如何防止“兄弟式合伙，仇人武散伙”？合伙创业的目的无非是发展壮大企业，在这个过程中，就会牵扯到很多实际问题。比如合伙人如何进入？如何分配合伙人之间的利益？合伙人股权与贡献不匹配时怎么办？如何将不给力的合伙人“踢出局”？合伙人的权责该如何划分？谈不谈散伙？如何谈散伙？等等。要想解决这些问题，在合伙时就要立好规则，签好协议，这样才能不影响企业未来的发展。6-1进入规则：不该成为合伙人的几种人【合伙人股权设计看点】在我们辅助中小企业的过程中，见过无数版本合伙人股权之争的故事。有的因为股权分配问题，有的因为股权结构问题，有的因为贡献和利益不平衡.总之，不管出于什么样的原因导致的问题，我们发现，中小企业合伙人之间之所以频繁爆发股权之争，其根本原因在于他们没有设计合伙人股权的进入机制。这就好比两个人不了解就闪婚，结婚后发现不太合适，想离婚却又不知道该如何离。如今的中小企业，大多处在“缺钱、缺人”的状态，一旦有拥有资金或技术能力的合伙人愿意加入，创始人无不欣喜若狂。于是，在合伙人的股权进入上，中小企业是“零”门槛，没有任何的进入机制。试想一下，如果你的企业大门始终开着，没有任何规矩，将会是怎样一番情景？答案不言而喻。中小企业没有设计规范有效的合伙人股权进入机制，将会对企业造成以下四大影响（见图6-1)。对于中小企业来说，合伙人股权进入机制犹如婚前财产协议，看似“不近人情”，实则是合伙人合理股权分配、稳定企业发展的必要手段。正所谓共识才能共赢，不和者出局。话虽如此，但绝大多数的中小企业创始人对合伙股权进入机制没有什么经验。在正式讲解如何设计合伙人股权进入机制之前，我们先来仔细研究一下马化腾是如何设计合伙人股权进入机制，用股权打造强大的商业版图的。【合伙人股权设计案例】合伙案例：看腾讯“五虎”如何用股权打造强大的商业版图故事要从1998年讲起，当时马化腾只是一个创业者，在梦想的支撑下，他和同学张志东一起注册成立了深圳腾讯计算机系统有限公司。为了企业的发展，马化腾在腾讯成立两年里，先后吸引了三位合伙人，他们是：曾李青、许晨晔、陈一丹。这五位合伙人被外界称为“腾讯五虎”。当然，这几位合伙人进入腾讯后，股权并不是随意分配的，为了企业的发展和避免彼此争权夺利，马化腾在一开始就设计了很好的“婚前财产协议”，即合伙人股权进入机制，它是这样的（见图6-2)。除了明确几位合伙人的股权比例，马化腾设计的合伙人股权进入机制还有三个主要原则：一是坚持主要的资金占较大比例股权；二是在股权比例上，马化腾认为，其他四个合伙人的股权力合起来要比自己多一点，以避免形成垄断、独裁的局面；三是未来的潜力要和应有的股份相匹配，不匹配就会出问题。虽然说腾讯的成功并不是完全由马化腾设计的合伙人股权进入机制决定的，但马化腾设计的股权进入机制，既让几位合伙人全心全意地为企业的发展作出贡献，又避免了合伙人之间的股权之争，侧面保证了腾讯的稳定发展。虽然曾李青、陈一丹、张志东先后从腾讯卸任，但通过他们三人的行为来看，他们与腾讯、马化腾建立了深厚的“革命友谊”。2007年，曾李青从腾讯离职创业，成立了德迅投资，但他却是腾讯的“终身荣誉顾问”，而他投资的创业者也大多来自腾讯体系。2013年，陈一丹卸任腾讯CAO，但却仍然是腾讯公益慈善基金荣誉理事长，负责腾讯的公益慈善。2014年，张志东从腾讯退休。在他发给员工的告别邮件里，他说他将是腾讯学院的培训讲师，将继续向新员工传递腾讯的企业文化和技术理念。纵观“腾讯五虎”打造强大商业版图的过程，除了其各自的才华和能力外，还得益于设计了合伙人股权进入机制。事实上，只要我们仔细研究一下那些成功的企业，就会发现，凡是合伙人之间没有“仇人”武散伙的，必定都在合伙人股权进入时就有一个合理、规范的机制。【合伙人股权设计实操】中小企业到底应该如何设置合伙人股权的进入机制呢？要设置合伙人股权的进入机制，就要弄清楚哪些人可以是公司的合作者，但不能按照“合伙人”的身份参与股权分配。具体来说，有以下三类人（见图6-3)。第一类人：资源提供者中小企业可能要借助很多资源才能发展起来，为了获得资源，中小企业往往会向资源提供者许诺股权，把他们变成合伙人。而实际上，创业是一个艰辛的过程，公司价值的实现需要整个创业团队长期、全身心地投入，资源提供者一般喜好追求短期利益，不可能全职参与创业。所以，我建议中小企业对于资源提供者优先考虑合作方式，可给予项目提成，而不是股权。第二类人：投资人天使投资人是可以拥有企业股权的，但是不能以合伙人的方式占有公司股份。也就是说，天使投资人不能跟合伙人一样，按照投资比例来取得公司股份。天使投资人不能按照合伙人的标准低价购买股权，他们购买股份的价格要比合伙人高。一般来说，天使投资额度会比合伙人投资额度大很多，如果按投资比例分配股权的话，企业的创始合伙人所占股权的比例会大大减少，会形成创始人受制于资本的局面。如果真出现这样的情况，对企业的发展是极其不利的：一来会导致创始人没有了动力；二来如果合伙人受制于投资人，在企业未来的发展中没有话语权，可能会无法保证企业的发展方向。合理的合伙人与天使投资人之间的股权分配比例应该是这样的（见图6-4)。简单来讲就是：投资人只出钱不出力，创始人既出钱又出力。第三类人：兼职人员兼职人员都是短期利益追求者，不应该按照合伙人的标准发放股权，但对于一些技术过硬、对公司有重大贡献的兼职人员，可以按照外部顾问标准给予少量股权。6.2干活规则：合伙中权责应该如何划分？【合伙人股权设计看点】回首创业这条历史长河，我们就会发现，合伙创业的失败者如恒河沙数，但取得成功的也如群星闪耀。失败的合伙创业各有各的原因，但成功的合伙创业却总是相似的，比如他们取长补短、互帮互助、有钱的出钱、没钱的出力，这在一定程度上解决了单独创业不得不面临思想困境、资金困境和人员困境的问题。在我们辅助过的中小企业里，我们经常看到这样种现象：创业初期、企业的几个合伙人往往身兼数职，哪里需要去哪里，哪里出问题了去哪里解决。一旦企业步入正轨，走上良性发展的道路，由于合伙人权责不清，则给企业带来天顶之灾。2016年，我们曾辅助过这样一家企业。这家企业是做五金生意的，经过5年的努力，企业已经成为当地的标杆企业，发展势头非常好。该企业的创始人本打算在2016年做到省标杆企业，然而残酷的现实却将他的想法击了个粉碎。究其原因，不得不提到他与合伙人之间的权责分配问题。合伙人张某是创始人李某的同学，因两人有颇多共鸣而联合创业。在创业初期，两人没日没夜的为拉客户、生产而工作，毫无怨言，彼此合作的倒也和谐。但随着企业的发展，特别是当企业成为当地的标杆企业后，张某便开始懈怠，对工作常常是能拖就拖，该见的客户常常忘得一干二净。而李某几乎承担了企业所有执行、决策的工作，常常累得筋疲力尽。而在每年股权分红时，张某按股权比例拿的分红一分不少，这就让创始人李某感到不公平，心里的疙瘩越结越大。当李某把情况讲给我们听后，我们告诉他，之所以会出现这种局面，就是因为他们没有一个“干活规则”，企业在起步阶段，大都有着较好的发展前景。然而随着企业的发展，很多问题开始暴露，比如责任不够明确、分工不够细致等，这些问题随着企业发展会越来越严重，最终变得不可收拾。如果合伙之初没有明确的分工，别说做到省标杆企业，就凭现在这种合伙局面，恐怕难以支撑太久。合伙人要想保持长期良好的合作关系，在合作之初就要在合伙协议上明确说明合伙人的权责。如果没有明确的干活规则，在创业初期，合伙人之间或许会安然相处，而一旦企业步入正轨，会很难决定各自的分工和责任，谁该做什么，不该做什么，将不可避免出现互相扯皮，反目成仇的问题，最终不得不散伙。所谓分工不明，企业难兴，说的大抵就是这个意思。【合伙人股权设计案例】案例：小米“豪华天团”的“干活规则”2010年4月，雷军创立了小米。如今，小米的估值已经有几百亿美元，成为手机行业的巨头。纵观小米的发展史，其合伙人之间的配合、合作起到了关键作用。小米一共有七位合伙人，他们分别是：雷军、黎万强、洪锋、黄江吉、林斌、周光平、刘德（见图6-5)。这七位合伙人团队，被业界称为“豪华天团”。如此声势浩大的合伙人团队，是如何在保持各自个性的情况下协力发展小米的呢？雷军在一次采访中表示，在他的企业里，合伙人之间都是各司其职、各尽其责。具体来说，这七个合伙人都各自负责各自的领域，独当一面。如果企业没有重大的决策事项，他们彼此之间几乎不知道对方在做什么。这样做的目的是为了保证决策能在最短的时间内完成，提高执行力。就是这样简单明了、分工明确的“干活规则”，让小米的七位合伙人既彼此合作，又互不约束，使得小米在中国手机市场上稳稳地站住了脚跟，收获了数以万计的“米粉”。在中小企业合伙人之间的股权之争里，分工不明、权责不清是最大的诱因之一。我们的传统观念认为，既然是合伙人，就说明大家都是企业的老板，都能自己说了算。恰恰是这种思维，让中小企业合伙人之间权责不一、分工不明，管理混乱不堪。虽然小米的“豪华团队”我们无法复制，但我们可以从其“干活规则”挖掘值得我们学习的东西。【合伙人股权设计实操】俗话说“无规矩不成方圆”，中小企业在创业初期，就制定合伙人之间的“干活规则”，明确各自的权责，能有效避免以后因为分工不明造成的股权之争。确切地说，“干活规则”就如同合伙人的“行动纲领”，不论是共担风险、共享利益，还是共同投资，每个合伙人都必须严格遵守“干活规则”。正确的干活规则应参考每个合伙人的经验、优势和做事风格，根据企业的需要让他们各尽其职，合理分摊责任，以避免重复劳动，提高工作效率，达到人尽其才，物尽其用。中小企业在制定“干活规则”时，必须遵循以下四大原则（见图6-6)。 权责要明晰在“干活规则”里，合伙人之间的分工越明确，彼此合作就越见成效，引发股权之争的概率就越小。通常来说，“干活规则”会对合伙人具体的工作进行描述，但大多描述得不够细致。中小企业特别要注意，在“干活规则”里要对合伙人的各个层面进行深入的探讨，明确每个合伙人的权责。哪里是合伙人的权责范围，哪里是自己的权责范围，对范围内的所有工作进行细化。比如，你的合伙人是负责技术的，那么你就要在“干活规则”里明确他是否负责技术研发、技术创新或技术生产等问题。 涉及企业发展时，灵活处理在明确权责之后，灵活性也是关键。为了企业的利益，有时候甚至要模糊界限。比如，某项工作无论是不是属于你的权责范畴，当涉及企业发展时，你都责无旁贷，这时越权处理也无可厚非。 良好的沟通机制是基础管理学大师彼得.德鲁克曾说：“做企业管理，最重要的除了沟通，还是沟通。”合伙人之间想要和谐合作，必须在“干活规则”里加入沟通机制。合伙人之间由于知识结构、做事方法、性格习惯等各不相同，所以在对待同一个问题时会有不同的想法。如果做不到有效沟通，那么很可能会产生分歧，最终影响到决策的执行。所以，为了合伙人之间的和谐合作，要在“干活规则”里加入沟通机制。沟通机制大致包括什么时候沟通、如何沟通等内容。确认目标规则在“干活规则”里还有一个重要规则是：共同目标，求大同存小异。通俗来说，这就好比结婚，如果对方与你的价值观不同，在生活习惯、思维方式各方面都无法与你达成一致，那么这样的婚姻势必矛盾重重，而且几乎是不可调和的。合伙人之间也是如此，只有遵循一个共同的目标，才能在大局上把握好方向。在“干活规则”里要写清制定目标的流程，在这方面可以参考我们辅助过的一家运动器材企业。该企业有五个合伙人，在制定公司目标时，他们往往会请专业管理人士做出方案。比如某次的方案是在半年之内将精力放在虚拟设备开发上，针对这个目标，众合伙人开会商议，其中有三个合伙人赞同，另外两个合伙人各持己见，提出了自己的想法，并且借由数据和图标等方式来分析自己的想法。在听取了这两个合伙人的想法之后，合伙人