第十章 人员配备组织设计仅为系统的运行提供了可供依托的框架。框架要能发挥作用，还需由人来操作。因此，在设计了合理的组织机构和结构的基础上，还需为这些机构的不同岗位选配合适的人员。人员配备是组织设计的逻辑延续。第一节|人员配备的任务、程序和原则一、人员配备的任务人员配备是为每个岗位配备适当的人，也就是说，首先要满足组织的需要；同时，人员配备也是为每个人安排适当的工作，因此，要考虑满足组织成员个人的特点、爱好和需要。人员配备的任务可以从组织和个人这两个不同的角度去考察（见图10.1)。(一）从组织需要的角度去考察1.要通过人员配备使组织系统开动运转。设计合理的组织系统要能有效地运转，必须使机构中的每个工作岗位都有适当的人去点据，使实现组织目标所必须进行的每项活动都有合格的人去完成。这是人员配备的基本任务。2.为组织发展准备干部力量。组织是一个动态系统。组织处在一个不断变化发展的社会经济环境中。组织的目标、活动的内容需要经常根据环境的变化作适当的调整，由目标和活动决定的组织机构也会随之发生相应的变化。组织的适应调整过程往往也是发展壮大的过程。组织的机构和岗位不仅会发生质的改变，而且会在数量上不断增加。所以，我们在为组织目前的机构配备人员时，还需要考虑机构可能发生的变化，为将来的组织准备和提供工作人员，特别是管理干部。由于管理干部的成长往往需要较长的时间，因此，组织要在使用的同时、或通过使用来培训未来的管理干部，要注意管理干部培训计划的制订和实施。3.维持成员对组织的忠诚。人才流动对个人来说可能是重要的，它可以使人才通过不断的尝试，找到最适合自己、给自己带来最大利益的工作。但是对整个组织来说、人才流动虽有可能给企业带来“输入新鲜血液”的好处，但其破坏性可能更甚，人员不稳定、职工离职率高，特别是优秀人才的外流，往往使组织积年的培训费用付之东流，而且可能破坏组织的人事发展计划，甚至影响企业在发展过程中的干部需要。因此，要通过人员配备，稳住人心，留住人才，维持成员对组织的忠诚。(二）从组织成员配备的角度去考察留住人才，不仅要留住其身，而且要留住其心。只有这样，才能达到维持他们对组织忠诚的效果。然而，组织成员是否真心实意地、自觉积极地为组织努力工作，要受到许多因素的影响。1.通过人员配备，使每个人的知识和能力得到公正的评价、承认和运用。工作的要求与自身的能力是否相符，是否感到“大材小用”，从而“怀才不遇”，工作的目标是否富有挑战性，这些因素与人们在工作中的积极、主动、热情程度有着极大的关系。2.通过人员配备，使每个人的知识和能力不断发展，素质不断提高。知识与技能的提高，不仅可以满足人们的心理需要（“自我实现的需要”已变得越来越现实，特别是对于有一定文化素质的组织成员来说）,而且往往是通向职业生涯中职务晋升的阶梯。二、人员配备的程序人员配备的程序见图10.2。(一）确定人员需要量人员配备是在组织设计的基础上进行的。人员需要量的确定主要以设计出的职务数量和类型为依据。职务类型指出了需要什么样的人，职务数量则告诉我们每种类型的职务需要多少人。构成组织结构基础的职务可以分成许多类型。比如：全体职务可分成管理人员与生产作业人员；管理人员可分成高层、中层、基层管理人员；每一层次的管理人员又可分成直线主管与参谋或管理研究人员：生产操作人员可分成技术工人与专业工人、基本生产工人与辅助生产工人等。如果是为一个新建的组织选配人员，只需利用上述职务设计的分类数量表直接在社会上公开招用、选聘。然而，我们遇到的往往是现有组织的机构与人员配备重新调整的问题，所以，在通常情况下，在进行组织的重新设计后，还需检查和对照企业内部现有的人力资源情况，两相对比，找出差额，确定需要从外部选聘的人员类别与数量。(二）选配人员职务设计和分析指出了组织中需要具备哪些素质的人。为了保证担任职务的人员具备职务要求的知识和技能，必须对组织内外的候选人进行筛选，作出最恰当的选择。这些待聘人员可能来自企业内部，也可能来自外部社会。从外部新聘员工或从内部进行调整，各有其优势和局限性：对于外部候选人的实际工作能力我们往往所知甚少，而对于内部候选人我们了解的也只是他们以前从事较低层次工作时的能力，至于他们能否胜任需要担负更大责任的工作，往往难以得出比较可靠、肯定的结论。候选人实际工作能力的辨识困难告诉我们必须谨慎、认真、细致地进行人员配备。把不合适的人安排在不合适的岗位上，不论对个人还是对组织，都会带来灾难性的后果。必须研究和使用一系列科学的测试、评估和选聘方法。(三）制定和实施人员培训计划人的发展是一个过程。组织成员在明天的工作中表现出的技术和能力需要在今天培训；组织发展所需的干部要求现在就开始准备。维持成员对组织忠诚的一个重要方面是使他们看到自己在组织中的发展前途。人员，特别是管理人员的培训无疑是人员配备中的一项重要工作。培训既是为了适应组织技术变革、规模扩大的需要，也是为了实现成员个人的充分发展。因此，要根据组织的成员、技术、活动、环境等特点，有计划、有组织、有重点地进行全员培训，特别是对有发展潜力的未来管理人员的培训。三、人员配备的原则为求得人与事的优化组合，人员配备过程中必须依循一定的原则（见图10.3)。1.因事择人的原则。选人的目的在于使其担当一定的职务，要求其从事与该职务相应的工作。要使工作卓有成效地完成，首先要求工作者具备相应的知识和能力。2.因材器使的原则。不同的工作要求不同的人去进行，而不同的人也具有不同的能力和素质，能够从事不同的工作。从人的角度来考虑，只有根据人的特点来安排工作，才能使人的潜能得到最充分的发挥，使人的工作热情得到最大限度的激发。3.人事动态平衡的原则。处在动态环境中的组织是在不断发展的，工作中的人的能力和知识是在不断提高和丰富的，同时，组织对其成员的素质认识也是不断全面、完善的。因此，人与事的配合需要进行不断的调整，使能力发展并得到充分证实的人去从事更高层次的负更多责任的工作，使能力平平、不符合职务需要的人有机会进行力所能及的工作，以求使每一个人都能得到最合理的使用，实现人与工作的动态平衡。第二节|管理人员的选聘人是组织活动的关键资源。组织中的物力或财力资源需要通过人的积极组合和利用才能发挥效用。人在资源配置中的作用决定了人员配备在管理工作中的重要性。由于每一个具体的组织成员都在一定的管理人员的领导和指挥下展开工作，因此，管理人员的选拔、培养和考评当为企业人事管理的核心；人事决策当居企业各种决策之首。一、管理人员需要最的确定制定管理人员选配和培训计划，首先需要确定组织目前和未来的管理人员需要量。1.组织现有的规模、机构和岗位。管理人员的配备首先是为了指导和协调组织活动的展开，因此，首先需要参照组织结构系统图，根据管理职位的数量和种类，来确定企业每年平均需要的管理人员数量。2.管理人员的流动率。不管组织作出何种努力，在一个存在劳动力市场且市场机制发挥作用的国度，总会出现组织内部管理人员外流的现象。此外，由于自然力的作用，组织中现有的管理队伍会因病老残退而减少。确定未来的管理人员需要量，要求对这些自然或非自然的管理干部减员进行补充。3.组织发展的需要。随着组织规模的不断发展，活动内容的日益复杂，管理工作最将会不断增加，从而对管理人员的需要也会不断增加。因此，计划组织未来的管理干部队伍，还须预测和评估组织发展与业务扩充的要求。综合考虑上述几种因素，便可大致确定未来若干年内组织大致需要的管理干部数量，从而为管理人员的选聘和培养提供依据。二、管理人员的来源组织可从外部招聘或从内部提拔所需的管理人员。(一）外部招聘外部招聘是指根据一定的标准和程序，从组织外部的众多候选人中选拔符合空缺职位工作要求的管理人员。外部招聘干部具有以下优点：1.被聘干部具有“外来优势”。所谓“外来优势”，主要是指被聘者没有“历史包袱”，组织内部成员（部下）只知其目前的工作能力和实绩、对其历史、特别是职业生涯中的失败记录知之甚少。因此，如果他确有工作能力，便可迅速地打开局面。相反，如果从内部提升，部下可能对新上司在成长过程中的失败教训有着非常深刻的印象，从而可能影响后者大胆地放手工作。2.有利于平，息和缓和内部竞争者之间的紧张关系。组织中空缺的管理职位可能有好几个内部竞争者希望得到。每个人都希望有晋升的机会。如果员工发现自己的同事，特别是原来与自己处于同一层次具有同等能力的同事提升而自己未果时，就可能产生不满情绪，懈怠工作，不听管理，甚至拆台。从外部选聘可能使这些竞争者得到某种心理上的平衡，从而利于缓和他们之间的紧张关系。3.能够为组织带来新鲜空气。来自外部的候选人可以为组织带来新的管理方法与经验。他们没有太多的框框程序束缚，工作起来可以放开手脚，从而给组织带来较多的创新机会。此外，由于他们新近加入组织，没有与上级或下属历史上的个人恩怨关系，从而在工作中可以很少顾忌复杂的人情网络。外部招聘也有许多局限性，主要表现在：1.外聘干部不熟悉组织的内部情况，也缺乏一定的人事基础，因此，需要一段时期的适应才能进行有效的工作。2.组织对应聘者的情况不能深入了解。虽然选聘时可借鉴一定的测试、评估方法，但一个人的能力很难通过几次短暂的会晤、几次书面测试而得到正确反映。被聘者的实际工作能力与选聘时的评估能力可能存在很大差距，因此，组织可能聘用一些不符合要求的管理干部。这种错误的选聘可能给组织造成极大的危害。3.外聘干部的最大局限性莫过于对内部员工的打击。大多数员工都希望在组织中有不断发展的机会，都希望能够担任越来越重要的工作。如果组织经常从外部招聘管理人员，且形成制度和习惯，则会堵死内部员工的升迁之路，从而会挫伤他们的工作积极性，影响他们的土气。同时，有才华、有发展潜力的外部人才在了解到这种情况后也不敢应聘，因为一旦应聘，虽然在组织中工作的起点很高，但今后提升的希望很小。由于这些局限性，许多成功的企业强调不应轻易地外聘管理人员，主张采用内部培养和提升的方法。(二）内部提升内部提升是指组织成员的能力增强并得到充分的证实后，被委以需要承担更大责任的更高职务。作为填补组织中由于发展或伤者病退而空缺的管理职务的主要方式，内部提升制度具有以下优点：1.利于鼓舞士气，提高工作热情，调动组织成员的积极性。内部提升制度给每个人带来希望。每个组织成员都知道，只要在工作中不断提高能力、丰富知识，就有可能被选聘担任更重要的工作，这种职业生涯中的个人发展对每个人都是非常重要的；职务提升的前提是要有空缺的管理岗位，而空缺的管理岗位的产生主要取决于组织的发展，只有组织发展了，个人才可能有更多的提升机会。因此，内部提升制度能更好地维持成员对组织的忠诚，使那些有发展潜力的员工能自觉地更积极地工作，以促进组织的发展，从而为自己创造更多的职务提升机会。2.有利于吸引外部人才。内部提升制度表面上排斥外部人才、不利于吸收外部优秀的管理人员。其实不然。真正有发展潜力的管理者知道，加入到这种组织中，担任管理职务的起点虽然比较低，有时甚至需要一切从头做起，但是凭借自己的知识和能力，花较少的时间便可熟悉基层业务，从而能迅速地提升到较高的管理层次。3.有利于保证选聘工作的正确性。已经在组织中工作若干时间的候选人，组织对其了解程度必然要高于外聘者。候选人在组织中工作的经历越长，组织就越有可能对其作全面深入的考察和评估，从而选聘工作的正确程度就越高。4.有利于使被聘者迅速展开工作。管理人员能力的发挥要受到他们对组织文化、组织结构及其运行特点的了解。在内部成长提升上来的管理干部，由于熟悉组织中错综复杂的机构和人事关系，了解组织运行的特点，所以可以迅速地适应新的管理工作，工作起来要比外聘者显得得心应手，从而能迅速打开局面。同外部招聘一样，内部提升制度也可能带来某些弊端：1.引起同事的不满。在若干个内部候选人中提升一个管理人员，可能