美团干嘉伟管理运营心得：借假修真2000年，干嘉伟从中石油跳槽到阿里巴巴，工号67,从一线业务员做起，历任网站运营总监、市场总监、区域经理、大区总经理、副总裁等。在王兴 6次拜访后，原本作为投资方调查人的干嘉伟最终于2011年11月16日加入美团。王兴打动干嘉伟来美团的根本因素是对团购本质的精准理解。如果说 王兴擅长线上和互联网的方式运作，干嘉伟的加入对于美团来说，就弥补了 最后的短板。本文是美团网 COO干嘉伟（江湖人称：阿甘）自述他在美团的 管理心得，百晓生为您原声呈现。干嘉伟：我如何用阿里的管理文化，让美团成为一支铁军当时来美团我确实很犹豫，压力也很大，阿里也很好，团购又很衰。真 正触动我的是2011年9月份在杭州，他们开一个区域交流会，当时正好王 兴找我在聊，我说我去看一下，到了那里后，感觉跟十年前的阿里很像。你 会感觉到这群人做事的方式、他们的基本价值观跟你是很Match的。你在边上看时，就有一种冲动想要加入进去，把你十多年的经验分享给他们，这是 一种自我实现的冲动。最后做决定时，我跟我老婆讨论，我太太就说她尊重我、支持我，我最 后自言自语说，如果不去的话，过几年会不会后悔，想了想我觉得肯定会后 悔，哪怕不成，我也可以把自己一些经验、一些认识去展现出来。我选择美团的一个比较重要的原因是，美团这个团队虽然在大团队管理 方面并不算好，但这个公司本身的基因很健康，虽然管理上比较粗糙，但它 的基本摸样是有的坦白讲，我关注这家公司只关注两点：第一是这个行业有没有前景，第二是这个公司的核心管理团队，做这件事情的动机和心态是不是我认可的， 只要这两点满足了就行。我在阿里曾管理过7,000多人的团队，所以不管线下团队几千人还是其他，哪怕再多的问题我觉得都还好，换句话讲，正因为 有问题他才来找我，他没那么多问题来找我干吗呢当时吴波找过我（拉手网创始人），猎头也猎过我几次， 就我本人而言，我 从来不相信自己是一个运气很好的人，我从来不相信你可以突然碰到一个机 会，不劳而获就怎么样了。我还是相信勤勤恳恳，靠努力、靠实力来把一件事情越做越好，像那种说我们赶紧弄一下，然后很快就上市，我不去判断它 的好坏，至少我认为这不是我的风格。我要做事情就会拉开架子从基本功开 始，一步一步往上走。如果在节奏感上不一样，可能就算合作了，也会有很 多冲突。在美团这几年，首先我吐出来很多经验，但另一方面我认为学习到的东 西也同样多。因为以前在阿里，很多东西都是顺理成章的，而对美团来说， 我进来的时候差不多是团购市场最低潮的时候，在发展这几年中，环境发生 了巨大的变化，挑战大了很多，你会遇到很多之前没遇到的，然后去思考、 去学习、去成长。我觉得学到的、吸收到的东西一点不少于吐出去的东西。一、业务和管理两手抓整个团购行业发展的非常快，因为底子薄，所以会爆炸性的快速增长。本地生活（服务）具有非标准化的特点， 这决定了它没法像淘宝那样， 通过 让商家或者小卖家自己上来，用类似 UGC的模式去发展。这些商家的 IT互 联网能力和意识比较弱，所以它需要一个庞大的线下团队或者叫地推团队。在地推这块，无非考验的是对管理的要求。考量一个管理人员，主要考 量两个方面：一是业务能力，另外一个是管理能力。从业务层面来说，因为整个业务发展非常快，所以就需要有一个标准化的建模。这就像部队一样 你一开始揭竿而起，起义的时候都乱打，看谁 力气大，但如果要成为正规军，就像出操一样，总得练刺杀，一个基本动作 都要练很多次。我来到美团之后，在业务技能这个层面，首先做了一个标准化的分析，然后把模型建立起来一一我们要的是结果，但只有把过程管好才能拿到结果。你只有把A、B、C、D都做好了，才能拿到 E。管好过程其实就是把 A、B、 C、D拆分出来，然后告诉大家，你要怎么做才能把这几样都做好，才能拿到 结果。这个叫做标准作业流程 (SOP)。这个在工业企业里面，已经是做的不能再熟了。但在另外一方面，庞大的线下团队对管理的要求非常高。人跟机器其实有一个最大的差别：人是有情绪、有思想的，机器的话，只要你编好程，它就会按照规定运作。当把 SOP放在不同的人身上时， 会产生不同的结果， 有 时候甚至是反向的结果。这个时候，你就要跟团队讲：什么叫管理，包括管理的目标和运营管理的一些基本动作、管理的一些SOP等。从某种程度你可以把业务跟管理想象 成土壤和土壤上你种的植物一一只有这片土壤是好的土壤、良性的土壤，再 加上正确的业务策略，才能拿到好的结果，两者是缺一不可的你团队积极正向，但业务上没套路，打不了胜仗。就像土八路，你再勇 敢，但是没有训练过，冲上去还是挂了。但是你训练充分、装备好，如果土 壤不好，照样也拿不到好结果。所以我觉得我来到美团之后，主要还是从业务和团队管理这两个方面， 根据业务特点，把这些标准管理流程把它总结出来，然后再通过合适的管理 手段不断去强化、去运营。让这两环配合的越来越默契、越转越快。业务策略其实没有什么太复杂的，无非就是抓拜访量。先抓拜访量，然后再抓有效拜访量，先有量再有质，抓了拜访量之后你再抓拜访质量。我们有一个销售质量奖，就是你跑到客户那里去，你是销售，你不是骗 子，你不是只带一张嘴巴，可以满嘴胡说，你得有理有据的去跟客户讲。怎 么样来让客户听清楚、信任你我们每天早上拿出半个小时开晨会，然后晚上 把大家叫回来，把一天碰到的问题去跟你的主管经理一个一个去过，解决你 第二天的问题。这些东西很多公司都在做，只不过做的质量是有差异的，坚 持的程度是有差异的。我经常跟团队讲，这个世界上做一件事情同样一个工作，做的人很多，做法也大同小异，但真正的行家很少。什么叫真正的行家首先这个人他得有很强的对真相的探索能力和意愿，也就是我们所谓的打破沙锅问到底。有很多人他就像做题目，只要抄了会做了就行了，他不愿意去看为什么要这样做， 所以这个是跟个人的特点或能力有关的。另外，还得说他这样做他成功过， 而且他不这样做他失败过。所以得先天、后天都有证据，你才有机会成为一 个真正的行家，否则的话人云亦云。吹牛大家都会，东边听两句，西边听两句。但是真正的行家是哪怕遇到 再大的困难、再多的反对意见，也认为必须这样做。就是我刚才讲的抓拜访 量什么的，大家都知道，但很多人做不好的原因是什么因为这个不是他的信 仰，他碰到一些困难时，就会绕过去了。比如说我打电话效果也挺好的，还更快，我跑上门老板不在时还要白跑 一趟，有这时间打电话不是更好吗很多时候他不是真正的行家，就会被这个 迷惑，就会走形。这就是说我知道跟我真正懂的很大差别。二、管理的四个层次不同公司的地推团队之间可能会有流派之说。但说白了，哪怕就是同一 家公司，不一样的管理人员来管，也多少会带他个人的一些风格和特质。从 深层次来讲，我认为大道相通。因为只要是管理，肯定会涉及到人，涉及到 人对人的一些诉求、一些想法，要碰到的问题都是类似的。我认为，管理是 分很清晰的几个等级的，在好坏上是有区分的。所有的管理我基本上把它分成四个层次：第一个层次，就是最原始的管理 ，相当于差不多没有管理或者自发的一 些管理。从整个市场来讲，中国企业的经营管理水平还是比较低的，坦率讲,计划经济年代其实谈不上什么管理，真正引入西方的现代企业管理差不多在 改革开放之后，也就三十来年。所以说，大多数的企业我觉得还是处于第一 层次，是一种本能、自发的一种管理。第二个层次，引入了相对比较科学一点的管理方法，属于现代企业管理。比如说KPI目标管理、绩效考评等。在我看来，大多数我们耳朵里听到的一 些，甚至世界500强在中国的分支机构的管理其实还是处于在这个层级上， 跟那些民营老板、国营企业比，可能对目标、结果、数字会更关注，赏罚更 分明一点。第三个层次，引入了比较好的、比较完善的过程管理。 我觉得第三层次， 是能很好的把业务逻辑进行分解梳理，然后通过管理系统去把各个关键的过 程指标给抓起来，通过对过程的管控实现对结果的可控。因为只有过程是可 以追求的，结果是没法追求的。第四个层次，就是我在美团经常讲的所谓培养人或者叫做借假修真。什么是假我们讲的结果也好、过程指标也好，这些数字某种程度上都是假的。那什么是真人才和组织的发展提升，才是真。再高明的管理人员跑到第三层 次，能做的是什么这就像我给他装上一个传感器，监控他做的每一件事情、 每一个过程，我来拿到结果，所以它更多的还是传统的课程式管理。但是真 正有效能的管理是什么是你把它把下级变成你自己，让他自发自愿的去，这 个才是真正有效能的管理。换句话说，过程指标、结果指标只是一种手段，目的是通过这些让不靠 谱的人靠谱起来，让他变成我，去培养、去复制你自己。这样的话，你培养 出来的是有血有肉的一个人，他是自主自发的要把这件事情做好，而不仅仅 是因为你的管理很细。好的管理人员是什么是他走了之后，这家公司或者这 块业务依然在健康成长。从表面上来看，其实看不出差别，大家管理都在做这些，都在看指标、 看数据，但事实上我们的出发点和指导思想是不一样的，是有差异的。等到了那个时候，你要做的其实就两件事情： 第一件是招募和训练下属。 我经常打比方跟大家讲，管一家公司跟管一个国家其实本质上是一样的，作 为国家而言是教育，对企业而言，就是招募和训练员工， 给他们最大的训练。第二个是顶层设计，或者叫制度设计。这个制度里面是良币驱逐劣币，让那些有能力、有意愿的人得到他该得到的一切，鼓励大家都去努力。你知 道某种程度上美国发达是因为什么因为它有全球最好的教育体系，奖学金制 度等，所谓的美国梦是真实存在的，因为它有这个机制，激励着你去努力、 去上进，因为这个是有回报的。这个社会里，你如果制度设计之后，让他觉 得虽然做好事辛苦一点、回报长一点，但是是可预期的，那有很多人还是选 择从善去做好事，对不对什么是人性 大家都希望活又轻松钱又多，又自由，所以人性没有好坏。 我们做管理，就要针对人性的特点，设计出好的制度，让那些你希望的行为 不断的发生，你认可的那类人得到他该得到的一切，甚至得到的比他想象的 还要多，那样的话大家都会往这个方向去努力，这样你的管理才会变成越来 越自发自愿的。我这点认识是在阿里认识的，阿里毫无疑问已经达到了第四层次。总的来讲阿里的这套管理还是蛮成功的。在阿里干的这十几年，我从阿 里一线销售一步步做上来，并且确实看到你这样抓了之后，是有结果的，就 是把别人都远远甩在后面。对我而言，从第三层次到第四层次是一个巨大的褪变。按照练武人的话 来说，像打通了任督二脉。借假修真”这四个字还是马云跟我讲的，那应该是 2008年下半年11月、12月的时候，当时我在广东负责阿里的广东大区，他 也去广东深圳去出差，然后在马可波罗酒店外面我们一起吃了个晚饭。那时 候我们的级别比他差蛮远的，也就是聊了一下。在那个之前我是一直在第三 层次拼命干、努力干，也有些成绩，但那天晚上听他讲了借假修真、培养人 的观点后，突然豁然开朗。其实这种说法之前也听过，但到了那天才算领悟了。因为你用第三层次 的管理方式，虽然投入了巨大的热情，但已经感觉到有天花板了，这个时候 需要别人来点拨你一下。那时候团队已经非常累，他们已经感觉这个老板非 常敬业，但是跟着你干，就是感觉压力太大，也不快活。你在拼命，他们也 在拼命，但可能并没有达到你期望的那种高度，或者说其实你的投入和产出 到后面已经减的很厉害了。按第三层面去管理，充其量是一种物理变化，只有到第四层面去管理才 有可能产生化学变化。物理变化它是物质不变、能量守恒，力气花的再多就 会疲劳，多花一个小时就多一个小时的疲劳，但只有你真正的塑造改变了一 个人，才有可能让你整个团队有变化，才有可能让他们之间相互冲撞激荡、 相互激励、相互鼓励，才有可能产生化学反应或者甚至说像链式反应核爆炸。 就像我们有的时候