第九章 组织设计成功的演出，不仅需要每个演员的天才表演，而且要求有优秀的剧本；同样，组织的高效率运行，首先要求设计合理的组织结构。虽然，“高明的管理人员能使任何一个组织发挥作用”，但合理的组织设计必然会提高管理人员成功的机会。第一节|组织设计概述一、问题的提出组织设计的实质是对管理人员的管理劳动进行横向和纵向的分工。管理劳动分工的必要性缘于管理者的有效管理幅度是有限的。管理幅度决定组织中的管理层次，从而决定组织结构的基本形态。设计合理的组织机构与结构，必须确定合理的管理幅度，为此首先需要分析管理幅度的主要影响因素。(一）个人活动与集体活动一般意义上的管理，是指对人们从事的业务活动的计划、组织和控制，管理中的组织职能首先是对管理人员的管理劳动的管理。组织结构的设计就是要在管理劳动分工的基础上，设计出组织所需的管理职务和各个管理职务之间的关系。个体劳动者和手工作坊不存在组织结构问题。个体劳动者需要安排的只是自己的活动、自己的时间和资源的分配；手工作坊或规模很小的其他社会组织，其主管可以直接管理每一个成员的活动，而不需假手他人。但是，在一个拥有数百、上干，乃至几万人的大型现代社会组织中，由于时间和精力的限制，主管人员不可能直接地、面对面地安排和指导每个成员的工作，而需要委托他人分担管理工作。委托多少人？委托什么样的人？每个受委托人从事何种性质的工作？他们在工作中的关系以及与委托者的关系如何？解决这些问题，就需要设计组织的机构和结构，确定管理职务的类型和组合方法，规定它们的工作任务和相互关系。可以说，组织结构的必要性和重要性是随着组织活动内容的复杂程度和参与活动的人员数量的增加而不断提高的。(二）管理幅度、管理层次与组织结构的基本形态组织的最高主管因受到时间和精力的限制，须委托一定数量的人分担其管理工作。委托的结果是减少了他必须直接从事的业务工作量，但与此同时，也增加了他协调受托人之间关系的工作量。因此，任何主管能够直接有效地指挥和监督的下属数量总是有限的。这个有限的直接领导的下属数量被称作管理幅度。出于同样的理由，最高主管的受托人也须将受托担任的部分管理工作再委托给另一些人来协助进行，并依此类推下去，直至受托人能直接安排和协调组织成员的具体业务活动。由此形成组织中最高主管到具体工作人员之间的不同管理层次。显然，管理层次受到组织规模和管理幅度的影响。它与组织规模成正比：组织规模越大，包括的成员越多，则层次越多。在组织规模已定的条件下，它与管理幅度成反比：主管直接控制的下属越多，管理层次越少，相反，管理幅度减小，则管理层次增加。管理层次与管理幅度的反比关系决定了两种基本的管理组织结构形态-扁平结构形态和锥形结构形态（见图9.1和图9.2)。1.扁平结构是指在组织规模已定的条件下，管理幅度较大、管理层次较少的一种组织结构形态。这种形态的优点是：由于层次少，信息的传递速度快，从而可以使高层尽快地发现信息所反映的问题，并及时采取相应的纠偏措施；同时，由于信息传递经过的层次少，传递过程中失真的可能性也较小；此外，较大的管理幅度，使主管人员对下属不可能控制得过多过死，从而有利于下属主动性和首创精神的发挥。但过大的管理幅度也会带来一些局限性：比如主管不能对每位下属进行充分、有效的指导和监督；每个主管从较多的下属那儿取得信息，众多的信息量可能淹没其中最重要、最有价值者，从而可能影响信息的及时利用等。2.锥形结构是管理幅度较小，从而管理层次较多的高、尖、细的金字塔形态。其优点与局限性正好与扁平结构相反：较小的管理幅度可以使每位主管仔细地研究从每个下属那儿得到的有限信息，并对每个下属进行详尽的指导。但过多的管理层次：(1)不仅影响了信息从基层传递到高层的速度，而且由于经过的层太多，每次传递都被各层主管加进许多自己的理解和认识，从而可能使信息在传递过程中失真。(2)可能使各层主管感到自己在组织中的地位相对渺小，从而影响积极性的发挥。(3)往往容易使计划的控制工作更加复杂。组织设计要尽可能地综合两种基本组织结构形态的优势，克服它们的局限性。(三）影响管理幅度的因素综合和发扬两种基本组织形态的优点、克服其局限性，要求确定合理的管理层次和管理幅度。由于管理层次的多少取决于管理幅度的大小，因此后者便成了矛盾的主要方面。任何组织都需要解决主管人员直接指挥与监督的下属数量问题，但在同样获得成功的组织中，每位主管直接管辖的下属数量往往是不同的。根据美国著名管理学家孔淡和奥唐奈（Cyril O.Donnell)的介绍：美国五星上将艾森豪威尔（D.D.Eisenhower)在第二次世界大战中任盟军欧洲部队最高司令官时，有三名直属下级，而这三名下属没有一人有多于四名下属的；1975年，通用汽车公司的总经理有两名执行副总经理和一个由13名副总经理组成的小组向他直接报告工作：同年，一家管理较好的运输公司的最高主管直接领导7名主要下属这些事实表明，努力去确定种适用于任何组织的管理幅度是没有意义的，也是不可能有结果的。有效的管理幅度受到诸多因素的影响，主要有主管与下属的工作能力、工作内容和性质、工作条件与工作环境（见图9.3)。1.主管和下属的工作能力。主管的综合能力、理解能力、表达能力强，则可以迅速地把握问题的关键，就下属的请示提出恰当的指导建议，并使下属明确地理解，从而可以缩短与每一位下属在接触中占用的时间。同样，如果下属具备符合要求的能力，受过良好的系统培训，则可以在很多问题上根据自己符合组织要求的主见去解决，从而可以减少占用上司的时间和向上司请示的频率。这样，管理的幅度便可适当宽些。图9.3 影响管理幅度的四大因素2.工作的内容和性质。(1)主管所处的管理层次。主管的工作在于决策和用人。处在管理系统中的不同层次，决策与用人的比重各不相同。决策的工作量越大，主管用于指导、协调下属的时间就越少，而越接近组织的高层，主管人员的决策职能越重要，所以，其管理幅度要较中层和基层管理人员小。(2)下属工作的相似性。如果下属从事的工作内容和性质相近，则主管对每人工作的指导和建议也大体相同。这种情况下，同一主管对较多下属的指挥和监督是不会有什么困难的。(3)计划的完善程度。下属如果单纯地执行计划，且计划本身制订得详尽周到，下属对计划的目的和要求明确，那么，主管对下属指导所需的时间就不多；相反，如果下属不仅要执行计划，而且要将计划进一步分解，或计划本身不完善，那么，主管对下属指导、解释的工作量就会相应增加，从而减小有效管理幅度。(4)非管理事务的多少。主管作为组织不同层次的代表，往往必须占用一定时间去进行一些非管理性事务。通常，管理层次越高，主管的非管理性事务越多。这种现象对管理幅度也会产生消极的影响。3.工作条件。(1)助手的配备情况。如果有关下属的所有问题，不分轻重缓急，都要主管去亲自处理，就必然要花费他大量的时间，他能直接领导的下属数量也会受到进一步的限制。如果给主管配备了必要的助手，由助手去和下属进行一般的联络，并直接处理一些明显的次要问题，则可以大大减少主管的工作量，增加其管理幅度。(2)信息手段的配备情况。掌握信息是进行管理的前提。利用先进的技术去收集、处理、传输信息，不仅可帮助主管更早、更全面地了解下属的工作情况，从而可以及时地提出忠告和建议，而且可使下属了解更多的与自己工作有关的信息，从而更能自如、自主地处理分内的事务。这显然有利于扩大主管的管理幅度。(3)工作地点的相近性。不同下属的工作岗位在地理上的分散，会增加下属与主管以及下属之间的沟通困难，从而会影响主管直属部下的数量。4.工作环境。组织环境稳定与否会影响组织活动内容和政策的调整频度与幅度。环境变化越快，变化程度越大，组织中遇到的新问题越多，下属向上级的请示就越有必要、越频繁；相反，上级能用于指导下属工作的时间和精力就越少，因为他必须花更多的时间去关注环境的变化，考虑应变的措施。因此，环境越不稳定，各层主管人员的管理幅度越受到限制。(四）组织设计的任务设计组织的结构是执行组织职能的基础工作。组织设计的任务是提供组织结构系统图和编制“职务说明书”。组织结构系统图的基本形状如图9.4所示。图9.4中的方框表示各种管理职务或相应的部门；箭线表示权力的指向；通过箭线将各方框连接，标明各种管理职务或部门在组织结构中的地位以及它们之间的相互关系。“职务说明书”要求能简单而明确地指出：该管理职务的工作内容、职责与权力、与组织中其他部门和职务的关系，要求担任该项职务者所必须拥有的基本素质、技术知识、工作经验、处理问题的能力等条件。为了提供上述两种组织设计的最终成果，组织设计者要完成以下三个步骤的工作：1.职务设计与分析。组织系统图是自上而下绘制的，在研究现有组织的改进时，也往往自上而下地重新划分各个部门的职责来着手进行。但是，设计一个全新的组织结构却需要从最基层开始，也就是说，组织设计是自下而上的。职务设计与分析是组织设计的最基础工作。职务设计是在目标活动逐步分解的基础上，设计和确定组织内从事具体管理工作所需的职务类别和数量，分析担任每个职务的人员应负的责任、应具备的素质要求。2.部门划分。根据各个职务所从事的工作内容的性质以及职务间的相互关系，依照一定的原则，可以将各个职务组合成，被称为“部门”的管理单位。组织活动的特点、环境和条件不同，划分部门所依据的标准也不一样。对同一组织来说，在不同时期的背景中，划分部门的标准也可能会不断调整。3.结构的形成。职务设计和部门划分是根据工作要求来进行的。在此基础上，还要根据组织内外能够获取的现有人力资源，对初步设计的部门和职务进行调整，并平衡各部门、各职务的工作量，以使组织机构合理。如果再次分析的结果证明初步设计是合理的，剩下的任务便是根据各自工作的性质和内容，规定各管理机构之间的职责、权限以及义务关系，使各管理部门和职务形成一个严密的网络。二、组织设计的原则组织所处的环境、采用的技术、制定的战略、发展的规模不同，所需的职务和部门及其相互关系也不同，但任何组织在进行机构和结构的设计时，都须遵守一些共同的原则(见图9.5)。图9.5 组织设计的原则(一）因事设职与因人设职相结合的原则组织设计的根本目的是为了保证组织目标的实现，是使目标活动的每项内容都落实到具体的岗位和部门，即“事事有人做”，而非“人人有事做”。因此，组织设计中，逻辑性地要求首先考虑工作的特点和需要，要求因事设职，因职用人，而非相反。但这并不意味着组织设计中可以忽视人的因素，组织设计过程中必须重视人的因素。1.组织设计往往并不是为全新的、迄今为止还不存在的组织设计职务和机构。在那种情况下，也许可以不考虑人的特点。但是，在通常情况下，我们遇到的实际上是组织的再设计问题。随着环境、任务等某个或某些影响因素的变化，重新设计或调整组织的机构与结构，这时就不能不考虑到现有组织中现有成员的特点，组织设计的目的就不仅是要保证“事事有人做”，而且要保证“有能力的人有机会去做他们真正胜任的工作”。2.组织中各部门各岗位的工作最终是要人去完成的，即使是一个全新的组织，也并不总能在社会上招聘到每个职务所需的理想人员。如同产品的设计，不仅要考虑产品本身的结构合理，还要考虑所能运用的材料的质地、性能和强度的限制一样，组织机构和结构的设计，也不能不考虑组织内外现有人力资源的特点。3.任何组织，首先是人的集合，而不是事和物的集合。人之所以参加组织，不仅有满足某种客观需要的要求，而且希望通过工作来提高能力、展现才华、实现自我的价值。现代社会中的任何组织，通过共活动向社会提供的不仅是某种特定的产品或服务，而且是具有一定素质的人。可以说，为社会培养各种合格有用的人才是所有社会组织不可推卸的社会责任。(二）权责对等的原则组织中每个部门和职务都必须完成规定的工作。而为了从事一定的活动，都需要利用一定的人、财、物等资