第八章 计划的实施把战略性计划转化为战术性计划，既是中期与短期计划的制定过程，又是长期、中期与短期计划的组织实施过程。战术性计划是指规定总体目标如何实现的细节的计划，其需要解决的是组织的具体部门或职能在未来各个较短时期内的行动方案。战略性计划是战术性计划的依据，战术性计划是在战略性计划指导下制定的，是战略性计划的落实。把战略性计划转化为战术性计划，要求计划在不同期间内和不同职能空间上协调一致，保证计划全面且均衡地得以实施和完成（见图8.1)。所谓全面地完成计划，是指组织整体、组织内的各个部门要按一切主要指标完成计划，而不能有所偏废；所谓均衡地完成计划，是指要根据时段的具体要求，做好各项工作，按年、季、月，甚至旬、周、日完成计划，以建立正常的活动秩序，保证组织稳步地发展。把战略性计划所确定的目标在时间和空间两个维度上展开，具体地规定了组织的各个部门在目前到未来的各个较短的时期阶段，特别是最近的时段中，应该从事何种活动，从事该种活动应达到何种要求，因而为各组织成员在近期内的行动提供依据。没有战术性计划对战略性计划进行落实，制订战略性计划就没有意义。如果企业管理者和员工了解企业，将自己作为企业的一部分，战略性计划就容易转化为战术性行动。实践中，计划组织实施行之有效的方法主要有目标管理、滚动计划法、网络计划技术和业务流程再造等方法（见图8.2)。图8.2 计划实施的方法第一节 目标管理目标管理是美国管理学家彼得.德鲁克（Peter F.Drucker)于1954年提出的。我国企业于20世纪80年代初开始引进目标管理法，并取得较好成效。一、目标管理的基本思想1.企业的任务必须转化为目标，企业管理人员必须通过这些目标对下级进行领导并以此来保证企业总目标的实现。凡是在工作成就和成果直接地、严重地影响企业的生存和繁荣的每个部门中，目标都是必需的，并且期望经理取得的成就必须是从企业的目标中引申出来的，他的成果必须用他对企业的成就有多大的贡献来衡量。2.目标管理是一种程序，使一个组织中的上下各级管理人员会同起来制订共同的目标，确定彼此的成果责任，并以此项责任作为指导业务和衡量各自的贡献的准则。一个管理人员的职务应该以达到公司目标所要完成的工作为依据；如果没有方向一致的分目标来指导每个人的工作，则企业的规模越大、人员越多时，发生冲突和浪费的可能性就越大。3.每个企业管理人员或工人的分目标就是企业总目标对他的要求，同时也是这个企业管理人员或工人对企业总目标的贡献。只有每个人的分目标都完成了，企业的总目标才有完成的希望。4.管理人员和工人靠目标来管理，由所要达到的目标为依据，进行自我指挥、自我控制，而不是由他的上级来指挥和控制。5.企业管理人员对下级进行考核和奖惩也是依据这些分目标。二、目标的性质目标表示最后结果，总目标需要由子目标来支持。这样，组织及其各层次的目标就形成一个目标网络。作为任务分配、自我管理、业绩考核和奖惩实施的目标具有如下特征：层次性；网络性；多样性；可考核性；可实现性；富有挑战性；伴随信息反馈性（见图8.3)。(一）目标的层次性组织目标形成一个有层次的体系，范围从广泛的组织战略性目标到特定的个人目标。这个体系的顶层包含组织的远景和使命陈述。第二层次是组织的任务。在任何情况下，组织的使命和任务必须要转化为组织总目标和战略，总目标和战略更多地指向组织较远的未来，并且为组织的未来提供行动框架。这些行动框架必须要进一步细化为更多的具体的行动目标和行动方案，这样，在目标体系的基层，有分公司的目标、部门和单位的目标、个人目标等。在组织的层次体系中的不同层次的主管人员参与不同类型目标的建立。董事会和最高层主管人员主要参与确定企业的使命和任务目标，也参与在关键成果领域中更多的具体的总目标。中层主管人员如副总经理、营销经理或生产经理，主要是建立关键成果领域的目标、分公司的和部门的目标。基层主管人员主要关心的是部门和单位的目标以及他们的下级人员目标的制定。(二）目标的网络性如果说目标体系是从整个组织的整体观来考察组织目标，目标网络则是从某一具体目标的实施规划的整体协调方面来进行工作。目标与计划方案，通常均会形成所希望的结果和结局的一种网络。如果各种目标不互相关联、不相互协调且也互不支持，则组织成员往往出于自利而采取对本部门看来可能有利而对整个公司却是不利的途径。目标网络的内涵表现为以下四点。1.目标和计划很少是线性的，即并非一个目标实现后接着去实现另一个目标，如此等等。目标和规划形成一个互相联系着的网络。2.主管人员必须确保目标网络中的每个组成部分要相互协调。不仅执行各种规划要协调，而且完成这些规划在时间上也要协调。3.组织中的各个部门在制订自己部门的目标时，必须要与其他部门相协调。有人研究得出结论，一家公司的一个部门似乎很容易制订完全适合于它的目标，但这个目标却在经营上与另一个部门的目标相矛盾。4.组织制订各种目标时，必须要与许多约束因素相协调。(三）目标的多样性企业任务的主要目标通常是多种多样的。同样，在目标层次体系中的每个层次的具体目标，也可能是多种多样的。有人认为，一位主管人员不可能有效地追求更多的目标，以2-5个为宜。其理由是，过多的目标会使主管人员应接不暇从而顾此失彼，更为可怕的是，可能会使主管人员过多注重于小目标而有损于主要目标的实现。也有人认为，即使排除了日常的事务性工作，似乎也没有目标的限定数目，主管人员可能同时追求多达10-15个重要目标。但这个结论是值得怀疑的，如果目标的数目过多，其中无论哪一个都没有受到足够的注意，则计划工作是无效的。因此，在考虑追求多个目标的同时，必须对各目标的相对重要程度进行区分。(四）目标的可考核性目标考核的途径是将目标量化。目标定量化往往也会损失组织运行的一些效率，但是对组织活动的控制、成员的奖惩会带来很多方便。目标可考核性表达的是：人们必须能够回答这样一个问题，“在期末，我如何道目标已经完成了？”比如，获取合理利润的目标，可以最好地指出公司是盈利还是亏损的，但它并不能说明应该取得多少利润。因为在不同人的思想里，“合理”的解释是不同的，对于下属人员是合理的东西，可能完全不被上级领导入接受。如果意见不合，下属人员一般无法争辩。如果我们将此目标明确地定量为“在本会计年度终了实现投资收益率10%”，它对“多少”“什么”“何时”都作出了明确回答。(五）目标的可实现性根据美国管理心理学家维克多弗鲁姆（Victor Vroom)的期望理论，人们在工作中的积极性或努力程度（激发力量）是效价和期望值的乘积。其中，效价指一个人对某项工作及其结果（可实现的目标）能够给自己带来满足程度的评价，即对工作目标有用性（价值）的评价；期望值指人们对自已能够顺利完成这项工作可能性的估计，即对工作目标能够实现概率的估计。因此，一个目标对其接受者如果要产生激发作用的话，对于接受者来说，这个目标就必须是可接受的、可以完成的。对一个目标完成者来说，如果目标超过其能力所及的范围，则该目标对其是没有激励作用的。(六）目标的挑战性同样根据弗鲁姆的期望理论，如果一项工作完成所达的目的对接受者没有多大意义，接受者也就没有动力去完成该项工作；如果一项工作对接受者来说是件轻而易举的事件，那么接受者也没有动力去完成该项工作。所谓“跳跳，摘桃子”说的就是这个道理。目标的可接受性和挑战性是对立统一的关系，但在实际工作中，我们必须把它们统一起来。(七）目标的伴随信息反馈性信息反馈是把目标管理过程中目标的设置、目标实施情况不断地反馈给目标设置和实施的参与者，让人员时时知道组织对自己的要求、自己的贡献情况。如果建立了目标再加上反馈，就能更进一步加强员工工作表现。综上所述，设置目标，一般要求目标的数量不宜太大，包括工作的主要特征，并尽可能地说明必须完成什么和何时完成，如有可能，也应明示所期望的质量和为实现目标的计划成本。此外，目标能促进个人和职业上的成长和发展，对员工具有挑战性，并适时地向员工反馈目标完成情况。三、目标管理的过程孔茨认为，目标管理是一个全面的管理系统，它用系统的方法，使许多关键管理活动结合起来，并且有意识地瞄准有效地和高效地实现组织目标和个人目标。在理想的情况下，这个过程开始于组织的最高层，并且有总经理的积极支持，他给组织以指导。但是目标设置开始于最高层并不是实质性的。它可以从分公司一级开始，也可以在某职能部门这一级甚至更低层开始。目标管理的过程见图8.4。(一）制定目标这包括确定组织的总体目标和各部门的分目标。总体目标是组织在未来从事活动要达到的状况和水平，其实现有赖于全体成员的共同努力。为了协调这些成员在不同时空的努力，各个部门的各个成员都要建立与组织目标相结合的分目标。这样就形成一个以组织总体目标为中心的一贯到底的目标体系。在制定每个部门和每个成员的目标时，上级要向下级提出自己的方针和目标，下级要根据上级的方针和目标制订自己的目标方案，要在此基础上进行协商，最后由上级综合考虑后作出决定。目标可以设置为任何期限，在人多数情况下，目标设置可与年度预算或主要项目的完成期限相一致。在制定目标时，主管人员也要建立衡量目标完成的标准，如果制定的是定量的、可考核的目标，时间、成本、数量、质量等这些衡量标准般都要写到目标里去。在制定目标体系时，主管人员和下级应该一起行动，而不应该不适当地强制下级制订各种目标。(二）明确组织的作用理想的情况是，每个目标和子目标都应有某一个人的明确责任。然而，几乎不可能去建立一个完美的组织结构以致每一特定的目标都成为某个个人的责任。例如，在制订一种新产品投入的目标中，研究、销售和生产等部门的主管人员必须仔细地协调他们的工作。组织常会设立一名产品主管人员来统一协调各种职能。(三）执行目标组织中各层次、各部门的成员为达成分目标，必须从事一定的活动，活动中必须利用一定的资源。为了保证他们有条件组织目标活动的展开，必须授予相应的权力，使之有能力调动和利用必要的资源。有了目标，组织成员便会明确努力的方向；有了权力，他们便会产生强烈的与权力使用相应的责任心，从而能充分发挥他们的判断能力和创造能力，使目标执行活动有效地进行。(四）成果评价成果评价既是实行奖惩的依据，也是上下左右沟通的机会，还是自我控制和自我激励的手段。成果评价既包括上级对下级的评价，也包括下级对上级、同级关系部门相互之间以及各层次自我的评价。上下级之间的相互评价，有利于信息、意见的沟通，从而有利于组织活动的控制；横向的关系部门相互之间的评价，有利于保证不同环节的活动协调进行；各层次组织成员的自我评价，则有利于促进他们的自我激励、自我控制以及自我完善。(五）实行奖惩组织对不同成员的奖惩，是以上述各种评价的综合结果为依据的。奖惩可以是物质的，也可以是精神的。公平合理的奖惩有利于维持和调动组织成员饱满的工作热情和积极性。如果奖惩有失公正，则会影响这些成员行为的改善。(六）制定新目标并开始新的目标管理循环成果评价与成员行为奖惩，既是对某一阶段组织活动效果以及组织成员贡献的总结，也为下一阶段的工作提供参考和借鉴。在此基础上，为组织成员及其各个层次、部门的活动制订新的目标并组织实施，便展开了国标管理的新一轮循环。第二节|滚动计划法滚动计划法是一种定期修订未来计划的方法。一、滚动计划法的基本思想这种方法根据计划的执行情况和环境变化情况定期修订未来的计划，并逐期向前推移，使短期计划、中期计划有机地结合起来。由于在计划工作中很难准确地预测将来影响企业经营所面临的经济、政治、文化、技术、产业、顾客等各种变化因素，而且随着计划期的延长，这种不确定性就越来越大。因此，若机械地按几年以前的计划实施，或机械地、静态地执行战略性计划，则可能导致巨大的错误和损失。滚动计划法可以避免这种不确定性可能带来的不良后果。具体做法是，用近细远粗