项目管理研讨华为技术有限公司华为技术有限公司7/19/20247/19/20241 1华为公司版权所有华为公司版权所有/ /华为机密华为机密HUAWEIHUAWEI讲师介绍：高川宁n n工作经历l l国内项目管理部、国内项目管理部、3G3G项目团队、无线工项目团队、无线工程中心程中心l l六年移动重点通信工程建设工作经历六年移动重点通信工程建设工作经历l lPMI(PMI(项目管理协会）成员，通过项目管理协会）成员，通过PMPPMP论论证证n n联系方式：TEL:13600183590TEL:13600183590l lgaochuanninghuawei.comgaochuanninghuawei.com7/19/20247/19/20242 2华为公司版权所有华为公司版权所有/ /华为机密华为机密HUAWEIHUAWEI课程目的n n了解项目管理过程n n了解项目管理知识领域n n将项目管理知识运用到项目中没有革命的理论，就不会有革命的运动。没有革命的理论，就不会有革命的运动。 -列宁列宁 7/19/20247/19/20243 3华为公司版权所有华为公司版权所有/ /华为机密华为机密HUAWEIHUAWEICourse Objectives 课程目的 At the end of this course you will be able to: 本课程结束以后，你应该能够：l lDescribe the Project Management Describe the Project Management Processes.Processes.描述项目管理的过程描述项目管理的过程l lUnderstand the common vocabulary in Understand the common vocabulary in PMBOK. PMBOK. 理解理解PMBOKPMBOK中的通用词汇中的通用词汇l lDesign your project cycle. Design your project cycle. 设计你的项目周期设计你的项目周期l lApply project knowledge to project cycle.Apply project knowledge to project cycle.把项把项目管理知识应用于你的项目周期目管理知识应用于你的项目周期7/19/20247/19/20244 4华为公司版权所有华为公司版权所有/ /华为机密华为机密HUAWEIHUAWEICourse code of conduct项目管理交流规范n nAll course events will start on time please be All course events will start on time please be ready. ready. 准时开始准时开始n nYour participation in discussion is expected. Your participation in discussion is expected. 积极积极参与讨论参与讨论n nAll ideas and beliefs should be respected. All ideas and beliefs should be respected. 所有观所有观点和信仰都将受到尊重点和信仰都将受到尊重n nYou are expected to apply what you have learned You are expected to apply what you have learned to the exercises. to the exercises. 将所学的知识应用于练习将所学的知识应用于练习n nYou are encouraged to ask questions. You are encouraged to ask questions. 多问多问7/19/20247/19/20245 5华为公司版权所有华为公司版权所有/ /华为机密华为机密 ?项目管理项目管理?PMI?PMP?PMBOK?Schedule进度表进度表Project Manager（项目经理）零零总总的印象零零总总的印象7/19/20247/19/20246 6华为公司版权所有华为公司版权所有/ /华为机密华为机密HUAWEIHUAWEI0清零！清零7/19/20247/19/20247 7华为公司版权所有华为公司版权所有/ /华为机密华为机密总体介绍项目管理7/19/20247/19/20248 8华为公司版权所有华为公司版权所有/ /华为机密华为机密HUAWEIHUAWEI 前言n n项目管理：现代管理学的重要分支之一项目管理：现代管理学的重要分支之一n n项目管理专业：黄金职业，与项目管理专业：黄金职业，与MBAMBA并列并列n n我国的应用：八十年代起，建设部我国的应用：八十年代起，建设部7/19/20247/19/20249 9华为公司版权所有华为公司版权所有/ /华为机密华为机密HUAWEIHUAWEIQ2:什么是项目？项目具有什么特点。项目具有什么特点。项目7/19/20247/19/20241010华为公司版权所有华为公司版权所有/ /华为机密华为机密HUAWEIHUAWEI项目是为了提供一个独特的产品或服务而暂时项目是为了提供一个独特的产品或服务而暂时承担的任务。项目的特征是承担的任务。项目的特征是临时性临时性和和唯一性唯一性。n n目标导向n n合作完成相关活动n n限定的期限n n一定程度上的唯一性7/19/20247/19/20241111华为公司版权所有华为公司版权所有/ /华为机密华为机密HUAWEIHUAWEI项目 vs. 操作n n项目项目l l临时性和唯一性临时性和唯一性l l达成目标并关闭达成目标并关闭n n操作操作l l连续性和重复性连续性和重复性l l持续保持业务运作持续保持业务运作7/19/20247/19/20241212华为公司版权所有华为公司版权所有/ /华为机密华为机密HUAWEIHUAWEI项目管理就是对有关项目活动的知识、技能、工具和技术的运用，以达到项目需求n n项目管理是集成的努力和活动。如果某一活动失败，项目管理是集成的努力和活动。如果某一活动失败，这一部分通常会影响其他的部分；这一部分通常会影响其他的部分；n n这些交互作用常常在项目目标之间取得平衡，一部这些交互作用常常在项目目标之间取得平衡，一部分绩效的提高可能需要牺牲另一部分绩效为代价；分绩效的提高可能需要牺牲另一部分绩效为代价；n n成功的项目管理，需要主动地管理这些交互的活动，成功的项目管理，需要主动地管理这些交互的活动，以提高整个项目的绩效；以提高整个项目的绩效；n n项目管理通过使用启动、计划、实施、控制、收尾项目管理通过使用启动、计划、实施、控制、收尾等过程完成；等过程完成；按项目管理：将很多连续性的操作当作项目，以便用项目管理的方法来管理。7/19/20247/19/20241313华为公司版权所有华为公司版权所有/ /华为机密华为机密HUAWEIHUAWEI项目管理三要素项目管理的三要素项目管理的三要素n n按工期按工期 （限定的时间）（限定的时间）n n按成本按成本 （限定的预算）（限定的预算）n n按质量按质量 （限定的质量标准）（限定的质量标准）成本成本成本成本7/19/20247/19/20241414华为公司版权所有华为公司版权所有/ /华为机密华为机密HUAWEIHUAWEIPMI与PMP7/19/20247/19/20241515华为公司版权所有华为公司版权所有/ /华为机密华为机密HUAWEIHUAWEI什么是PMBOKn nProject Management Body of Knowledge Project Management Body of Knowledge (PMBOK) PMBOK(PMBOK) PMBOK是项目管理知识体系是项目管理知识体系n nPMBOKPMBOK是项目管理专业知识的总论是项目管理专业知识的总论n nPMBOKPMBOK导引是公认的项目管理知识和实践的导引是公认的项目管理知识和实践的入门性读物入门性读物n n由由PMIPMI初版于七十年代末，正式中文版于初版于七十年代末，正式中文版于20022002年年1212月出版月出版5组流程，9大知识领域7/19/20247/19/20241616华为公司版权所有华为公司版权所有/ /华为机密华为机密HUAWEIHUAWEI项目管理5大流程7/19/20247/19/20241717华为公司版权所有华为公司版权所有/ /华为机密华为机密项目管理9大知识领域 项目综合管理 项目范围管理 项目时间管理 项目成本管理 项目质量管理 项目人力管理 项目沟通管理 项目风险管理 项目采购管理7/19/20247/19/20241818华为公司版权所有华为公司版权所有/ /华为机密华为机密HUAWEIHUAWEI项目管理的知识体系7/19/20247/19/20241919华为公司版权所有华为公司版权所有/ /华为机密华为机密项目管理流程五大流程组7/19/20247/19/20242020华为公司版权所有华为公司版权所有/ /华为机密华为机密HUAWEIHUAWEI项目管理流程7/19/20247/19/20242121华为公司版权所有华为公司版权所有/ /华为机密华为机密HUAWEIHUAWEI启动流程n n识别项目的需求识别项目的需求n n确定项目的目标确定项目的目标n n定义项目干系人的定义项目干系人的期望值期望值n n描述基本的项目范描述基本的项目范围围n n选择基本的项目组选择基本的项目组成员成员7/19/20247/19/20242222华为公司版权所有华为公司版权所有/ /华为机密华为机密HUAWEIHUAWEI项目任务书n n明确项目经理明确项目经理n n项目的目标项目的目标n n确认需要交付的产确认需要交付的产品或服务品或服务n n由管理层、项目发由管理层、项目发起人和用户签署起人和用户签署7/19/20247/19/20242323华为公司版权所有华为公司版权所有/ /华为机密华为机密HUAWEIHUAWEI7/19/20247/19/20242424华为公司版权所有华为公司版权所有/ /华为机密华为机密HUAWEIHUAWEI计划流程n n在质量，时间和资源中在质量，时间和资源中取得平衡，从而进一步取得平衡，从而进一步明确范围明确范围n n活动清单和次序活动清单和次序n n进度表进度表n n预算预算n n风险分析风险分析n n管理计划（成本、时间、管理计划（成本、时间、范围、风险管理计划等）范围、风险管理计划等）n n得到相应的项目干系人得到相应的项目干系人批准的项目计划批准的项目计划7/19/20247/19/20242525华为公司版权所有华为公司版权所有/ /华为机密华为机密HUAWEIHUAWEI计划流程沟通计划质量计划组织计划人员获取采购计划询价计划风险识别定性风险分析定量风险分析辅助流程风险管理采购计划管理人力资源管理风险应对计划范围定义范围计划资源计划活动定义成本估算活动时间估计活动顺序成本预算进度表编制项目计划编制核心流程范围管理时间管理成本管理风险管理计划风险管理7/19/20247/19/20242626华为公司版权所有华为公司版权所有/ /华为机密华为机密HUAWEIHUAWEI计划的5W2H要素7/19/20247/19/20242727华为公司版权所有华为公司版权所有/ /华为机密华为机密HUAWEIHUAWEI实施流程n n保证执行计划所需保证执行计划所需的资源的资源n n领导团队领导团队n n和团队成员开会和团队成员开会n n监控项目进展，衡监控项目进展，衡量绩效及与项目干量绩效及与项目干系人沟通系人沟通n n识别并解决问题识别并解决问题n n化解冲突化解冲突7/19/20247/19/20242828华为公司版权所有华为公司版权所有/ /华为机密华为机密HUAWEIHUAWEI实施流程项目计划实施信息发布询价供应商选择团队开发合同管理质量保证辅助流程采购部分核心流程7/19/20247/19/20242929华为公司版权所有华为公司版权所有/ /华为机密华为机密HUAWEIHUAWEI控制流程n n识别计划的偏离识别计划的偏离n n采取矫正措施以使实际进采取矫正措施以使实际进展与计划保持一致展与计划保持一致n n接受和评估来自项目干系接受和评估来自项目干系人的项目变更请求人的项目变更请求n n必要时重新调整项目活动必要时重新调整项目活动n n必要时调整资源水平必要时调整资源水平n n得到授权者批准后，变更得到授权者批准后，变更项目范围项目范围n n调整项目目标并获得项目调整项目目标并获得项目干系人的许可干系人的许可7/19/20247/19/20243030华为公司版权所有华为公司版权所有/ /华为机密华为机密HUAWEIHUAWEI控制流程执行情况报告综合变更控制成本控制进度控制范围变更控制风险监控质量控制辅助流程范围确认核心流程7/19/20247/19/20243131华为公司版权所有华为公司版权所有/ /华为机密华为机密HUAWEIHUAWEI收尾流程n n承认功绩和成果承认功绩和成果n n得到最终项目干系人的得到最终项目干系人的认可认可n n合同终结合同终结n n项目经验教训的最终定项目经验教训的最终定稿稿n n和包含项目组成员在内和包含项目组成员在内的项目干系人一起评估的项目干系人一起评估项目过程项目过程/ /成果成果n n撰写项目总结报告撰写项目总结报告n n关闭项目办公室，解散关闭项目办公室，解散项目组项目组7/19/20247/19/20243232华为公司版权所有华为公司版权所有/ /华为机密华为机密HUAWEIHUAWEI收尾流程合同终止管理收尾7/19/20247/19/20243333华为公司版权所有华为公司版权所有/ /华为机密华为机密HUAWEIHUAWEIQ3:5大流程在项目的生命周期里的投入水平如何？5 5大流程之间的互动关系。大流程之间的互动关系。项目管理流程7/19/20247/19/20243434华为公司版权所有华为公司版权所有/ /华为机密华为机密HUAWEIHUAWEI鱼群模型结束阶段启动阶段启动流程计划流程实施流程控制流程活动（资源投入）水平收尾流程7/19/20247/19/20243535华为公司版权所有华为公司版权所有/ /华为机密华为机密HUAWEIHUAWEI项目管理流程关注什么？下面两张图的体会。7/19/20247/19/20243636华为公司版权所有华为公司版权所有/ /华为机密华为机密项目管理知识领域 项目综合管理 项目范围管理 项目时间管理 项目成本管理 项目质量管理 项目人力管理 项目沟通管理 项目风险管理 项目采购管理7/19/20247/19/20243737华为公司版权所有华为公司版权所有/ /华为机密华为机密HUAWEIHUAWEI 1项目综合管理项目综合管理，是保证项目各要素相互协调所需要的过程，它不是各种不同组成部分的简单相加或总结，而是在互相矛盾的项目目标间进行权衡以选择最能满足利益关系人需求和期望的方案，项目经理是项目综合管理的主要责任人项目综合管理7/19/20247/19/20243838华为公司版权所有华为公司版权所有/ /华为机密华为机密HUAWEIHUAWEI项目综合管理项目综合管理项目综合管理项目计划开发项目计划开发项目计划执行项目计划执行综合变更控制综合变更控制启动阶段启动流程计划流程实施流程控制流程活动（资源投入）水平收尾流程结束阶段7/19/20247/19/20243939华为公司版权所有华为公司版权所有/ /华为机密华为机密HUAWEIHUAWEI2项目范围管理项目范围管理7/19/20247/19/20244040华为公司版权所有华为公司版权所有/ /华为机密华为机密HUAWEIHUAWEI项目范围管理的任务，是确保项目项目范围管理的任务，是确保项目全部全部包含且包含且只只包含那些必需的工作，以成功完成项目。包含那些必需的工作，以成功完成项目。项目范围管理项目范围管理启动启动范围计划范围计划范围定义范围定义范围确认范围确认范围变更控制范围变更控制启动阶段启动流程计划流程实施流程控制流程活动（资源投入）水平收尾流程结束阶段7/19/20247/19/20244141华为公司版权所有华为公司版权所有/ /华为机密华为机密HUAWEIHUAWEI案例案例案例案例l l 没有有效的范围管理可能产生的结果没有有效的范围管理可能产生的结果7/19/20247/19/20244242华为公司版权所有华为公司版权所有/ /华为机密华为机密HUAWEIHUAWEI项目范围 vs. 产品范围n n项目范围项目范围l l说明交付产品所必需说明交付产品所必需的工作的工作l l按项目计划衡量按项目计划衡量l l范围就是一个项目所范围就是一个项目所将提供的产品或服务将提供的产品或服务的总和的总和n n产品范围产品范围l l说明要交付的产说明要交付的产品品l l按需求衡量按需求衡量7/19/20247/19/20244343华为公司版权所有华为公司版权所有/ /华为机密华为机密HUAWEIHUAWEI范围计划n产品描述n项目任务书n约束条件n假定输入输入n产品分析n收益/成本分析n替换方案确定n专家评定工具和技术工具和技术n范围描述n详细支持n范围管理计划输出输出7/19/20247/19/20244444华为公司版权所有华为公司版权所有/ /华为机密华为机密HUAWEIHUAWEI范围描述是项目干系人对项目范围的基本认知范围描述是项目干系人对项目范围的基本认知n n项目未来决策的成文的基准，用于判断项目项目未来决策的成文的基准，用于判断项目或阶段是否成功完成或阶段是否成功完成n n随着项目进展，项目范围陈述可能需要根据随着项目进展，项目范围陈述可能需要根据项目范围的变更而进行修改或细化。项目范围的变更而进行修改或细化。n n范围描述一般包括：范围描述一般包括：l l项目目标：项目目标：n n确定项目成功完成所必需满足的定量标准。确定项目成功完成所必需满足的定量标准。n n必须（至少）包含成本、进度和质量的衡量标准必须（至少）包含成本、进度和质量的衡量标准n n不量化的标准（如不量化的标准（如“ “客户满意度客户满意度” ”）有较高的风险。）有较高的风险。l l项目产品项目产品l l项目论证项目论证l l项目交付件项目交付件7/19/20247/19/20244545华为公司版权所有华为公司版权所有/ /华为机密华为机密HUAWEIHUAWEI范围定义是将主要项目交付件分解为更小、更易于管理的组件，范围定义是将主要项目交付件分解为更小、更易于管理的组件，以便提高成本、项目周期和资源估计的准确程度，定义绩效衡量以便提高成本、项目周期和资源估计的准确程度，定义绩效衡量和控制的基线，有利于定义清晰的职责分配。和控制的基线，有利于定义清晰的职责分配。n范围陈述n约束条件n假定n其他计划的输出n历史信息输入输入n工作分解结构模版n 分解工具和技术工具和技术n工作分解结构n更新的范围描述输出输出7/19/20247/19/20244646华为公司版权所有华为公司版权所有/ /华为机密华为机密HUAWEIHUAWEI工作分解结构（工作分解结构（work breakdown structurework breakdown structure）n n在工作分解结构最底层的项经常被称为工作包n n这些工作包也可以再分解。活动定义n n工作分解结构词典l l工作包描述工作包描述l l计划日期计划日期l l成本预算成本预算l l人员安排人员安排7/19/20247/19/20244747华为公司版权所有华为公司版权所有/ /华为机密华为机密HUAWEIHUAWEI案例学习案例学习案例学习案例学习案例：开发项目管理培训教材的案例：开发项目管理培训教材的案例：开发项目管理培训教材的案例：开发项目管理培训教材的WBSWBS1.项目管理教材开发1.1启动1.2开发1.3统校1.4交付1.2.1 任务布置1.2.2模板开发1.2.3分模块开发1.2.4交流1.4.1交付产品1.4.2交付PMI1.2.3.1前言1.2.3.2术语1.2.3.35个过程1.2.3.4综合管理1.2.3.5范围管理1.2.3.6时间管理。7/19/20247/19/20244848华为公司版权所有华为公司版权所有/ /华为机密华为机密HUAWEIHUAWEIl l状态状态/ /完成是可衡量的完成是可衡量的l l明确定义了开始明确定义了开始/ /结束标志结束标志l l活动对应交付件活动对应交付件l l时间时间/ /费用容易估算费用容易估算l l完成任务的时间在可接受的期限内完成任务的时间在可接受的期限内l l工作可以分别安排工作可以分别安排 没有固定的和快速生成没有固定的和快速生成WBSWBS的方法，良好的判断是唯一标准。的方法，良好的判断是唯一标准。确保完全确保完全确保完全确保完全WBSWBS分解的分解的分解的分解的6 6个标准个标准个标准个标准 大多数项目之间有相似性，以前项目的WBS经常可被新项目“重复使用” 许多应用领域或机构有标准或半标准的WBS模板7/19/20247/19/20244949华为公司版权所有华为公司版权所有/ /华为机密华为机密HUAWEIHUAWEI范围确认n工作结果n产品文档n工作分解结构n范围描述n项目计划输入输入n检查工具和技术工具和技术n正式验收输出输出7/19/20247/19/20245050华为公司版权所有华为公司版权所有/ /华为机密华为机密HUAWEIHUAWEI范围变更控制n工作分解结构（基线）n执行情况报告n变更申请n范围管理计划输入输入n范围变更控制n绩效度量n其他计划 工具和技术工具和技术n范围变更n纠正措施n经验教训n调整后的基线输出输出7/19/20247/19/20245151华为公司版权所有华为公司版权所有/ /华为机密华为机密HUAWEIHUAWEI范围变更控制n n一系列正式的、文档化的程序，它定义了正式的项目文档变更的步骤。变更控制系统包括文档工作、跟踪系统和用于授权变更的批准层次。n n变更控制委员会n n紧急情况7/19/20247/19/20245252华为公司版权所有华为公司版权所有/ /华为机密华为机密HUAWEIHUAWEI医生的绝招7/19/20247/19/20245353华为公司版权所有华为公司版权所有/ /华为机密华为机密HUAWEIHUAWEI项目时间管理项目时间管理项目时间管理活动定义活动定义活动排序活动排序活动持续时间估算活动持续时间估算进度表开发进度表开发进度控制进度控制启动阶段启动流程计划流程实施流程控制流程活动（资源投入）水平收尾流程结束阶段7/19/20247/19/20245454华为公司版权所有华为公司版权所有/ /华为机密华为机密HUAWEIHUAWEI活动定义：活动定义就是确定为完成在工作分解结构中规定的交活动定义：活动定义就是确定为完成在工作分解结构中规定的交付件或半成品而必须进行的具体活动，并将其文档化。（付件或半成品而必须进行的具体活动，并将其文档化。（写出所写出所有的活动，不要多了，也不要少了）有的活动，不要多了，也不要少了）n工作分解结构n范围说明n历史信息n约束条件n假定n专家判断输入输入n分解n模板工具和技术工具和技术n活动清单n详细依据n工作分解结构更新输出输出7/19/20247/19/20245555华为公司版权所有华为公司版权所有/ /华为机密华为机密HUAWEIHUAWEI活动排序是确定各活动之间的依赖关系，并形成文档，活动排序是确定各活动之间的依赖关系，并形成文档，为进一步编制切实可行的进度计划提供输入为进一步编制切实可行的进度计划提供输入。n里程碑n活动清单n产品说明n强制性依赖关系n可自由决定的依赖关系n外部依赖关系输入输入nPDM 优先图法nADM箭线图法nCDM条件图法n网络模版工具和技术工具和技术n项目网络图n活动清单更新输出输出7/19/20247/19/20245656华为公司版权所有华为公司版权所有/ /华为机密华为机密HUAWEIHUAWEI7/19/20247/19/20245757华为公司版权所有华为公司版权所有/ /华为机密华为机密HUAWEIHUAWEI7/19/20247/19/20245858华为公司版权所有华为公司版权所有/ /华为机密华为机密HUAWEIHUAWEI进度开发工具：MS Project7/19/20247/19/20245959华为公司版权所有华为公司版权所有/ /华为机密华为机密HUAWEIHUAWEI依赖关系强制性依赖关系强制性依赖关系n n所做工作中固有的依赖关系n n硬逻辑关系可自由决定的依赖可自由决定的依赖关系关系n n由项目管理队伍确定，基于“最佳实践”n n首选的逻辑关系n n优先的逻辑关系n n软逻辑关系7/19/20247/19/20246060华为公司版权所有华为公司版权所有/ /华为机密华为机密HUAWEIHUAWEI活动持续时间估算n活动清单n限制和假设n资源需求n资源的能力n历史资料n已识别的风险输入输入n专家评定n类比估算法n基于定量的时段n预留时间(应急)工具和技术工具和技术n活动历时估算n估算的基础 n活动清单更新输出输出7/19/20247/19/20246161华为公司版权所有华为公司版权所有/ /华为机密华为机密HUAWEIHUAWEI估算技术n n类比估算法类比估算法l l自上而下的估算自上而下的估算l l用以前类似项目的实用以前类似项目的实际历时为依据估算当际历时为依据估算当前项目的历时。前项目的历时。l l经常在项目详细信息经常在项目详细信息有限的情况下使用有限的情况下使用（如在项目的早期阶（如在项目的早期阶段）。段）。l l它是一种专家评定的它是一种专家评定的形式。形式。n n基于定量的时段基于定量的时段l l对每类工作的度量（如对每类工作的度量（如图纸数量、电缆米数），图纸数量、电缆米数），可以通过工程可以通过工程/ /设计的办设计的办法来定义，再乘上生产法来定义，再乘上生产率（如每张图纸所需的率（如每张图纸所需的小时数、每小时的电缆小时数、每小时的电缆米数），可以用以估计米数），可以用以估计活动时段。活动时段。7/19/20247/19/20246262华为公司版权所有华为公司版权所有/ /华为机密华为机密HUAWEIHUAWEI进度表开发n项目网络图n活动历时估算n资源需求n资源池说明n日历n约束条件n假定n提前和滞后期n风险管理计划n活动属性输入输入n数学分析n历时压缩n模拟n资源平衡方法n项目管理软件n编码体系工具和技术工具和技术n项目进度计划n详细依据n进度管理计划n资源需求更新输出输出7/19/20247/19/20246363华为公司版权所有华为公司版权所有/ /华为机密华为机密HUAWEIHUAWEI主要的调整办法赶工赶工赶工赶工n n成本和进度的权衡成本和进度的权衡n n成本增加成本增加快速跟进快速跟进快速跟进快速跟进n n平行工作平行工作n n返工，风险增加返工，风险增加 资源平衡导向器：资源平衡导向器：资源平衡导向器：资源平衡导向器：n n原因：资源约束原因：资源约束n n方法：将稀缺资源首先投入到关键路径上的活动方法：将稀缺资源首先投入到关键路径上的活动n n风险：项目历时变长风险：项目历时变长7/19/20247/19/20246464华为公司版权所有华为公司版权所有/ /华为机密华为机密HUAWEIHUAWEI进度控制是对造成进度变化的因素施加影响，以保证这种变化朝进度控制是对造成进度变化的因素施加影响，以保证这种变化朝着有利的方向发展，确定进度已发生变化，当变化实际发生和正着有利的方向发展，确定进度已发生变化，当变化实际发生和正在发生时，对这种变化实施管理。在发生时，对这种变化实施管理。n项目进度表n执行情况报告n变更请求n进度管理计划输入输入n进度变更控制系统n执行情况衡量n补充计划编制n项目管理软件n差异分析工具和技术工具和技术n进度表更新n纠正措施n经验教训输出输出7/19/20247/19/20246565华为公司版权所有华为公司版权所有/ /华为机密华为机密HUAWEIHUAWEI数据就象比基尼，暴露出的数据就象比基尼，暴露出的那部分固然重要，但没暴露那部分固然重要，但没暴露的那部分才更是要命。的那部分才更是要命。 7/19/20247/19/20246666华为公司版权所有华为公司版权所有/ /华为机密华为机密HUAWEIHUAWEI项目成本管理项目成本管理项目成本管理资源计划资源计划成本估计成本估计成本预算成本预算成本控制成本控制启动阶段启动流程计划流程实施流程控制流程活动（资源投入）水平收尾流程结束阶段7/19/20247/19/20246767华为公司版权所有华为公司版权所有/ /华为机密华为机密HUAWEIHUAWEI资源计划nWBSn历史数据n范围描述n资源池描述n组织政策输入输入n专家判断法n选择签定法工具和技术工具和技术n资源需求输出输出7/19/20247/19/20246868华为公司版权所有华为公司版权所有/ /华为机密华为机密HUAWEIHUAWEI成本估计必须包括项目中所需的所有资源。包括但不成本估计必须包括项目中所需的所有资源。包括但不限于人力成本、物料成本、供应成本以及其它特殊项限于人力成本、物料成本、供应成本以及其它特殊项目，比如：通胀预算或项目备用金等。目，比如：通胀预算或项目备用金等。nWBSn资源需求n资源等级n活动历时估算n历史数据n帐目表n风险输入输入n类比估算法n参数模型法n自下而上法n计算机辅助工具工具和技术工具和技术n成本估算n详细依据n成本管理计划输出输出7/19/20247/19/20246969华为公司版权所有华为公司版权所有/ /华为机密华为机密HUAWEIHUAWEI主要的估计方法n n类比估算法类比估算法l l由上而下的估算由上而下的估算l l采用以前同类项目采用以前同类项目的实际成本数据作的实际成本数据作为目前项目成本估为目前项目成本估算的基础数据算的基础数据l l当项目的信息有限当项目的信息有限时采用的一种成本时采用的一种成本估算方法估算方法l l是专家判断法的一是专家判断法的一种形式种形式l l成本较低，准确性成本较低，准确性较低较低n n自下而上估算法自下而上估算法l l估算每项单独工作估算每项单独工作任务的成本，然后任务的成本，然后进行汇总以得到项进行汇总以得到项目的总成本目的总成本l l细分工作项目会增细分工作项目会增加成本，提高精确加成本，提高精确度度l l衡量增加的准确性衡量增加的准确性和由此带来的成本和由此带来的成本的比值的比值7/19/20247/19/20247070华为公司版权所有华为公司版权所有/ /华为机密华为机密HUAWEIHUAWEICost Estimates 成本估算三种不同精度的成本估算：三种不同精度的成本估算：n nOrder-of-magnitude estimate Order-of-magnitude estimate 量级估算量级估算 没有详细数据时的一种最粗略的估算，估算精度大约在没有详细数据时的一种最粗略的估算，估算精度大约在-25%-25%到到+75%+75%之间之间n nBudget estimate Budget estimate 预算估算预算估算 用于获得项目投资和批准项目的一种估算，估算精度大约在用于获得项目投资和批准项目的一种估算，估算精度大约在-10%-10%到到+25%+25%之间之间n nDefinitive estimate Definitive estimate 确定性估算确定性估算 用于建议书、评标、合同变更的一种估算，有足够全面和详细的用于建议书、评标、合同变更的一种估算，有足够全面和详细的数据，估算精度大约在数据，估算精度大约在-5%-5%到到+10%+10%之间之间 7/19/20247/19/20247171华为公司版权所有华为公司版权所有/ /华为机密华为机密HUAWEIHUAWEI成本预算包括将项目整体概算分解到各个独立的工作成本预算包括将项目整体概算分解到各个独立的工作项，以便建立一个项目成本基线，方便今后进行项目项，以便建立一个项目成本基线，方便今后进行项目绩效评估。绩效评估。n成本估算（概算）nWBSn项目进度表输入输入n类比估算法n参数模型法n自下而上估算法n计算机辅助工具工具和技术工具和技术n成本基线输出输出7/19/20247/19/20247272华为公司版权所有华为公司版权所有/ /华为机密华为机密HUAWEIHUAWEI成本基线是一个基于时间的预算方案，将用于项目成成本基线是一个基于时间的预算方案，将用于项目成本绩效的评估和监控，通常按项目阶段进行累计成本本绩效的评估和监控，通常按项目阶段进行累计成本分析，并以分析，并以S S曲线表示。曲线表示。累积值累积值时间7/19/20247/19/20247373华为公司版权所有华为公司版权所有/ /华为机密华为机密HUAWEIHUAWEI成本控制是监控成本绩效，发现其与计划的偏差，保成本控制是监控成本绩效，发现其与计划的偏差，保证在基线内的所有合理的变化被准确记录，防止发生证在基线内的所有合理的变化被准确记录，防止发生偏离基线的不正确、不合理或未经授权的偏差，向项偏离基线的不正确、不合理或未经授权的偏差，向项目干系人通报经授权的变更。目干系人通报经授权的变更。n成本基线n执行情况报告n变更请求n成本管理计划输入输入n成本变更控制系统n绩效测评n附加计划编制n计算机辅助工具 工具和技术工具和技术n修正的成本估算n预算更新n纠正措施n竣工估算n经验教训输出输出7/19/20247/19/20247474华为公司版权所有华为公司版权所有/ /华为机密华为机密HUAWEIHUAWEI什么是挣值？什么是挣值？什么是挣值？什么是挣值？ “ “挣值挣值” ”是一个管是一个管理概念，基于详细的理概念，基于详细的执行计划和实际的绩执行计划和实际的绩效测评。效测评。为什么使用挣值？为什么使用挣值？为什么使用挣值？为什么使用挣值？n n促使项目一开始就有详细促使项目一开始就有详细可行的计划可行的计划n n提供准确的总资金需求量提供准确的总资金需求量的预测的预测n n及时提供纠正偏差的信号及时提供纠正偏差的信号n n因为它是基于绩效数据的因为它是基于绩效数据的EVMEVM7/19/20247/19/20247575华为公司版权所有华为公司版权所有/ /华为机密华为机密HUAWEIHUAWEIn nTraditional cost management Traditional cost management 传统的成本管理传统的成本管理传统的成本管理传统的成本管理 Budget = 10 Budget = 10 （预算（预算=10=10） Actual cost =13 Actual cost =13 （实际成本（实际成本=13=13） Variance from plan = -3 Variance from plan = -3 （与计划的偏差（与计划的偏差= -3= -3）n nEarned value cost management Earned value cost management 挣值成本管理挣值成本管理挣值成本管理挣值成本管理 Budget = 10 Budget = 10 （预算（预算=10=10） Actual cost = 13 Actual cost = 13 （实际成本（实际成本=13=13） Earned value = 8 Earned value = 8 （挣值（挣值=8=8） Cost variance = -5 Cost variance = -5 （成本偏差（成本偏差= -5= -5） Schedule variance = -2 Schedule variance = -2 （进度偏差（进度偏差= -2= -2）EVMEVM传统的成本管理与挣值分析的基本区别传统的成本管理与挣值分析的基本区别传统的成本管理与挣值分析的基本区别传统的成本管理与挣值分析的基本区别7/19/20247/19/20247676华为公司版权所有华为公司版权所有/ /华为机密华为机密HUAWEIHUAWEI计划值计划值PV（Planned Value）：）： BCWS（Budgeted cost of work scheduled）计划工作的预算成本）计划工作的预算成本实际成本实际成本AC （Actual Cost）：）： ACWP（Actual cost of work performed）已完成工作的实际成本）已完成工作的实际成本挣值挣值EV （Earned Value）：）： BCWP（Budgeted cost of work performed）已完成工作的预算成本）已完成工作的预算成本EVMEVM挣值管理的几个术语挣值管理的几个术语挣值管理的几个术语挣值管理的几个术语7/19/20247/19/20247777华为公司版权所有华为公司版权所有/ /华为机密华为机密HUAWEIHUAWEIBAC BAC ：Budgeted at completion Budgeted at completion 结束时的预算结束时的预算结束时的预算结束时的预算EACEAC：Estimate at completionEstimate at completion完工估算完工估算完工估算完工估算ETCETC： Estimate to completion Estimate to completion完工尚需估算完工尚需估算完工尚需估算完工尚需估算挣值管理的几个术语（续）挣值管理的几个术语（续）挣值管理的几个术语（续）挣值管理的几个术语（续）EVMEVM7/19/20247/19/20247878华为公司版权所有华为公司版权所有/ /华为机密华为机密HUAWEIHUAWEI原则：按合同书进行管理，项目预算基线不能够随意突破原则：按合同书进行管理，项目预算基线不能够随意突破7/19/20247/19/20247979华为公司版权所有华为公司版权所有/ /华为机密华为机密HUAWEIHUAWEI1 1、Cost varianceCost variance成本偏差成本偏差成本偏差成本偏差CV = EV ACCV = EV ACCV 0 CV 0 CV 0 表示实际成本在预算之内表示实际成本在预算之内表示实际成本在预算之内表示实际成本在预算之内2 2、Schedule varianceSchedule variance进度偏差进度偏差进度偏差进度偏差SV = EV PVSV = EV PVSV 0 SV 0 SV 0 表示实际进度表示实际进度表示实际进度表示实际进度超前于超前于超前于超前于计划进度计划进度计划进度计划进度3 3、 Cost performance index Cost performance index成本绩效成本绩效成本绩效成本绩效指数指数指数指数CPI = EV/ACCPI = EV/AC4 4、 Schedule performance index Schedule performance index进度进度进度进度绩效指数绩效指数绩效指数绩效指数SPI = EV/PVSPI = EV/PVEVMEVM挣值管理的公式挣值管理的公式挣值管理的公式挣值管理的公式7/19/20247/19/20248080华为公司版权所有华为公司版权所有/ /华为机密华为机密HUAWEIHUAWEI案例学习案例学习案例学习案例学习工作包工作包工作包工作包完工日期完工日期完工日期完工日期预预预预算算算算费费费费用用用用计计计计划完工比划完工比划完工比划完工比实际实际实际实际完工比完工比完工比完工比实际实际实际实际成本成本成本成本挣值挣值挣值挣值A A1 1月月3131日日4 41001001001005 5B B2 2月月2828日日6 61001001001008 8C C3 3月月3131日日101010010080801212D D6 6月月3030日日30300 00 0E E8 8月月3131日日26260 00 0F F1010月月3131日日20200 00 0GG1111月月3030日日2 20 00 0H H1212月月3131日日2 20 00 0ACAC（累（累（累（累计计计计）PVPV（累（累（累（累计计计计）EVEV（累（累（累（累计计计计）完工完工完工完工预预预预算算算算4681001820257/19/20247/19/20248181华为公司版权所有华为公司版权所有/ /华为机密华为机密HUAWEIHUAWEI条目条目条目条目符号符号符号符号计计计计算公式算公式算公式算公式数数数数值值值值成本偏差成本偏差CVCVEV-ACEV-AC-7-7进进度偏差度偏差SVSVEV-PVEV-PV-2-2成本成本绩绩效指数效指数CPICPIEV/ACEV/AC0.720.72进进度度绩绩效指数效指数SPISPIEV/PVEV/PV0.90.9综综合合绩绩效指数效指数SCISCISCI = SPI*CPISCI = SPI*CPI0.6480.648完工估算（方法完工估算（方法一）一）EACEACBAC/CPIBAC/CPI138.9138.9完工估算（方法完工估算（方法二）二）EACEACAC+AC+（BAC-BAC-EVEV）107107完工尚需估算完工尚需估算ETCETCEAC-ACEAC-AC113.9113.9完工偏差完工偏差VACVACBAC-EACBAC-EAC-38.9-38.9完工百分比完工百分比PCPCEV/BACEV/BAC18%18%案例学习案例学习案例学习案例学习7/19/20247/19/20248282华为公司版权所有华为公司版权所有/ /华为机密华为机密HUAWEIHUAWEI案例学习案例学习案例学习案例学习如果你是顾问公司，你是否愿意顾问这个项目？如果你是顾问公司，你是否愿意顾问这个项目？如果你是管理层，你是否继续这个项目？如果你是管理层，你是否继续这个项目？如果你是项目经理，你是否接手这个项目？如果你是项目经理，你是否接手这个项目？7/19/20247/19/20248383华为公司版权所有华为公司版权所有/ /华为机密华为机密HUAWEIHUAWEI项目质量管理项目质量管理项目质量管理质量计划质量计划质量保证质量保证质量控制质量控制启动阶段启动流程计划流程实施流程控制流程活动（资源投入）水平收尾流程结束阶段7/19/20247/19/20248484华为公司版权所有华为公司版权所有/ /华为机密华为机密HUAWEIHUAWEI四个质量管理系统四个质量管理系统四个质量管理系统四个质量管理系统l l ISO 9000 ISO 9000 基本质量系统基本质量系统- -应用于所有行业应用于所有行业l l 国际标准化组织制定的系列标准，规定了质量管理体系国际标准化组织制定的系列标准，规定了质量管理体系l l ISO ISO 90009000标标准准规规定定了了质质量量体体系系框框架架，应应用用于于组组织织整整体体而而非非单一产品单一产品l l QS 9000 QS 9000 汽车业标准汽车业标准 ISO 9000 + ISO 9000 + 汽车行业特别需求汽车行业特别需求l l AS 9000 AS 9000 航空业标准航空业标准 ISO 9000 + ISO 9000 + 航空行业特别需求航空行业特别需求l l TL9000 TL9000 电信业标准电信业标准 ISO 9000 + ISO 9000 + 电信行业特别需求电信行业特别需求7/19/20247/19/20248585华为公司版权所有华为公司版权所有/ /华为机密华为机密HUAWEIHUAWEI质量成本分析n n质量成本是指为了达到产品质量成本是指为了达到产品质量成本是指为了达到产品质量成本是指为了达到产品/ /服务质量而进行的全部服务质量而进行的全部服务质量而进行的全部服务质量而进行的全部工作所发生的所有成本。这些努力包括为确保与要工作所发生的所有成本。这些努力包括为确保与要工作所发生的所有成本。这些努力包括为确保与要工作所发生的所有成本。这些努力包括为确保与要求一致而做的所有工作，以及由于不符合要求所引求一致而做的所有工作，以及由于不符合要求所引求一致而做的所有工作，以及由于不符合要求所引求一致而做的所有工作，以及由于不符合要求所引起的全部工作。这些工作引起的成本包括三种：起的全部工作。这些工作引起的成本包括三种：起的全部工作。这些工作引起的成本包括三种：起的全部工作。这些工作引起的成本包括三种：1) 1) 预防成本预防成本预防成本预防成本2) 2) 鉴定成本鉴定成本鉴定成本鉴定成本3)3)故障成本，又可以分解为内部成本和外部成本故障成本，又可以分解为内部成本和外部成本故障成本，又可以分解为内部成本和外部成本故障成本，又可以分解为内部成本和外部成本7/19/20247/19/20248686华为公司版权所有华为公司版权所有/ /华为机密华为机密HUAWEIHUAWEI项目人力资源管理项目人力资源管理项目人力资源管理组织计划组织计划人员获取人员获取队伍建设队伍建设启动阶段启动流程计划流程实施流程控制流程活动（资源投入）水平收尾流程结束阶段7/19/20247/19/20248787华为公司版权所有华为公司版权所有/ /华为机密华为机密HUAWEIHUAWEI项目组织7/19/20247/19/20248888华为公司版权所有华为公司版权所有/ /华为机密华为机密HUAWEIHUAWEI责任分配矩阵人员人员阶段阶段赵赵钱钱孙孙李李王王张张.启动启动S SR RA AP PP P计划计划S SA AP PP P实施实施S SR RA AI IP P控制控制R RS SA AP PP P收尾收尾S SP PI IA AP PP = participantP = participant参与者参与者 A = Accountable A = Accountable负责者负责者 R = Review required R = Review required评审者评审者 I = Input required I = Input required需要的输入需要的输入S = Sign-off requiredS = Sign-off required需要的签收需要的签收7/19/20247/19/20248989华为公司版权所有华为公司版权所有/ /华为机密华为机密HUAWEIHUAWEI团队开发指开发个人和团队的能力以提高团队开发指开发个人和团队的能力以提高项目绩效项目绩效n项目人员n项目计划n人员管理计划n执行情况报告n外部反馈输入输入n团队建设活动n一般管理技能n奖励和认可系统n集中n培训工具和技术工具和技术n绩效改进n输入到绩效评价系统输出输出7/19/20247/19/20249090华为公司版权所有华为公司版权所有/ /华为机密华为机密HUAWEIHUAWEI团队开发的阶段冲突冲突StormingStorming执行执行PerformingPerforming形成形成FormingForming规范规范NormingNorming7/19/20247/19/20249191华为公司版权所有华为公司版权所有/ /华为机密华为机密HUAWEIHUAWEI团队建设的主要障碍和有效工具团队建设的主要障碍和有效工具团队建设的主要障碍和有效工具团队建设的主要障碍和有效工具有效团队建设的主要障有效团队建设的主要障碍：碍：l l团队成员不同的地位、团队成员不同的地位、兴趣和判断兴趣和判断l l角色冲突角色冲突l l缺乏团队成员的承诺缺乏团队成员的承诺l l沟通问题沟通问题l l项目成员地域分散项目成员地域分散等等等等团队建设的有效工具：团队建设的有效工具：l l团队建设活动、游戏团队建设活动、游戏l l冲突管理冲突管理l l奖励和认可奖励和认可l l权力和影响权力和影响l l集中办公集中办公l l培训培训7/19/20247/19/20249292华为公司版权所有华为公司版权所有/ /华为机密华为机密HUAWEIHUAWEISymptom of Bad TeamworkSymptom of Bad Teamwork不良团队运作的征兆不良团队运作的征兆不良团队运作的征兆不良团队运作的征兆l lFrustration Frustration 挫折挫折l lLack of trust or confidence in the Lack of trust or confidence in the project manager project manager 对项目经理缺乏信任或信心对项目经理缺乏信任或信心l lLack of synergy Lack of synergy 缺乏协作缺乏协作l lUnhealthy competitions Unhealthy competitions 不健康的竞争不健康的竞争l lUnproductive meetings, etc.Unproductive meetings, etc.没有结果的会议，等等没有结果的会议，等等7/19/20247/19/20249393华为公司版权所有华为公司版权所有/ /华为机密华为机密HUAWEIHUAWEILeadership Style and Possible Problems Leadership Style and Possible Problems 领导领导领导领导风格和可能的问题风格和可能的问题风格和可能的问题风格和可能的问题发展型发展型可能会过于随和可能会过于随和授权型授权型可能显现出逃避责任可能显现出逃避责任问题解决型问题解决型可能越过利益关系人和项目经理可能越过利益关系人和项目经理命令型命令型可能独裁专制可能独裁专制领导风格主要有三种类型：领导风格主要有三种类型：l lAutocratic / Autocratic / 官僚型官僚型l lLaissez faire / Laissez faire / 放任型放任型l lDemocratic / Democratic / 民主型民主型7/19/20247/19/20249494华为公司版权所有华为公司版权所有/ /华为机密华为机密HUAWEIHUAWEI激励理论n n马斯洛的需求层次理论n n麦格雷戈的X和Y理论n n赫兹伯格的动机理论7/19/20247/19/20249595华为公司版权所有华为公司版权所有/ /华为机密华为机密HUAWEIHUAWEIMotivation Theories Motivation Theories 激励理论激励理论激励理论激励理论l lMaslows hierarchy of needs Maslows hierarchy of needs 马斯洛的需要层次马斯洛的需要层次理论理论l l人的需求可以分为不同的层次人的需求可以分为不同的层次l l激励来自没有满足的需求激励来自没有满足的需求l l通常按层次向上实现满足通常按层次向上实现满足l l高层次需求满足途径更宽广高层次需求满足途径更宽广尊重需要尊重需要自我实现自我实现生理需要生理需要安全需要安全需要社会需要社会需要7/19/20247/19/20249696华为公司版权所有华为公司版权所有/ /华为机密华为机密HUAWEIHUAWEIMotivation Theories Motivation Theories 激励理论激励理论激励理论激励理论l lMcGregors Theory X and Theory Y McGregors Theory X and Theory Y 麦格雷戈的麦格雷戈的X X理论和理论和Y Y理论理论l lX X理论理论l l假定人们不喜欢工作，缺乏主动的假定人们不喜欢工作，缺乏主动的l lY Y理论理论l l认为人是自我约束，勇于承担责任的认为人是自我约束，勇于承担责任的l lHerzbergsHerzbergs Theory of motivation Theory of motivation 赫兹伯格的动机理论赫兹伯格的动机理论l lHygiene Factors / Hygiene Factors / 卫生因素卫生因素l l包括工作环境、薪金、工作关系、安全等包括工作环境、薪金、工作关系、安全等l l这些因素的改善不一定有激励作用这些因素的改善不一定有激励作用l lMotivating Agents / Motivating Agents / 激励动因激励动因l l包括工作本身、责任、晋升、发展、认可等包括工作本身、责任、晋升、发展、认可等7/19/20247/19/20249797华为公司版权所有华为公司版权所有/ /华为机密华为机密HUAWEIHUAWEI7/19/20247/19/20249898华为公司版权所有华为公司版权所有/ /华为机密华为机密HUAWEIHUAWEI项目沟通管理项目沟通管理项目沟通管理沟通计划编制沟通计划编制信息发布信息发布执行情况报告执行情况报告管理收尾管理收尾启动阶段启动流程计划流程实施流程控制流程活动（资源投入）水平收尾流程结束阶段7/19/20247/19/20249999华为公司版权所有华为公司版权所有/ /华为机密华为机密HUAWEIHUAWEI项目风险管理项目风险管理项目风险管理风险管理计划风险管理计划风险识别风险识别定性风险分析定性风险分析定量风险分析定量风险分析风险应对计划风险应对计划风险监控风险监控启动阶段启动流程计划流程实施流程控制流程活动（资源投入）水平收尾流程结束阶段7/19/20247/19/2024100100华为公司版权所有华为公司版权所有/ /华为机密华为机密HUAWEIHUAWEI风险管理计划制定风险管理流程，保证风险管理的等风险管理计划制定风险管理流程，保证风险管理的等级、类型和可视性与风险的大小和项目对组织的重要级、类型和可视性与风险的大小和项目对组织的重要性相当。性相当。n项目任务书n组织的风险管理策略n定义的角色和职责n项目干系人的风险承受度nWBS输入输入n计 划 会议工具和技术工具和技术n风险管理计划输出输出7/19/20247/19/2024101101华为公司版权所有华为公司版权所有/ /华为机密华为机密HUAWEIHUAWEI风险识别是确定可能对项目造成影响的风险，并把每一风险的特性记录下来。n风险管理计划n项目计划的输出n风险类型n历史数据输入输入n文档审视n信息搜集技术n检查表n假设分析n图形技术工具和技术工具和技术n风险n触发点n输入到其他流程输出输出7/19/20247/19/2024102102华为公司版权所有华为公司版权所有/ /华为机密华为机密HUAWEIHUAWEI定性风险分析定性风险分析是对已识别的风险评估其影响和可能性是对已识别的风险评估其影响和可能性的流程，是确定对具体风险和提出应对措施的重要程的流程，是确定对具体风险和提出应对措施的重要程度的途径。它可能引发进一步的量化风险分析，也可度的途径。它可能引发进一步的量化风险分析，也可能直接去做风险应对计划。能直接去做风险应对计划。n风险管理计划n已识别的风险n项目状态n项目类型n数据精确度n可能影响的范围n假设输入输入n风险的可能性和影响n可能性和影响分类矩阵n项目假设的测试n n数据精确度排序数据精确度排序工具和技术工具和技术n项目整体风险评价n风险排序清单n须进一步分析的风险清单n定性风险分析结果的趋势输出输出7/19/20247/19/2024103103华为公司版权所有华为公司版权所有/ /华为机密华为机密HUAWEIHUAWEI定量风险分析是指通过对风险及风险的相互作用的评估来评价项目可能结果的范围。n风险管理计划n已确定的风险n风险排序清单n须进一步分析的风险清单n历史数据n专家判断n其它计划输出输入输入n访谈n敏感度分析n决策树分析n模拟工具和技术工具和技术n定量的风险排序清单n项目概率分析n达到项目成本和时间目标的可能性n定量风险分析趋势输出输出7/19/20247/19/2024104104华为公司版权所有华为公司版权所有/ /华为机密华为机密HUAWEIHUAWEI风险应对计划n风险管理计划n风险排序清单n项目风险等级n定量风险排序清单n项目概率分析n达到项目成本和时间目标的可能性n潜在的反应清单n风险忍受度n风险责任人n共同的风险起因n定性和定量分析风险的趋势输入输入n n规避规避n n转移转移n n减轻减轻n n接受接受工具和技术工具和技术n风险应对计划n尚存风险n再生风险n合约n应急预留量n输出到其他流程n输出到项目计划输出输出7/19/20247/19/2024105105华为公司版权所有华为公司版权所有/ /华为机密华为机密HUAWEIHUAWEI风险事件：夏天在厨房做饭n n规避规避l l我无法忍受厨房里的高温，所以我定外卖我无法忍受厨房里的高温，所以我定外卖n n转移转移l l我无法忍受厨房里的高温，所以我让厨子代替我我无法忍受厨房里的高温，所以我让厨子代替我站在里面站在里面n n减轻减轻l l我将呆在厨房里，但为了防止中暑，我决定装一我将呆在厨房里，但为了防止中暑，我决定装一个空调个空调n n接受接受l l我将呆在厨房里，忍受高温我将呆在厨房里，忍受高温7/19/20247/19/2024106106华为公司版权所有华为公司版权所有/ /华为机密华为机密HUAWEIHUAWEI扁鹊的医术 魏文王问名医扁鹊说：魏文王问名医扁鹊说：“ “你们家兄弟三人，都精于医术，到底哪一位你们家兄弟三人，都精于医术，到底哪一位最好呢？最好呢？” ” 扁鹊答说：扁鹊答说：“ “长兄最好，中兄次之，我最差。长兄最好，中兄次之，我最差。” ” 文王再问：文王再问：“ “那么为什么你最出名呢？那么为什么你最出名呢？” ” 扁鹊答说：扁鹊答说：“ “我长兄治病，是治病于病情发作之前。由于一般人不知我长兄治病，是治病于病情发作之前。由于一般人不知道他事先能铲除病因，所以他的名气无法传出去，只有我们家的人道他事先能铲除病因，所以他的名气无法传出去，只有我们家的人才知道。才知道。 我中兄治病，是治病于病情初起之时。一般人以为他只能治轻微的小我中兄治病，是治病于病情初起之时。一般人以为他只能治轻微的小病，所以他的名气只及于本乡里。病，所以他的名气只及于本乡里。 而我扁鹊治病，是治病于病情严重之时。一般人看到我在经脉上穿针而我扁鹊治病，是治病于病情严重之时。一般人看到我在经脉上穿针管来放血，在皮肤上敷药等大手术，所以以为我的医术高明，名气管来放血，在皮肤上敷药等大手术，所以以为我的医术高明，名气因此响遍全国。因此响遍全国。” ”7/19/20247/19/2024107107华为公司版权所有华为公司版权所有/ /华为机密华为机密HUAWEIHUAWEI项目采购管理项目采购管理项目采购管理采购计划采购计划询价计划询价计划询价询价供应商选择供应商选择合同管理合同管理合同收尾合同收尾启动阶段启动流程计划流程实施流程控制流程活动（资源投入）水平收尾流程结束阶段7/19/20247/19/2024108108华为公司版权所有华为公司版权所有/ /华为机密华为机密HUAWEIHUAWEI实践高于（理论的）认识，因为它不仅实践高于（理论的）认识，因为它不仅具有普遍性的品格，而且还具有直接现具有普遍性的品格，而且还具有直接现实性的品格。实性的品格。 -列宁列宁 结语7/19/20247/19/2024109109华为公司版权所有华为公司版权所有/ /华为机密华为机密HUAWEIHUAWEI9、静夜四无邻，荒居旧业贫。2024/7/192024/7/19Friday, July 19, 202410、雨中黄叶树，灯下白头人。2024/7/192024/7/192024/7/197/19/2024 3:13:57 PM11、以我独沈久，愧君相见频。2024/7/192024/7/192024/7/19Jul-2419-Jul-2412、故人江海别，几度隔山川。2024/7/192024/7/192024/7/19Friday, July 19, 202413、乍见翻疑梦，相悲各问年。2024/7/192024/7/192024/7/192024/7/197/19/202414、他乡生白发，旧国见青山。19 七月 20242024/7/192024/7/192024/7/1915、比不了得就不比，得不到的就不要。七月 242024/7/192024/7/192024/7/197/19/202416、行动出成果，工作出财富。2024/7/192024/7/1919 July 202417、做前，能够环视四周；做时，你只能或者最好沿着以脚为起点的射线向前。2024/7/192024/7/192024/7/192024/7/199、没有失败，只有暂时停止成功！。2024/7/192024/7/19Friday, July 19, 202410、很多事情努力了未必有结果，但是不努力却什么改变也没有。2024/7/192024/7/192024/7/197/19/2024 3:13:57 PM11、成功就是日复一日那一点点小小努力的积累。2024/7/192024/7/192024/7/19Jul-2419-Jul-2412、世间成事，不求其绝对圆满，留一份不足，可得无限完美。2024/7/192024/7/192024/7/19Friday, July 19, 202413、不知香积寺，数里入云峰。2024/7/192024/7/192024/7/192024/7/197/19/202414、意志坚强的人能把世界放在手中像泥块一样任意揉捏。19 七月 20242024/7/192024/7/192024/7/1915、楚塞三湘接，荆门九派通。七月 242024/7/192024/7/192024/7/197/19/202416、少年十五二十时，步行夺得胡马骑。2024/7/192024/7/1919 July 202417、空山新雨后，天气晚来秋。2024/7/192024/7/192024/7/192024/7/199、杨柳散和风，青山澹吾虑。2024/7/192024/7/19Friday, July 19, 202410、阅读一切好书如同和过去最杰出的人谈话。2024/7/192024/7/192024/7/197/19/2024 3:13:57 PM11、越是没有本领的就越加自命不凡。2024/7/192024/7/192024/7/19Jul-2419-Jul-2412、越是无能的人，越喜欢挑剔别人的错儿。2024/7/192024/7/192024/7/19Friday, July 19, 202413、知人者智，自知者明。胜人者有力，自胜者强。2024/7/192024/7/192024/7/192024/7/197/19/202414、意志坚强的人能把世界放在手中像泥块一样任意揉捏。19 七月 20242024/7/192024/7/192024/7/1915、最具挑战性的挑战莫过于提升自我。七月 242024/7/192024/7/192024/7/197/19/202416、业余生活要有意义，不要越轨。2024/7/192024/7/1919 July 202417、一个人即使已登上顶峰，也仍要自强不息。2024/7/192024/7/192024/7/192024/7/19MOMODA POWERPOINTLorem ipsum dolor sit, eleifend nulla ac, fringilla purus. Nulla iaculis tempor felis amet, consectetur adipiscing elit. Fusce id urna blanditut cursus. 感感谢谢您您的的下下载载观观看看专家告诉