息等多元化业务的优质 发展，是一家具有全球竞争力的跨国企业集团，并于 2015 年6 月正是改名为四川长虹电 子控股集团有限公司，以下简称“长虹集团”，由于长虹集团规模及业务近年来的迅速扩 张，其财务会计部门的人数逐渐增多，财务管理的规模化已成为大势所趋，3.2 长虹集团财务共享中心模式运用现状3.2.1 长虹集团财务共享中心发展情况2001年，长虹有了 ERP的运行，有了产品成本核算与业务流程的信息整合。长虹由 此ERP推广了更多的项目，比如资金管理，财务业务。这样财务数据可以及时标准上报 给总部进行汇总和分析，有助于管理层和领导了解公司的经营状况。2004年长虹集团实 现了资金在本部的统一调配和运作。长虹集团公司目前使用的是第三代网络报销体系， 是一款具有多功能的系统。2005年长虹的财务共享中心在深圳，2005年8月，这种模式首先在数据部开始试点， 也就是将费用核算，之后还建立了核算组，2006年2月，全国的核算业务都在深圳进行 处理，财务共享服务中心开始成立。在建立之初，很多职员的工作情绪不是很稳定，因 为工作环境发生了变化以及集中业务之后工作流程发生了变化。为了提高员工的工作效 率，公司从三方面来解决问题，一是让流程优化，二是绩效考核，让员工多劳多得。三 是从员工心理感情方面疏导。2011 年至今，长虹集团开始更加注重财务共享中心的建设，并不断调整经营情况使 两者相互推进，相辅相成。长虹集团之前的业务核算和人员集中只是建立财务共享表面 上的改变，而公司财务共享是要实现实质性的变化。为了达到全面发展，长虹组织构建 了财务共享中心的很多管理体系，比如流程管理，组织，信息化管理。使得财务共享有 步骤的发展。有了财务共享之后，公司把这些富余的职员分配道采购部，研发部等各业 务领域，组成公司价值链上的财务团队，负责执行决策，并且反馈问题。公司各项产品 的成本和生命周期都配备有财务员工，研发过程也有财务人员预算成本和分析。在营销 报价时，企业财务会对其合理性进行支持，财务人员还会在采购时协同认证供应商。让 公司财务在价值链上发挥更大作用。长虹集团建立财务共享的收益，从数量分析角度，财务共享在运营成本上节约了 50%-70%，效率提高了十几倍，最重要的是员工的满意度达到了95%。这说明了长虹集团 在财务共享上的成长，总而言之，最大的意义是将基础会计核算的业务集中到了财务共 享，使得有更多高素质人才参与到战略，管理控制，公司财务分析等业务中去，大大的 提升企业价值。3.2.2 长虹集团财务共享中心的内部组织结构总体而言，长虹集团财务共享中心模式运用的内部组织结构主要分为五大组，如下 图：图 3-2 中心内部组织结构图中心各个team的职责分工大致如下：应收账款（AR）：分为DC和IG, DC主要面对外部供应商的订单管理，IG主要是服 务于内部的工厂，流程包括：处理收到的付款，记账、开具发票，对账并和客户进行反 馈，清账，报税。应付账款（AP）：服务内容包括NPP、PP和员工报销。AP的任务量和人数都是最多 的，也分为两类：一方面是对外部供应商的采购，包括国内采购和国外采购。另一方面 主要是企业内部全体员工的费用报销。流程包括：发票的收集与审理、入账、付款、对 账等。主数据管理（vender mas ter dat e）：主要负责供应商的数据维护以及固定资产的 清查和盘点等。银行组（bank）：和传统会计处理中的出纳类似。流程包括：现金收付，银行结算、 银行账户的管理、票据贴现等。总账（GL）：处理期末关账和财务报告，通常对员工的业务能力要求比