人力资源一级 (第三版 ) 安鸿章复习笔记- 第二章第一节 岗位胜任特征模型的构建与应用【知识要求】一、岗位胜任特征的基本概念胜任特征（单个胜任特征）VS胜任特征模型（按逻辑组合起来的多个胜任特征）胜任特征之父：戴维. 麦克利兰在测量胜任力而非智力提到胜任特征。中文论著中使用：胜任力、胜任能力、胜任特征、胜任素质、能力素质等术语。（多选）（一）胜任特征的概念及内涵1、概念（1）胜任：表示对某项工作的“卓越“要求，而不是基本要求。（对客体是卓越要求）（2）是潜在的、深层次的特征，即“水面下的冰山“，不是指年龄、性别、面容、知识等外显因素。可见表象知识基本、专业、相关技能将事情做好的能力深藏内涵社会角色在他人面前自我形象的表现欲自我概念自我评估、自我认识、自我教育自身特质自身特有的典型行为方式动机决定外显行为、自然稳定思想（3）必须是可衡量、可比较的。（即把任何一个胜任特征指标拿出来放到人群中评价，发现在不同个体上会有不同的结论，如“高、中、低“水平。（4）可以是单个特征指标，也可以是一组特征指标。总结：胜任特征是指确保劳动者能顺利完成任务或达到目标，并能区分绩优者和绩劣者的潜在的、深层次的各种特质。2、内涵（含义）（1）含有对个体或组织的基本要求。（2）具有可衡量性和可比较性。（判别绩优与绩劣，区分出表现较好和较差的个体或组织）（3）特征是潜在的、深层次的，不是指外在因素（如年龄、性别、面容、知识等）。3、基础性胜任特征VS鉴别性胜任特征基础性胜任特征：个人胜任岗位所需要具备的基本能力或素质（做这个工作的基本要求，如冰山之上的胜任特征） ；鉴别性胜任特征：个人取得优异绩效所需要具备的卓越能力或素质。（二）胜任特征模型的概念及内涵1、概念：采用科学方法，以显著区分某类人群中绩效优异与一般员工为基础来寻求鉴别性岗位胜任特征，经过比较分析确立起来的与绩效高度相关的胜任特征结构模式。2、含义：精选学习资料 - - - - - - - - - 名师归纳总结 - - - - - - -第 1 页，共 23 页（1）反映了胜任特征的内涵。即胜任特征是区别绩效优异者和绩效平平者的标志是建立在卓越标准基础之上的结构模式。（2）在区别了绩优组和一般组基础上建立。可采用T 检验、回归等数量分析方法。（3）是一组结构化的胜任特征指标，可通过数学表达式或方程式表现。方程中的各个因子是那些与绩效高度相关的胜任特征要素的有机集合。可采用列表的形式。二、岗位胜任特征及模型的分类（一）岗位胜任特征的分类（选择题）类别分类内容例子按运用情境技术胜任特征方法、程序、使用工具和操纵设备的能力人际胜任特征人类行为和人际过程、同情和社会敏感性、交流能力和合作能力等概念胜任特征分析能力、创造力、解决问题的有效性、认识机遇和潜在问题的能力按主体个人胜任特征微观层面， 指单个自然人身上所具有的，能够导致个人取得成功的潜在特征组织胜任特征宏观层面， 指一个团队组织综合显示的，导致其在某行业中取得长期收益，保持行业内外的竞争优势的潜在核心特征国家胜任特征宏观层面，指一个国家综合显示的，导致其在国际上保持竞争优势所具有的核心特征， 如资源、 领导、文化、人才等按区分标准鉴别性胜任特征狭义概念， 指能将绩效优秀者与绩效平平者区分开来的那些能力、特质、动机等基础性胜任特征指能符合一般上岗条件标准的那些能力、特质、动机等如学历精选学习资料 - - - - - - - - - 名师归纳总结 - - - - - - -第 2 页，共 23 页按内涵大小元胜任特征 ：通才类要求，用于完成大量不同的任务，包含广泛的知识技能和态度，例如读写能力、学习能力、分析能力、创造力、外语、沟通合作能力等。行业通用胜任特征：包括产业结构及发展的知识，分析竞争对手战略运作能力，在行业中的关键人物、网络和联盟方面的知识，在行业中同其他公司形成合作和联盟的能力。组织内部胜任特征： 包括组织文化知识、 组织内部沟通渠道和非正式网络、政治动态性和公司战略目标等。标准技术胜任特征：是一类范围很广的具有操作定向的胜任特征，包括打字和速记技能、普通预算和会计原理、计算机编程技能等定向职业技能行业技术胜任特征：在行业内可跨公司流动使用，并且仅仅可用来完成一个或少量有限的任务，如建造自动机械和航空器、理发、酒吧服务等。特殊技术胜任特征：仅在一个公司内解决一个任务或非常少的任务，包括与独特技术和日常操作相关的知识和技能，如在公司里使用特殊工具进行精巧制作相关的技能。（二）岗位胜任特征模型的分类（按用途不同和建模方法的不同分类）按结构形式的不同指标集合式模型概念：由一些研究和筛选的胜任特征指标组合而成可能是概念相对单一可能是包含多种能力指标的综合因素分类：带权重的（指标之间有较重要和较不重要的区分）不带权重的 （假设指标之间没有差异，共同影响岗位的胜任情况或绩效）结构方程式模型概念：通过回归分析等数学统计手段建立的关于胜任特征与绩效之间因果关系的模型结构方程式与指标集合式的因子的共同点：可以是概念单一的能力指标也可以是包含多种能力指标的综合因素按建立思路的不同层级式模型注意：需确定每个胜任特征的排名和重要性。方式：先收集数据找出关键胜任特征对每个胜任特征用一个行为描述根据重要程度排序确定排名和重要性。（先找特征后排序）特点：对于识别某个胜任水平的工作要求或角色要求来说很精选学习资料 - - - - - - - - - 名师归纳总结 - - - - - - -第 3 页，共 23 页有用，有助于人与工作更好匹配。适用性：有助人与岗位更好匹配簇型模型概念：先确定胜任特征维度，再用多方面行为描述。特点：不列出各胜任特征的相对重要程度；适用于：关注一个职业群体的胜任特征，推广性较好盒型模型概念：针对一个胜任特征，左边注明内涵，右边写出相应出色的绩效行为。适用于：用于绩效管理中锚型模型概念：定义胜任特征，并对不同水平层次给出行为锚。类似于编码辞典，但不同的是它产生于最后一个环节。适用于：用于具体工作模块，如培训和发展需求评价三、研究岗位胜任特征的意义和作用（多选）作用意义人员规划主要体现在工作岗位分析中：传统的工作岗位分析较注重工作的组成要素，而基于胜任特征的分析则侧重研究：与工作绩效优异员工的突出表现相关联的特征和行为。可以引导工作分析的价值导向，实现从任务型到结果型的转化（从强调过程转化为强调结果）总是与企业文化和经营目标相连接，可补充传统工作分析仅局限于岗位短期匹配的缺陷用优秀员工的行为作为衡量标准，使工作分析更具体更具有目标性。人员招聘主要体现在招聘机制的完备上：改变了传统的招聘选拔模式，扭转注重人员外显特征的情况，使人才的核心动机成为招聘选拔的重点解决了测评小组或面试官择人导向不一的问题基于岗位胜任特征模型的人员招聘机制建立在企业发展愿景、企业价值观和工作分析评价的基础之上，注重人员、岗位、组织三者之间的动态匹配培训开发是培训开发体系的依据：改变了以往知识、技能培训一统天下的格局，使得员工潜能、品质、个性特征的培养也进入培训行列针对岗位要求，结合现有人员的情况，为员工量身订做培训计划有利于员工职业生涯的发展。精选学习资料 - - - - - - - - - 名师归纳总结 - - - - - - -第 4 页，共 23 页绩效管理是绩效管理的前提和保障：为确立绩效考评指标体系提供了必要的前提为完善绩效考评管理体系提供了可靠保障在企业日常经常中，绩效管理存在三种情况：1、 员工的能力素质、工作态度和表现、行为激励等交互作用的结果，低于企业KPI 考核的标准水平。（公司绩效管理活动中应当采取有效措施防止和克服的）2、 员工的能力素质、工作态度和表现、行为激励，使一定时期的业绩达到企业KPI 考评水平。（实现第一种目标的过程中试图保持和达到的）3、 员工的能力素质、工作态度和表现、行为激励，不但达到且超过企业KPI 考评的标准水平。（是企业开展绩效管理活动的理想目标）【能力要求】一、构建岗位胜任特征模型的基本程序（简、多）步骤内容定义绩效标准一般采用工作岗位分析和专家小组讨论办法确定，即运用工作分析的各种工具与方法明确工作岗位的具体要求，提炼出能够鉴别业绩优秀的员工与为业绩一般员工的标准。选取分析效标样本分别从绩优和绩效一般的员工中随机抽取一定数量人员进行调查获取效标样本有关胜任特征的数据资料采用：行为事件访谈法、专家小组法、问卷调查法、全方位评价法、专家系统数据库、观察法（一般以行为事件访谈法为主）。行为事件访谈法1、是一种开放式的行为回顾式调查技术2、类似绩效考评的关键事件法3、要求被访谈者列出关键事件，包括成功、 不成功或负面的各三项，并详尽地描述4、要求被访谈者详尽描述事件起因、过程、结果、时间、相关人物、涉及的范围以及影响层面，同时描述自己当时的思路、想法或感受（即STAR原则： S目前状况； T目标； A行动； R结果和反馈）5、最好让被访谈者自己总结事件成功或不成功的原因精选学习资料 - - - - - - - - - 名师归纳总结 - - - - - - -第 5 页，共 23 页6、一般采用问卷和面谈相结合的方式7、访谈者会有一个提纲8、访谈者事先不知道对象是属于优秀组还是一般组9、尽量让被访谈者用自己的话详尽地描述成功或失败的工作经历、如何做、感想10、一般需1-3 小时11、征得对像同意后，应用录音设备记录下来，按一定规范格式，整理访谈报告建立岗位胜任特征模型1、进行一系列的高层访谈，了解战略方向、组织架构、业务流程2、根据访谈报告，提炼胜任特征数据资料，对行为事件访谈报告进行内容分析，记录各种胜任特征在报告中出现的频次，对优秀组和普通组的要素指标发生频次等进行比较，找出两组共性与差异，根据不同主题进行特征归类，估计各类特征组的大致权重3、归纳得出胜任特征初稿，针对优秀员工进行行为事件访谈，进行修改、补充、完善，最后得出模型注意事项与原则：要考虑公司的特点和实际情况要遵循“不重叠、能区分、易理解”的建模原则就初稿与管理层沟通和讨论，最大限度提高准确性和可行性除寻找胜任特征能力指标外，还要对各种能力做出等级含义界定验证岗位胜任特征模型采用回归法或其他相关的验证方法，采用已有的优秀绩效与一般绩效的有关标准或数据进行检验，关键在于企业选取什么样的绩效标准来进行验证二、构建岗位胜任特征模型的主要方法（有“分析”2 字的是定量法）类别模型名称内容特点定性 3 编码辞典法根据经验列出特征清单进行分级界定建立编码辞典是建模的重要前提专定评分法（ 以 德 尔 菲 法 为主，即匿名评议，避免相互干扰）利用专家、公司管理者、资深员工的经验，对岗位所需指标进行评估，经过匿名反复讨论，达成一致意见专家会议法 （即头脑风暴） 与德尔菲法的区别在于是否匿名评议频次选拔法基于专家意见的利用频次来统计的方法能区分优秀组和一般组定量 5 T 检验分析法（与频 次 选 拔 方 法 类似）利用 SPSS软件里的T 检验功能能区分优秀组和一般组相关分析分简单相关分析和偏相关分析；利用SPSS软件不能区分优秀组和一般组聚 类 分 析 （ 能 归类）将各个点放在坐标体系内，根据各点彼此距离的远近，将这些点划分为类。把分散的指标聚为几个类，给予定义，定义的指标称为胜任特征将具有交叉含义的特征指标进行归并因 子 分 析 （ 能 归类）与聚类分析相似，用较少的相互独立的因子变量来体现原来变量的大部分信息能归类回归分析（因果分析）利用变量建立多元线性方程的方法回归分析放在因子分析之后精选学习资料 - - - - - - - - - 名师归纳总结 - - - - - - -第 6 页，共 23 页第二节 人才测评技术与应用第一单元沙盘推演测评法【知识要求】一、沙盘起源1、威尔斯（时间机器作者）1911 年出版地板游戏有了沙盘游戏雏形。2、瑞士荣格分析心理学家多拉.卡尔夫是沙盘的正式创立者，于1962 年提出“沙盘游戏”思想，于1985 成立国际沙盘游戏治疗学会标志着沙盘游戏治疗体系的形成。3、早期沙盘游戏是用于“儿童心理疾病”治疗的4、现代沙盘模拟培训是全新的具有竞争性的体验式学习，针对高层管理人员，需模拟企业3-4 年经营过程，考察被试的决策能力、计划能力、统筹能力、预测能力、分析能力、沟通能力、解决问题能力、团队合作能力。二、沙盘推演测评法的内容（和经营相关联）1、在沙盘上，借助图形、筹码来显示企业的现金流量、产品库存、生产设备、银行借贷等。2、每 6 人一组， 分别扮演企业总裁、财务总监、 财务助理、 运营总监、 营销总监、 采购总监等重要角色。 （分角色）3、面对其它企业小组的竞争，根据市场需求预测和竞争对手动向，决定企业产品、 市场、 销售、融资等的战略。（作策略）4、按规定流程运营5、编制年度会计报表，结算经营结果6、讨论并制订改进与发展方案，继续下年度经营三、沙盘推演测评法的特点（不是单兵作战，而是团队作战）1、场景能激发被试的兴趣。2、被试者之间可以实现互动。与传统的人事测评技术相比，沙盘推演要求被试者之间充分沟通，有利于评价被试者的沟通能力、团队合作能力。3、直观展示被试的真实水平。4、能使被试获得身临其境的体验。5、能考察被试的综合能力。【能力要求】沙盘推演测评法的操作过程：（多、单、简）1、被试热身安排被试者进行组合，取组名、定队歌、定企业目标、分配角色等，时间控制在1 小时。2、考官初步讲解（讲背景信息）对模拟企业的初始状态（现金流量、产品库存、生产设备、银行借贷等）、企业运行条件、市场预测情况、内外部竞争环境进行介绍，约半小时。3、熟悉游戏规则使被试者进入角色，熟悉各个过程，尽快投入，明确职责，约1 小时。4、实战模拟（真正开始操作）在相同初始条件下开始过作，选择6-8 个经营年度模拟，不超过5 小时。5、阶段小结在每个运营年度间，约15-30 分钟。将所学知识在下一年度运作中实践。6、决战胜负通过公平竞争，经营状况最佳的小组胜出。7、评价阶段对每位被试的表现评分（考察维度包括经营管理知识掌握的程度、决策能力、判断能力、团队合作能力、沟通能力等） ，小组得分 +个人得分 =最后个人得分。第二单元公文筐测试法【知识要求】精选学习资料 - - - - - - - - - 名师归纳总结 - - - - - - -第 7 页，共 23 页一、公文筐测试的含义也叫公文处理，是有效的管理人员测评方法，是对实际工作中管理人员掌握分析各种资料、处理信息及做出决策等活动的集中和概括。测试在模拟的情境中进行，模拟的是一个公司在日常工作中可能发生的或者是经常发生的情境，提供给被试者的公文有下级请示、工作联系单、备忘录等，还会提供一些背景信息，让被试者以管理者的身份假想自己正处于某个情境之中，通常是模拟在一定的危急情况下，要求被试者完成各种公文的处理。考察被试计划能力、组织能力、协调能力、沟通能力、预测能力、决策能力等。二、公文筐测试的特点5 个特点：1、适用于中、高层管理人员，考核现有或甄选新的管理人员，一般约为2 小时2、从技能和业务角度测查3、对评分者要求较高4、考察内容范围十分广泛5、情景性强4 个不足：1、评分比较困难2、不够经济，投入时间、精力、费用大3、被试者受书面表达能力限制4、试题对被试者能力发挥影响较大（也受行业背景不同影响）【能力要求】一、试题的设计程序（公文筐测试的一个重要内容是试题设计和编写）3 个环节：1、工作岗位分析（可采用面谈法、现场观察法、问卷法）2、文件设计（要准确把握测试材料的难度）3、确定评分标准（多、简）4 个步骤：确定评分标准（是公文筐操作的难点）：1、编制好试题后，由主考人员整理出一些可能的答案，总结分析得出初步答案。2、将正式施测得到的所有答案进行汇总，编制答案要点，对基础答案进行充实，对第一步得到的答案进行修正和完善。3、参照公文筐能测评的能力指标，转换成具体评价要素，完善并确定最终答案及评分标准。4、根据答案，对被试的答卷以采点得分方式进行评分。二、公文筐测试的基本程序1、向被试者介绍背景材料2、告诉被试者，他现在就是处理某职位的任职者，负责全面处理公文筐的所有公文3、发给被试5-15 份公文的题4、把处理结果交给测评专家，按既定的考评维度与标准进行考评精选学习资料 - - - - - - - - - 名师归纳总结 - - - - - - -第 8 页，共 23 页三、公文筐测试的具体操作步骤（考场规则）注意事项：1、被试的书面表达能力是关键测试因素。2、被试常犯的错误是不理解模拟的含义第三单元职业心理测试法【知识要求】一、心理测试及其相关理论（一）心理测试的含义1、心理测试在控制情景的情况下，对应聘者提供一组标准化的刺激，以所引起的反应作为代表行为的样本，从而对个人的行为估出评价。2、内容上分个性测试、能力测试、职业测试、3、形式上分纸笔测试、心理实验、投射测试、笔迹分析法测试4、纸笔测试（1）包括客观分析系统、解释系统、良好的常模、值得信服的信度、效度和项目分析数据（2）优点：被广泛采用，方便、经济、客观（3）不足：受形式制约，实施较为程序化（二）人格特征与形式1、人格也称个性，是人的个性中除能力以外的总和、2、包括需要、动机、兴趣、爱好、感情、态度、气质、价值观、人际关系3、是与社会行为有关的心理特质的总和4、是一个人能否施展才能、有效完成工作的基础5、在招聘时，性格是考察重点之一，但个性并无优劣之分，只有合适与不合适之别。人的个性具有4 个基本特征：独特性每个人都有自己的独特的个性世上没有两片相同的树叶人与人之间在个性上是有差异的王熙凤大胆泼辣、林妹妹多愁善感一致性指具有某种个性特征的人，在很多情境下表现出一致的行为一个人非常有责任人，在生活和工作上都一样稳定性由基因决定江山易改、本性难移个性稳定性并不否定个性的可变性：如一个谨慎的人有时会有冒险举动，但那些经常性的个性特征才是他真正的个性特征。特征性每一种个性特征都可以成为对外界刺激的一种习惯性反应。探讨个性的结构， 目的在于找出个性的各种特征和表现，揭示出个性的本质特点。每一种个性特征都有自己的表现，如有人给人亲切感，有人给人难以亲近的感觉精选学习资料 - - - - - - - - - 名师归纳总结 - - - - - - -第 9 页，共 23 页人的个性形成或个性差异，取决于三个因素：遗传因素环境因素生活经历（三）能力的含义：指个体顺利完成某项体力或脑力劳动活动所必需的系统和条件，并直接影响着劳动活动绩效的个性心理特征。 （能力其实是一种内在的心理品质）二、心理测试的特点1、根据抽样原则制作测试材料。2、经过标准化程序来间接测量职业能力、能力倾向、兴趣、人格等个性特点及差异。3、代表性通过测查少数经过科学选择的样本行为推断个体整体的心理特征。在常模研制上需要对样本的选取采取科学抽样的原则。4、间接性（心理测试结果不能直接用来做决策）心理测试的对象并非人的外显行为和浅层次的知识经验，一般无法直接获得。5、相对性没有绝对的标准，测试结果都是与所在团体多数人的行为或某种特定标准（常模） 相比较而确定的。三、职业心理测试的种类（看概念、例题、简称）分类定义适用例学业成就测试对经过训练所获得的某种知识、技能和成就的一种测试适用专业技术人员、科研人员大学英语四六级、计算机等级考试职业兴趣测试测查人在职业选择时的价值取向职业咨询、职业指导SCII- 斯特朗坎贝尔兴趣调查、 COPS- 加利福尼亚职业爱好调查表、库德职业爱好调查表职业能力测试通过对人的非生活经验积累而形成的能力来预测被试在某一职业领域的发展潜能一般能力（智力）测试：提供对个体一般能力水平的鉴定结果特殊能力 （能力倾向） 测试：评价个体在某方面的发展潜能， 预测从事某种工作可能获得的成就大小，适用于仅有较少经验的应聘者GATB- 一般能力倾向成套测试、 DAT-鉴别能力倾向成套测试、MAT-机械倾向测试、 CAT-文书倾向测试职业人格测试（应用见下表）对于人的稳定态度和习惯化的行为方式的测试测量人的性格、气质（自陈量表和投射技术）16PFQ-卡特尔 16 人格因素问卷、 MBTI-梅耶尔斯. 布雷格斯类型指示量表、 SDS-教育和职业计划的自我指导探索投射测试给被试者提供一些意义不明确的刺激图形，让其在不受限制的情形下，自由做出反应，在不知不觉中表露人格的特质（内在动机）有限地用于高级管理人员；大多数情况下运用于临床心理诊断RIT- 罗夏墨渍测试、TAT-主题统觉测试职业人格类型说明表：职业人格类型人格特征职业特征常规型遵循规则、顺从、缺乏想象力、有秩序按固定规则进行重复性工作，希望较快看到劳动成果，有自控能力。 如：前台接待、 办公室秘书、图书馆员现实型喜好与物、技术打交道，非社交的、物质的、遵守规则的、实际的、敏感性不丰富、不善与人交往需要进行明确的、具体的、 按一定程序要求的技术性和技能性工作。如：司机、电工精选学习资料 - - - - - - - - - 名师归纳总结 - - - - - - -第 10 页，共 23 页研究型探究的、专注的、分析的、内省的、独立的、好奇心强烈的、喜好智力活动和抽象推理通过观察、科学分析而进行的系统性的创造性活动研究，侧重于自然科学，如：系统分析员、网络工程师、市场研究人员、管理咨询人员等艺术型求新的、灵活的、想象力丰富、直觉的、冲动的、独创的、秩序性较少、缺乏事务性办事能力通过系统化的、 自由的活动进行艺术表现，但精细的操作能力较差，如：网页设计、美术编辑管理型自信的、控制的、支配的、乐观的、冒险的、精力旺盛、好发表意见，喜欢管理和控制别人从事需要胆略、 冒风险且承担责任的活动。主要指管理、 决策方面的工作，如：中高层管理人员社会型喜好与人打交道、助人的、易于合作的、社交的、有洞察力、重友谊、有说服力、责任感强、关心社会问题从事更多时间与人交往的说服、教育和治疗工作，如：公关、市场策划、推广、人力资源等投射测试的不足：1、结果的分析一般凭分析者的经验主观推断，科学性有待考察。2、计分和解释上缺乏客观标准，人为性较强。3、不能真正避免防御反应的干扰。4、在应用时存在不便，测试一般为个体，测试时间、分析时间长，耗精力；对主试和评分者要求很高，一般只能由经验丰富、专业的人担当；结果评价带有很浓主观色彩，不能满足公平性原则。5、在评分上缺乏客观标准，结果难以量化，难以解释，被试容易受情景影响。【能力要求】一、心理测试的设计标准和要求（4 个基本条件）基本条件应做到内容标准化题目标准化测试内容相同或等值施测过程标准化在相同测试条件下（含测试环境、时间限制、指导语）接受测试评分的标准化必须保证客观，不同评分者对同一被试者评分的方法和结果一致，同一评分者对不同被试者的评分方法和宽严尺度一致解释的标准化保证分数解释的标准化，对同一个测试分数的推论和解释一致信度重测信度高在不同时间所测结果一致同质性信度高同一测试内部各题所测的是同一种行为或特征评分者信度高不同评分者对同一测试结果的评分一致效度（衡量测试有效性的指标）结构效度内容效度效标关联效度常模（是一组具有代表性的被试样本的测试成绩的分布结构）集中趋势通常用平均数表示常模是用以比较不同被试者测试分数的标准，它能够说明某一测试结果分数相对于同类被试者所处的水平离散趋势通常用标准差表示二、选择测试方法时应考虑的因素（多）1、时间短。时间长让被试者疲劳和反感，影响测试结果的稳定性和有效性。精选学习资料 - - - - - - - - - 名师归纳总结 - - - - - - -第 11 页，共 23 页2、费用低。选用质优价廉、耗费少的测试。3、实施简便。除非专业人员足够，否则还是采用简单易执行的测试为宜。4、表面效度中等、适中。表面效度不是指测试实际所测量的是什么，而是指测试看起来是什么。如果测试内容看起来与测试的实际测量目的无关，或所显示的内容太浅显或太深奥，被试者不会诚心合作。5、测试结果不得随意告知他人。三、投射测试应用举例（5 种）方法内容特点联想法给文字或图，说出联想。代表方法：荣格的文字联想测试和罗夏克墨迹测试给图构造法看图，讲述过去、现在、将来的发展过程的故事。代表方法：主题统觉测试给图绘画法画一棵树（房树人）。没有给图完成法补充句子（填空）给不完整的材料逆境对话法给图讲话，图上通常有一人处于逆境给图四、应用心理测试应注意的问题1、要对使用心理测试的人进行专门的训练2、要将心理测试与实践经验相结合3、要妥善保管好心理测试结果4、要做好使用心理测试方法的宣传（案例的答法：含义+特点 +分类 +要求 +因素 +注意问题）第三节 企业人才的招募与甄选第一单元基于工作分析的人才招募与甄选【知识要求】一、企业人才的概念与分类方法概念：1、我国（十二五规划）对人才的概念：人才是指具有一定的专业知识或专门技能，进行创造性劳动并对社会做出贡献的人，是能力和素质较高的劳动者。2、美国（彼得. 德鲁克）知识型员工指那些掌握和运用符号和概念，利用知识或信息工作的人3、加拿大（佛朗西斯. 赫瑞比）知识型人才就是那些创造财富时用脑多于用手的人。分类 ：管理知识型、技术知识型、技能操作型。再将这三类区分高级、中级、一般三个层级的人才。二、人才招募与甄选的基本概念1、招募（放榜过程）与甄选（面试过程）是人才招聘过程两个重要的环节，前后紧密相连。2、招募：是为了满足当前空缺岗位或未来新设岗位的用人要求，寻求、吸引、获取一定数量符合资格要求的应聘者到企业应聘的过程。3、甄选：是通过排除的方式来确定那些应聘者最有可能取得预期工作成果或达成绩效要求的过程。三、工作岗位分析的概念和内容1、概念 ：简称工作分析或岗位分析，是对各类工作岗位的性质任务、职责权限、岗位关系、劳动条件和环境，及员工承担本岗位任务应具有的资格进行系统研究，制定出工作说明书等岗位人事规范的过程。精选学习资料 - - - - - - - - - 名师归纳总结 - - - - - - -第 12 页，共 23 页2、内容：（落实为工作说明书- 工作内容、任职资格）（1）对岗位存在的时间、空间、范围及内在活动内容进行科学界定。（2）对岗位进行系统分析，并给出必要的总结和概括。（3）明确岗位对员工的素质要求，提出本岗位员工应具备的资格和条件（如知识水平、工作经验、道德标准、心理品质、身体状况等） 。（4）将上述研究成果，按一定程序，以文字和图表的方式制定出岗位说明书等。岗位说明书 主要是对岗位的工作活动、职责与工作关系的描述，一般还会对工作环境和其他与工作相关的因素做出说明）人员规范 是根据本岗位工作职责，对要配备人员素质提出的要求，如受教育程度、工作经验、身体条件等。我国大多数企业将上述两个文件合二为一，统称为工作说明书或岗位说明书。【能力要求】一、人才招募流程的设计（一）人才招募流程设计的重点1、招募的数量。并不是越多越好。2、应聘者质量。为提高人才招募数量和质量，招聘与甄选的前提和基础是企业年度人才补充计划和各种相关人事文件，其中岗位说明书和岗位人员规范是招聘中的主要依据。（二）人才招募流程的基本环节（排序、单选、案例分析中的简答）1、进行全面深入的综合分析，审核并确定人才空缺岗位根据人力资源发展规划和用人部门用人计划，对补充人才的岗位进行审核。对以下问题作出判断：（1）该岗位的工作职责和任务可否转到其它同级岗位。（2）该岗位承担的工作职责和任务可否由其上或下级分担。（3）可否采用其它用工形式。（4）可否通过调整工作轮班等弥补空缺。2、审查并更新人才空缺岗位的工作说明书。3、确定合格候选人的各种可能来源。虽然不同企业的招募渠道不同，但有点大致一致：会在招募成本与招募方式之间进行平衡和比较。4、选择最有效的方式吸引候选人来应聘。二、人才甄选流程的设计1、确定甄选流程中的程序与方法（1）确定甄选的程序和标准，即人才甄选流程如何展开，甄选标准是什么，对候选人的评估是由多人独立进行还是仅由一人进行。（2）确定甄选方式方法2、根据人才甄选标准对应聘者进行筛选3、进行详细的综合评价以确定最佳人选【注意事项】在实施人才甄选的各环节中，还要关注并克服6 方面的问题：1、招聘人员对人才空缺岗位缺乏深入全面的了解和分析2、无法将必要的技能水平和经验与最恰当的技能水平和经验要求区别开来精选学习资料 - - - - - - - - - 名师归纳总结 - - - - - - -第 13 页，共 23 页3、未能对面试小组进行正确的培训4、未能对面试小组进行协调和整合5、未能有效地进行背景审查或利用背景审查的结果6、在甄选过程中受非理性情感因素的影响第二单元基于胜任特征的人才招募与甄选【知识要求】一、基于胜任特征人才招募甄选的特点1、是结果导向的，有利于将目光聚集在那些优秀的绩效表现者带来的工作成果上。2、能够吸引那些具备了很难或无法通过培训与开发获取的个体特征的应聘者。3、为应聘者提供了一个运用胜任特征语言来描述、展示自身资质的机会。4、由于胜任特征能够在不同工作环境中进行转移和过渡，能有效地帮助组织在快速变化的环境中成功运转。5、有助于为新雇员制定胜任特征开发和提升方案，也助于那些须转岗的老员工制定提升计划。6、没有歧视性，不受个体的年龄、种族、民族等影响。7、有利于为那些关键岗位确定出继任者。8、能保证有较好的胜任素质的应聘者成为候选人，减少时间和成本，提高组织的绩效水平。二、不同人才招募甄选模式的比较美国博赛尔 . 福克斯认为一套有效的招募与甄选体系应该有以下特点：1、能够从众多应聘者中成功地识别出那些最适合从事这份工作、并能达到所要求的绩效水平的候选人。2、建立在公正原则上，不涉及那些不相关的考核因素，如性别、种族等。3、必须符合成本效益原则。注意：运用基于胜任特征的招募与甄选流程是地，需要突出强调：它所要寻找和选拔的人才，应当是那些具备岗位胜任素质的，达成并超过既定岗位所要求的绩效标准的人选，而不是招聘主管、企业领导等仅凭自己的感性认识所认可的人选。【能力要求】一、基于胜任特征的人才招募甄选的前提和基本步骤（一）招募甄选的前提1、组织专家根据企业核心人才发展规划，构建关键岗位胜任特征模型。2、以岗位胜任特征模型为基础，建立健全工作岗位说明书等人力资源管理基础文件。（二）招募甄选的基本步骤1、选拔具有资历的人员组成人才招聘专门小组。（确定班子）2、进一步明确企业总体战略的发展方向、目标、任务。（明确战略）3、根据已建立的并经过验证的胜任特征模型，对现有工作岗位说明书进行全面的更新、修订。（是核心，工作说明书更新）4、确定人才招募来源或渠道。（确定招募渠道）5、制作基于岗位胜任特征的应聘申请表。（制作应聘申请表）6、建立甄选标准并对申请表进行审核。7、进行行为面试设计。8、采购被企业实践证明行之有效的其他方式方法，对候选人进行补充或验证测量和评估。精选学习资料 - - - - - - - - - 名师归纳总结 - - - - - - -第 14 页，共 23 页9、对候选人进行背景审查。10、作出人才招聘的决定。二、基于胜任特征的人才甄选流程设计三、基于胜任特征的应聘申请表设计与审核（案例分析）（一）功能1、能向应聘者传递出企业的价值观、远景、文化、企业自身的基本状况。2、能鼓励那些优秀应聘者期望加入企业，能分享企业文化、经营理念、价值观和远景。3、能清楚说明成功达成岗位绩效所应具备的胜任特征模型及素质要求。应聘申请表是一种能够迅速地从候选人那获得其可靠信息的有效工具之一。接收应聘申请表是甄选流程的第一步，通过一张应聘申请表，除了能够掌握应聘者的基本识别信息，以及与岗位胜任特征相关的核心信息之外，还要包含以下三方面信息：1、可以对一些客观情况作出判断。2、可以对候选人的成长经历和过程进行分析和评价。3、可以通过候选人的过去工作记录，了解其工作稳定性和职业兴趣。（二）设计与审核设计：1、可从 2 方面考虑：（1）通过申请表的设计能对候选人的总体胜任素质状况进行初步评估（2）可以考虑将胜任特征模型中的部分特征指标放到申请表中加以评估和考核（3）设计时，应主要参照岗位说明书2、设计方法：（1）在设计制作与胜任特征相结合的应聘申请表时，最关键、最重要的是要求候选人通过自身提供的实际工作经历和经验，以展示出自己有哪些能力素质已经达到或超过既定岗位胜任特征模型的要求。（2）一份完成的申请表，应将该岗位胜任特征模型中主要的胜任特征指标包括进去，在每一项胜任特征指标下都留出足够空间，让候选人做出有针对性的回答。（3）在申请表设计中，撰写横纵栏目的标题、名称、提问或说明时，一定要做到明确、具体、准确、简洁，以便应聘者填写表格时不至于产生误解和歧义。精选学习资料 - - - - - - - - - 名师归纳总结 - - - - - - -第 15 页，共 23 页（4）将某些重要的胜任特征指标放到申请表中进行测评，节省行为面试时间、缩小候选人的范围、将时间精力放在具有胜任潜能的候选人的甄选和评估上。审核：1、确定审核的标准2、选择审核的方法立即排除法（根据评分结果即刻决定候选人）、轮流比较法（对候选人的申请表进行全面评分，再统计各候选人的总体得分，再根据得分决定应聘者的取舍。优缺点：（1）立即排除法。优点：节约时间，能保证候选人的条件符合人才选拔标准。缺点：可能排除了那些确实具备较强素质，但在申请表中未充分展现的人。（2）轮流比较法。优点：可克服漏选。缺点：耗时长、成本高，导致甄选标准降低四、行为面试设计（看以往行为，预测今后绩效）（一）原则1、以既定岗位的胜任特征模型为基础。2、并不是要对所有的胜任特征进行评估和测量。（1）基础性的胜任特征没有在行为面试过程中考查。（2）在面试提问设计之前，要先对模型中的每条行为化胜任特征进行分析。（在 10 项左右）3、必须对每一条胜任特征进行深入全面的分析。（1）行为面试核心特点，根据行为化的指标来对候选人进行评估和测量。（2）将每条抽象的胜任特征转化为具体的、可测量的行为化指标，就成为能否顺利设计出正确的行为面试试题的关键。4、必须与企业内在环境条件保持统一。（1）行为面试的设计和开发必须与组织文化、价值观、核心竞争力等因素相适应，使用组织内部通用的规范性语言（2）经过具体量化的行为指标体系应该直接来自组织中优秀员工实际的典型行为表现。（二）主要步骤1、全面分析岗位信息。2、选定必测胜任特征指标（10 条以上）。3、设计行为面试体系。分别针对某一胜任特征提出具体的行为面试问题和评分体系。4、评估设计出的体系。（1）根据行为面试设计的一般原则对整个设计流程进行审查。（2）从行为面试体系的设计流程来评估。（3）可采用其他的一些方式方法。5、行为面试流程的实施五、背景审查（综合分析）（一）目的和原则国外专家认为：人才甄选流程主要依靠基于胜任素质的申请表、行为面试和背景审核3 种有效工具推动完成。（选择）1、含义：对候选人学历、资格证书、工作经历和不良记录等方面的证实和调查。精选学习资料 - - - - - - - - - 名师归纳总结 - - - - - - -第 16 页，共 23 页2、目的：通过审核和调查，以确定在行为面试等过程中全面掌握有关候选人岗位胜任特征核心信息的可信度和有效性。3、内容：胜任素质状况、工作经历、求职动机、教育背景、资格证书、诚信及犯罪记录。4、原则：尽可能多地收集与候选人相关的各种信息（二）关键点1、对已获得信息进行确认和证实。2、对尚未知的重要问题进行深入调查。3、调查渠道应尽量多样化。4、必须注意询问技巧和方式。5、必须具有针对性（针对胜任特征），不流于形式。第三单元企业人才的录用决策、反馈与评估【知识要求】1、 人才录用指企业依据人才甄选结果，按照人才录用标准进行比较分析，作出人才录用决策，办理入职手续等。2、 人才招聘结果反馈指企业将人才录用的最终结果向相关应聘人员进行必要的解释说明的活动过程。3、 人才招聘活动评估在企业招聘全部活动过程中各工作环节使用的各种方法工具、成本、质量、效果等进行系统评定和评价。【能力要求】一、人才录用决策的程序（一）补充完善人才录用的标准（二）整合甄选流程获得的数据（三）采用量化分析方法进行决策1、综合加权法（最简单）2、立即排除法3、能位匹配法（能：人才及其本身的能力素质；位：工作岗位）二、人才招聘结果反馈与评估P187-188 （一）反馈1、请受过训练的参与招聘流程设计的人亲自对候选人进行反馈。2、不要随意对候选人的性格作评论或指责。3、列举候选人说过或做过的事例（对评估不利的），请他们再解释一下。4、让候选人明白公司需要的是什么样的人才以及他们为什么不符合录用要求。5、先称赞他们表现好的部分，再指出没有做好的地方，争取给正面评价。6、向候选人强调之所以没有录用他，只是因为不适合这个岗位。7、不要将某一候选人的表现同其他候选人进行比较。（二）评估（了解即可）1、既定岗位的胜任特征所包括的胜任特征指标是否是必要的2、每项胜任特征行为指标是否准确3、广告定位是否恰当，内容是否合理，受众范围、效果精选学习资料 - - - - - - - - - 名师归纳总结 - - - - - - -第 17 页，共 23 页4、应聘申请书的设计是否涵盖主要岗位的胜任特征要求5、行为面试过程安排和准备是否充分6、对面试官是否有培训7、是否出现发出录用通知而候选人没有报到的情况，原因。第四节 人力资源流动管理第一单元员工晋升管理【知识要求】一、人力资源流动的种类（选择）种类分类人力资源流动地理流动职业流动社会流动按流动范围分国际流动国内流动分企业之间流动、企业内部流动按意愿分自愿流动非自愿流动企业层次的流动分流入流出内部流动按流动的社会方向水平流动指没有直接发生社会地位变化的（企业之间/ 部门之间 / 行业之间 / 地区之间 / 国家之间垂直流动员工在企业内职位阶梯位置上发生变化（晋升/ 降职）表现为国家之间的流动不同国家之间国家内部的流动国家内不同产业、行业之间（人力资源在不同行业和部门之间流动，主要是由于产业结构变化而引发，如从第一产业从第二产业流动，第二产业向第三产业的流动就是人类历史上最重要的人力资源流动，规模最大、持续时间最长）二、企业员工流动的种类1、自愿流出辞职、自动离职、停薪留职、从事第二职业等2、非自愿流出被解雇、开除、裁员3、自然流出因自然或意外因素导致员工流出企业，如退休、伤残、死亡三、晋升的定义和作用（一）晋升的定义员工在组织中从低级岗位向更高级岗位变动的过程（二）晋升的作用 1 、能减少雇用新员工所耗费的人力、物力和财力，节省时间和成本 2 、激发各级员工的积极性、主动性和创造性 3 、使企业各类人才保持顺畅通过的晋升路线，避免专业人才的流失 4 、有利于保持企业工作的连续性和稳定性（三）晋升的不足1、近亲繁殖，不利于专业人才更新2、因循守旧，不利于管理方式方法的变革3、单一晋升制容易使企业内部缺乏新鲜血液，使组织的创新能力下降精选学习资料 - - - - - - - - - 名师归纳总结 - - - - - - -第 18 页，共 23 页四、员工晋升制的种类（一）内部晋升制和外部晋升制在晋升和工资待遇上有三种情形：职务工资同时升；职务升、工资不升；工资升、职务不升。（二）公开竞争型晋升和封闭型晋升1、公开竞争型晋升不作任何范围上的限制，可以内部或外部2、封闭型晋升在企业组织内部或内部的某一层次中选择晋升候选人（如在某岗位要工作1 年以上）【能力要求】一、员工晋升策略的选择（一）以年功为依据的晋升策略的优势与弊端1、以年功为主要依据的晋升策略优势：2 （1）操作起来比较容易（2）更有利于鼓励员工对企业的忠诚度和持久性，有效降低流失率2、采用年功的弊端：4 （1）对企业老员工十分有利，过于优先和偏重老员工，不利于调动年资浅但能力强、业绩好、贡献大的员工的积极性（2）年功长者不一定就是能力强、效率高的员工（3）采用年功，可能使庸者上能者下，容易引发新老员工之间的对立和冲突（4）造成组织中的不团结、不协调，涣散员工斗志（二）可供选择的晋升策略：1、以员工实际绩效为依据的晋升策略（适用于以操作为主的生产性岗位）（1）实行时要确立严格的绩效管理体系，建立绩效考核档案，保证公正公平公开性。（2）适合以操作为主的生产性岗位2、以员工竞争能力为依据的晋升策略（适用于专业技术人员）（1）明确如何界定员工的能力，可采用心理测验、深度面谈或国外的评价中心（2）适用于高新技术企业中以专业技术员工为主的岗位3、以员工综合实力为依据的晋升策略（适用范围广）（1）适应范围很广，但必建立完成的能力评价、绩效考评和培训开发等运行机制二、实施晋升策略应采取的措施（多）1、管理者应强调企业的内部晋升政策2、鼓励直线经理和主管允许有能力的员工离开自己所负责的部门3、建立并完善企业工作岗位分析评价与分类的制度4、企业定期公布内部聘任岗位空缺的情况精选学习资料 - - - - - - - - - 名师归纳总结 - - - - - - -第 19 页，共 23 页5、采用有效措施克服并防止员工晋升中的歧视行为6、企业员工晋升过程的正规化三、企业员工的晋升管理（一）员工晋升的准备工作1、员工个人资料2、管理者的资料（二）员工晋升的基本程序1、部门主管提出晋升申请书2、人力资源部审核与调整3、提出岗位人员空缺报告4、选择合适晋升的对象和方法（多选：工作绩效、工作态度、工作能力、岗位适应性、人品、资历）5、批准和任命6、对晋升结果进行评估（面谈法：360 度评估；评价法：用人事调动评价表来评价晋升）四、选择晋升候选人的方法1、配对比较法列出考核项目，再逐一对比，评优2、主管评定法主管根据考核项目对晋升对象进行综合评定3、评价中心法（如公文筐、小组讨论、角色扮演）适用于管理人员，行别是高层。利用多种测评技术进行综合评价后，再对比，评优4、升等考试法通过特殊考试取得晋升资格5、综合选拔法将多种晋升方法综合起来的一种方法第二单元员工调动与降职管理【知识要求】一、员工调动的含义和目的（一）员工调动的含义（多选）指员工在组织中的横向流动这样的流动并不意味晋升或降职目的是为了使员工进一步具备晋升资格和条件调动也可能是对员工的一种变相的降职处理。（二）员工调动的目的1、可以满足企业调整组织结构的需要2、可以使晋升渠道保持畅通3、可以满足员工的需要4、是处理劳动关系冲突的有效方法5、是获得不同经验的重要途径（三）员工调动与员工流失或开除是不同的：（选择）1、员工调动 是发生在组织内的流动2、员工流失 是员工主动离开组织的行为3、开除 则是员工被动离开组织精选学习资料 - - - - - - - - - 名师归纳总结 - - - - - - -第 20 页，共 23 页二、工作岗位轮换实施岗位轮换对企业的益处：（多）1、可避免因长时间做单一的工作让人产生厌倦，导致低落，产量下降。岗位轮换可唤起员工新的工作热情2、岗位轮换是一个学习过程，使员工增加对整个生产流程的全面了解3、可以增加员工就业安全性4、通过轮换让员工获得了一个评价自己资质和偏好的良好机会（寻找适合自己工作岗位的一个机会）5、可以改善团队小环境的组织氛围，舒缓工作关系不和谐、不团结现象6、对有毒有害岗位进行轮换，有效降低职业伤害和职业病的发生三、企业员工降职（多）1、降职是员工由现有工作岗位向更低级别岗位移动的过程。管理者常用降职来代替解雇，作为一种比处罚更重而比解雇又轻的措施。 （晋升是向上流动；降职是向下流动）。2、降职一般是企业对工作多年的老员工采取的一种组织人事措施。3、降职是把一个员工调动到低级别岗位工作的过程，工资可能也会相应降低。4、为减轻降职可能对员工造成的精神创伤，企业应当建立更加完善的试用期考察制度。【能力要求】一、员工调动的管理（一）企业应对调动明确管理政策，这样做1、可以使企业和员工将由于调动所造成的损失降到最低2、可能使企业避免由于调动带来的法律诉讼（二）对异地调动的管理为防止员工拒绝异地调动，应把调动之类的条件写在劳动合同上（三）对跨国调动的管理跨国调动应在企业和员工都接受的情况下进行；要考虑跨国员工的要求，给予帮助；应该注意在不同跨国阶段采取不同的政策。（一般可分六个阶段：预先分派、出国旅途、履行职责、回国准备、回国旅途、回国适应）二、员工处罚的管理（一）要采取处罚措施的情况：1、不能按时上班2、不服从上级领导3、严重干扰其它员工或管理者的正常工作4、偷盗行为5、工作中违反安全操作规程6、其它违反企业规章制度的行为（二）对以上违纪行为的处理措施：1、谈话（训诫） ，即批评。2、警告（1）警告可以是书面也可以口头，以书面为好，说明违反了什么，再次违反后果会怎样。（2）如果员工再次违反规则，应该发出最后警告，在限定时间不改正会受到什么处罚。（3）所有书面警告都应该有发送的日期和接受者的签字。（4）书面警告的文本也是处理劳动争议案件的重要证据，需要妥善保存这些记录。精选学习资料 - - - - - - - - - 名师归纳总结 - - - - - - -第 21 页，共 23 页3、惩戒性调动和降职。 （是一种实质性的处罚措施）4、暂时停职（一种比较策略的处罚方式，是一种比较严厉的处罚。有两种形式的：带薪停职；无薪停职）第三单元员工流动率的计算与分析【知识要求】企业员工流动率统计调查的基本内容：一、影响员工流动率的因素有：（多选）1、企业工作条件和环境方面的因素。（1）工资奖金福利待遇（2）工作场所环境条件（3）工作时间（ 4）轮班制度（5）直接主管的人格和能力（6）合作伙伴的情况（7）工作安全性、工作意义、发展机会2、其他方面影响员工流动的因素。（1）在被解雇前提出辞呈（2）企业违反劳动法规（3）员工试用期内不符合要求（4）员工拒绝降级使用、拒绝调任（ 5）员工不能胜任岗位工作（6）员工严重违纪被辞退（7）员工终止临时雇用。3、员工家庭生活方面的影响因素。（1）闲暇时间（2）带薪假期（ 3）子女教育（4）住房、上下班交通（5）其他家庭事情4、员工个人发展方面的影响因素。（1）找到更适合的岗位和发展机会（2）回学校深造（3）到军队服役（4）创业等【能力要求】一、总流动率的计算员工总流动率=某时期内员工流动的总数/ 同期的员工平均人数X100% 以上公式只反映企业员工流动的总规模和基本状况，不能反映人员流动的原因按流动原因和具体类型计算的流动率：（单选）1、主动辞职率=某时期内主动辞职员工总数/ 同期的员工平均人数X100% 2、被动辞职率=某时期内被动辞职员工总数/ 同期的员工平均人数X100% 3、员工辞退率=某时期内因某种原因辞退员工总数/ 同期的员工平均人数X100% 二、员工留存率与流失率要反映甘一特定类型员工变动情况，用以下公式1、员工留存率=某时期内某类别在职员工数/ 同期期初员工总数*100% 2、员工流失率=某时期内某类别流出员工数/ 同期期初员工总数*100% 3、员工留存率=1- 员工流失率三、员工变动率主要变量的测量和分析（多、简）从员工角度出发，对五个常见变量进行测量和分析：1、对员工工作满意度的测量与分析（反比。工作满意度与流动之间的关系并不是高度相关）2、员工对其在企业内未来发展的预期和评价（反比）。3、员工对企业外其他工作机会的预测和评价（正比）4、非工作影响因素及其对工作行为的影响（正比），可通过以下方法采集信息：（1）对企业内员工进行访谈或问卷调查（2）对流动的员工进行访谈及跟踪调查精选学习资料 - - - - - - - - - 名师归纳总结 - - - - - - -第 22 页，共 23 页（3）对同行业、同类型企业的员工流动情况进行调查（4）对相应人力资源市场进行调查（5）对潜在的需要增加的劳动力进行调查5、员工流动的行为倾向这是员工流动最准确的预报器（正比）四、员工流动率其它分析方法1、对自愿流出者的访谈及跟踪调查2、群体批次分析法（1）是对某一批次的员工进行跟踪调查，定期地对所选定的一批员工，包括已经流出者和仍然留在企业内工作的员工进行分析比较。（2）优点：可从员工感性认识、工作满意度、个人发展预期多方面，对员工流动意向和实际情况作出动态分析，而不是停留在某一时点的静态分析上。3、成本收益分析法。员工工作的满意度是检测员工自愿流动态度最好的工具。4、员工流动后果分析法（1）员工个人记录（2）日常员工调查（3）流动者访谈（4）跟踪调查（ 5）员工工作感觉和态度（6）个人职业生涯发展（ 7）对其他职业的选择机会（8）在企业长期服务的意愿（9）员工个人价值观精选学习资料 - - - - - - - - - 名师归纳总结 - - - - - - -第 23 页，共 23 页