项目管理技巧项目管理技巧二二二二OOOOOOOO一年十一月二十七日一年十一月二十七日一年十一月二十七日一年十一月二十七日 项目管理是上世纪项目管理是上世纪9090年代才发展起来的新领域。所谓项年代才发展起来的新领域。所谓项目，其实很简单，比如，安排一场演出、开发一种新产品、建目，其实很简单，比如，安排一场演出、开发一种新产品、建一幢大房子都可以称之为一个项目。一幢大房子都可以称之为一个项目。 按照传统的做法，当企业设定了一个项目后，参与这个按照传统的做法，当企业设定了一个项目后，参与这个项目的至少会有好几个部门，包括财务部门、市场部门、行政项目的至少会有好几个部门，包括财务部门、市场部门、行政部门等等，而不同部门在运作项目过程中不可避免地会产生摩部门等等，而不同部门在运作项目过程中不可避免地会产生摩擦，须进行协调，而这些无疑会增加项目的成本，影响项目实擦，须进行协调，而这些无疑会增加项目的成本，影响项目实施的效率。而项目管理的做法则不同。不同职能部门的成员因施的效率。而项目管理的做法则不同。不同职能部门的成员因为某一个项目而组成团队，项目经理则是项目团队的领导者，为某一个项目而组成团队，项目经理则是项目团队的领导者，项目经理所肩负的责任就是领导他的团队准时、优质地完成全项目经理所肩负的责任就是领导他的团队准时、优质地完成全部工作，在不超出预算的情况下实现项目目标。项目的管理者部工作，在不超出预算的情况下实现项目目标。项目的管理者不仅仅是项目执行者，他参与项目的需求确定、项目选择、计不仅仅是项目执行者，他参与项目的需求确定、项目选择、计划直至收尾的全过程，并在时间、成本、质量、风险、合同、划直至收尾的全过程，并在时间、成本、质量、风险、合同、采购、人力资源等各个方面对项目进行全方位的管理，因此项采购、人力资源等各个方面对项目进行全方位的管理，因此项目管理可以帮助企业处理需要跨领域解决的复杂问题，并实现目管理可以帮助企业处理需要跨领域解决的复杂问题，并实现更高的运营效率。更高的运营效率。项目管理项目管理职权职权“我怎么要担当起所有的责任，我怎么要担当起所有的责任， 我根本没有任何职权去处理我根本没有任何职权去处理 此项工作？此项工作？”项目管理的目标一项目管理的目标一q建立伙伴关系的技巧建立伙伴关系的技巧q倾听顾客的投诉倾听顾客的投诉q共同设想该项目的范围共同设想该项目的范围q为顺利完成该项目，伙伴间相互作出承诺为顺利完成该项目，伙伴间相互作出承诺q向客户建立互信，以争取以后的项目业务向客户建立互信，以争取以后的项目业务项目管理的目标二项目管理的目标二q人的管理技巧人的管理技巧q建立一支有效率的团队建立一支有效率的团队q选用对完成项目能作出贡献的人员选用对完成项目能作出贡献的人员q在项目管理环境下的激励方法在项目管理环境下的激励方法q召开有效的会议召开有效的会议项目管理的目标三项目管理的目标三q计划技巧计划技巧q把项目组织起来把项目组织起来q根据完成一个项目的要求来决定各项工作根据完成一个项目的要求来决定各项工作q开发一个网络，以便参加该项目的人员互相依存开发一个网络，以便参加该项目的人员互相依存q估计持续时间，决定网络的关键路径，估可能有的额外时间来完成估计持续时间，决定网络的关键路径，估可能有的额外时间来完成任何非关键的工作任何非关键的工作q把该项目计划转换成日程时间表把该项目计划转换成日程时间表q采用多种选择方案来开发一体的恢复计划，以便处理日程表的变动、采用多种选择方案来开发一体的恢复计划，以便处理日程表的变动、资源负担过重等问题资源负担过重等问题q用项目评估方法作时间成本利润分析，并建立项目计划系列模板用项目评估方法作时间成本利润分析，并建立项目计划系列模板项目管理的目标四项目管理的目标四q管理技巧管理技巧q分析风险，开发防范风险的多种方法分析风险，开发防范风险的多种方法q监视进度，评估现状监视进度，评估现状q控制变化控制变化q对有助于完成项目的信息，在互相之间作最大对有助于完成项目的信息，在互相之间作最大量的沟通量的沟通q项目管理软件的使用项目管理软件的使用目录目录1.概念概念2.过程和生命周期过程和生命周期3.组织结构组织结构4.与团队和管理的关系与团队和管理的关系5.计划过程计划过程6.制定执行计划的过程制定执行计划的过程7.改变管理方式改变管理方式8.项目控制项目控制9.总结总结1.项目的概念项目的概念学习：学习：认识一个项目的特征认识一个项目的特征把项目管理规定为行为准则，以及它怎样才能把项目管理规定为行为准则，以及它怎样才能改进一个人的办事效率改进一个人的办事效率项目管理有别于日常工作的诸项特征是：项目管理有别于日常工作的诸项特征是：项目的一些特征项目的一些特征具有独特而又明确的目的和目标具有独特而又明确的目的和目标能进行表述的能进行表述的时间上有一定的限制性时间上有一定的限制性预算预算/资源上有一定的限制性资源上有一定的限制性技术上的限制性技术上的限制性团队努力团队努力项目管理是一套原则和惯例，它用以有效管理项目管理是一套原则和惯例，它用以有效管理为目标为导向的工作（项目）为目标为导向的工作（项目）项目管理利用可获得的信息来规划、协调并管项目管理利用可获得的信息来规划、协调并管理各项承诺，它通过实现日程时间安排、成本、理各项承诺，它通过实现日程时间安排、成本、质量和技术范围内的种种商务目标，来获致客质量和技术范围内的种种商务目标，来获致客户的满意户的满意2.进程（方法）和生命周期进程（方法）和生命周期学习：学习：对项目如何进行规划、时间安排和控制的方法对项目如何进行规划、时间安排和控制的方法应用方法论或生命周期的概念应用方法论或生命周期的概念在项目的每一阶段确定典型的表述内容在项目的每一阶段确定典型的表述内容项目生命周期项目生命周期做什么做什么怎样做怎样做着手做着手做评估和检查评估和检查修正修正项目的若干阶段项目的若干阶段初始阶段初始阶段可行性可行性选择分析方法选择分析方法初步设计初步设计最后设计最后设计发展（规划和测试）发展（规划和测试）施行并培训用户施行并培训用户项目后续评估项目后续评估典型的项目管理典型的项目管理过程过程把商务上关注点和商务目标关联起来把商务上关注点和商务目标关联起来设立项目范围和界限设立项目范围和界限开发项目计划开发项目计划在基线上寻求一致在基线上寻求一致贯彻履行项目计划贯彻履行项目计划控制并谈判变化控制并谈判变化由项目经理宣布圆满完成由项目经理宣布圆满完成由顾客宣布可以接受由顾客宣布可以接受评估并结束项目评估并结束项目3.组织和管理组织和管理学习：学习：获取项目管理的关键技巧获取项目管理的关键技巧从组织和团队成员那里征求承担业务的方法从组织和团队成员那里征求承担业务的方法理解团队成员和项目经理的作用及他们相互之理解团队成员和项目经理的作用及他们相互之间的管理间的管理除了技术知识之外除了技术知识之外项目经理沟通网络的中心项目经理沟通网络的中心项目经理项目经理研发部门研发部门制造部门制造部门市场战略市场战略品管部门品管部门法律部门法律部门销售商销售商/转包人转包人团队团队项目需要者项目需要者/最终用户最终用户上层管理上层管理矩阵组织矩阵组织Boss项目管理经理项目管理经理第一职能部门经理第一职能部门经理第二职能部门经理第二职能部门经理第三职能部门经理第三职能部门经理PM1PM1PM2PM2PM3PM3职员职员职员职员职员职员职员职员职员职员职员职员职员职员职员职员职员职员中央成本中央成本控制和规划控制和规划4.项目团队项目团队学习：学习：理解团队的动力理解团队的动力团队成长的诸阶段团队成长的诸阶段成功的团队行为成功的团队行为冲突管理冲突管理管理者对团队的责任管理者对团队的责任项目团队动力中的潜在力量项目团队动力中的潜在力量团队中个性的认知团队中个性的认知成员资格及其内容成员资格及其内容影响、控制和相信影响、控制和相信相处和彼此的忠诚性相处和彼此的忠诚性团队成员之间的关系团队成员之间的关系团队成员是友好的抑或是严格的商务关系？团队成员是友好的抑或是严格的商务关系？我们将和睦相处或者经常争论？我们将和睦相处或者经常争论？个人喜欢还是不喜欢团队其他成员？个人喜欢还是不喜欢团队其他成员？团队成长诸阶段团队成长诸阶段形成阶段形成阶段猛冲阶段猛冲阶段规范阶段规范阶段操作阶段操作阶段变化阶段变化阶段冲突的七个主要范围冲突的七个主要范围规划规划优先顺序优先顺序资源资源技术问题技术问题行政管理行政管理成本和预算成本和预算人员配置人员配置解决冲突的方法解决冲突的方法忽略忽略圆滑解决圆滑解决妥协妥协协同协同强行强行项目经理的目标项目经理的目标调动团队成员以最佳绩效工作调动团队成员以最佳绩效工作建立团队所有制和责任制建立团队所有制和责任制要求团队成员承诺并协同工作要求团队成员承诺并协同工作主要方法主要方法推出详细的计划推出详细的计划鼓励恰当的参与鼓励恰当的参与赋予深入工作的机会赋予深入工作的机会无计划就是计划失败！无计划就是计划失败！5.计划计划准备一份准备一份“工作细分结构表工作细分结构表”做依赖分析做依赖分析制定一个网络图表制定一个网络图表估算关键途径，并用它来管理项目估算关键途径，并用它来管理项目制作一个责任和资源矩阵图制作一个责任和资源矩阵图对评估提供指导方针对评估提供指导方针制定风险和意外计划制定风险和意外计划为设定底线而制定计划为设定底线而制定计划 “项目底线计划项目底线计划”是一份完成了的且又是一份完成了的且又获得批准的项目计划，它是一项目前正被获得批准的项目计划，它是一项目前正被用于为实现该项目的商务目标而评估进展用于为实现该项目的商务目标而评估进展和成功的规划。和成功的规划。与客户在与客户在“准线准线”上寻求一致上寻求一致客户清楚地表述所关切地业务问题和他们想达到的目的客户清楚地表述所关切地业务问题和他们想达到的目的项目的具体内容，想达到的目的，设定的条件项目的具体内容，想达到的目的，设定的条件责任和资源矩阵责任和资源矩阵进程表进程表预算预算风险管理计划风险管理计划合同和变更控制记录合同和变更控制记录我们采用这种计划方式我们采用这种计划方式明确地表述出所关切的业务问题和要达到的目的明确地表述出所关切的业务问题和要达到的目的确定项目的范围和具体内容确定项目的范围和具体内容形成工作分解体系形成工作分解体系分析依存性分析依存性估计工作量和工作的时间长度估计工作量和工作的时间长度构造网络图构造网络图进行关键路线分析进行关键路线分析分配资源分配资源制定设有里程碑的工作进程表制定设有里程碑的工作进程表明确的表达要达到的目的和客户关心的问题明确的表达要达到的目的和客户关心的问题必须来自客户必须来自客户提供计划的一个出发点提供计划的一个出发点应是能够协商的应是能够协商的成为评价客户满意程度的基础成为评价客户满意程度的基础必须及早进行，通常作为必须及早进行，通常作为企业案例研究企业案例研究对问题进行关注的建议对问题进行关注的建议项目的组织创议项目的组织创议工作的说明工作的说明客户与供应商的协议客户与供应商的协议确定项目范围和具体内容确定项目范围和具体内容界定清楚界定清楚能够实现能够实现能够度量能够度量取得一致取得一致特殊的包含内容特殊的包含内容特别的例外情况特别的例外情况什么是工作细分体系（什么是工作细分体系（WBS）WBS(Work Breakdown System)为所承担的责任，为所承担的责任，所需资源的估计和项目进度表的制定提供了一所需资源的估计和项目进度表的制定提供了一个基础，它开始解答个基础，它开始解答“怎么样？怎么样？”这个基本问题。这个基本问题。WBS是一个逐步分解的过程，它将整个工作分是一个逐步分解的过程，它将整个工作分解澄若干足够小的部分，便于个人去承担，而解澄若干足够小的部分，便于个人去承担，而且有足够的确切程度，能够估计工作量和所费且有足够的确切程度，能够估计工作量和所费时间。时间。可能影响可能影响WBS的因素的因素项目有多大？项目有多大？谁承担完成任务的责任？谁承担完成任务的责任？PMPM需要什么程度的控制？需要什么程度的控制？要将工作划分为多个小阶段？要将工作划分为多个小阶段？有多少层次？有多少层次？每一单项工作任务能划分得多么小？每一单项工作任务能划分得多么小？谁应该参与谁应该参与WBSWBS分解过程？分解过程？WBS术语术语阶段阶段/ /组成项目的主要组成部分或步骤组成项目的主要组成部分或步骤层次层次/ /等级工作已分解的层次等级工作已分解的层次单项工作任务项目的单项工作任务项目的WBSWBS的最小单位，即小得的最小单位，即小得足以足以“能够加以管理能够加以管理”分解过程分解过程确定项目的主要组成部分确定项目的主要组成部分确定每项任务的可交付的有形的内容确定每项任务的可交付的有形的内容提问：提问：1.1.低层次事项是否既必需也足以完成？低层次事项是否既必需也足以完成？2.2.每一项事项是否清清楚楚，完完全全地以一致同意每一项事项是否清清楚楚，完完全全地以一致同意的结果做了界定？的结果做了界定？3.3.每一事项是否能确当地做出进度计划、预算或任务每一事项是否能确当地做出进度计划、预算或任务分派？分派？WBS的特性的特性等级性（战略的或战术的）等级性（战略的或战术的）逻辑性逻辑性顺序性顺序性WBS的用途的用途制定工作顺序工作依存度分析制定工作顺序工作依存度分析确定工作进度确定工作进度配备人员配备人员编制预算编制预算监视监视具体内容的验证具体内容的验证 与你的团队一起合作，在你的挂图上，为与你的团队一起合作，在你的挂图上，为你的项目构造一个工作细分体系结构！你的项目构造一个工作细分体系结构！约束约束一项任务你至少需要分成一项任务你至少需要分成4 4个层次，至多分成个层次，至多分成8 8个层次个层次整个项目，你至少需要分成整个项目，你至少需要分成1515个单项工作任务，至多分个单项工作任务，至多分成成2020个单项工作任务个单项工作任务对于每一单项工作任务，均以一个行动步骤开始对于每一单项工作任务，均以一个行动步骤开始为每一单项工作任务确定所希望的工作结果为每一单项工作任务确定所希望的工作结果给每一单项工作任务定一个任务名称给每一单项工作任务定一个任务名称依存性分析依存性分析 由由WBSWBS规定的，项目之各项任务规定的，项目之各项任务之间的关系或相互间的依存性必须加以分之间的关系或相互间的依存性必须加以分析，以便确定各步骤发生的先后次序。析，以便确定各步骤发生的先后次序。网络图或逻辑图表示项目的流程，用箭头将事件（里程网络图或逻辑图表示项目的流程，用箭头将事件（里程碑）和活动（任务）连接起来碑）和活动（任务）连接起来事件指特定的时点，它们一点也不占用时间事件指特定的时点，它们一点也不占用时间活动要占用时间和消耗资源活动要占用时间和消耗资源如何估计每一活动的持续时间如何估计每一活动的持续时间 PERT PERT技术：一种面向事件的技术，它使用技术：一种面向事件的技术，它使用“以以结果表示事件结果表示事件”的格式，用示意图的形式表达一个项目的格式，用示意图的形式表达一个项目重的活动的各种要素之间的关系。重的活动的各种要素之间的关系。1.1.乐观估计（乐观估计（a a）完成一个活动所需的最短时间估计）完成一个活动所需的最短时间估计2.2.最大可能（最大可能（m m）完成一个活动所需时间之可能性最大的估计）完成一个活动所需时间之可能性最大的估计3.3.悲观估计（悲观估计（b b）完成一个活动所需的最长时间估计）完成一个活动所需的最长时间估计X=(1a+4m+1b)/6X=(1a+4m+1b)/6构造网络图需要警惕的构造网络图需要警惕的不必要的或过份的依赖不必要的或过份的依赖周而复始周而复始与项目其余部分没有联系的要素与项目其余部分没有联系的要素顺序性太强顺序性太强一个要素的前趋太多一个要素的前趋太多缺少里程碑缺少里程碑进行估计进行估计工作量的估计工作量的估计 个人的或计费的时间个人的或计费的时间实耗时间的估计实耗时间的估计 从起点到终点的日历时间长度从起点到终点的日历时间长度关键路线的计算关键路线的计算关键路线是网络图中最长的路线，它决定关键路线是网络图中最长的路线，它决定了项目的总实耗时间了项目的总实耗时间关键路线是关键路线是“零伸缩的零伸缩的”，项目经理必须，项目经理必须把注意力集中于那些优先等级最高的任务，把注意力集中于那些优先等级最高的任务，确保它们准时完成，关键路线上的任何活确保它们准时完成，关键路线上的任何活动的推迟将使整个项目推迟。动的推迟将使整个项目推迟。向前传递向前传递0 01 11 1停车停车晚晚开开始始松松弛弛晚晚结结束束1 12 23 3开后盖开后盖晚晚开开始始松松弛弛晚晚结结束束3 32 25 5取改锥取改锥晚晚开开始始松松弛弛晚晚结结束束5 51 16 6取下轮盖取下轮盖晚晚开开始始松松弛弛晚晚结结束束3 32 25 5取备用胎取备用胎晚晚开开始始松松弛弛晚晚结结束束5 52 27 7放至备用胎放至备用胎晚晚开开始始松松弛弛晚晚结结束束3 33 36 6取千斤顶取千斤顶晚晚开开始始松松弛弛晚晚结结束束6 62 28 8放至千斤顶放至千斤顶晚晚开开始始松松弛弛晚晚结结束束8 82 21010顶起汽车顶起汽车晚晚开开始始松松弛弛晚晚结结束束8 81 19 9松开空缘松开空缘晚晚开开始始松松弛弛晚晚结结束束早早开开始始持持续续时时间间早早结结束束任务任务晚晚开开始始伸伸缩缩晚晚结结束束开始开始结束结束向后传递向后传递0 01 11 1停车停车0 00 01 11 12 23 3开后盖开后盖1 10 03 33 32 25 5取改锥取改锥5 52 27 75 51 16 6取下轮盖取下轮盖7 72 28 83 32 25 5取备用胎取备用胎4 41 16 65 52 27 7放至备用胎放至备用胎6 61 18 83 33 36 6取千斤顶取千斤顶3 30 06 66 62 28 8放至千斤顶放至千斤顶6 60 08 88 82 21010顶起汽车顶起汽车8 80 010108 81 19 9松开空缘松开空缘9 91 11010早早开开始始持持续续时时间间早早结结束束任务任务晚晚开开始始伸伸缩缩晚晚结结束束开始开始结束结束项目的伸缩性项目的伸缩性伸缩性是指早结束和晚结束之间的差异数伸缩性是指早结束和晚结束之间的差异数伸缩性只存在于非关键路线上伸缩性只存在于非关键路线上二个或更多个共享一条非关键路线的任务具有二个或更多个共享一条非关键路线的任务具有相同的伸缩性相同的伸缩性风险风险 未列出项目风险清单之前，未列出项目风险清单之前，项目的设计阶段就不算结束。项目的设计阶段就不算结束。风险的种类风险的种类技术风险技术风险内部风险内部风险管理风险管理风险文化风险文化风险资源风险资源风险法规风险法规风险风险与项目风险与项目首先，在首先，在“揭幕揭幕”的计划会议上，认识风险的计划会议上，认识风险其次，在项目范围审定时，寻找风险其次，在项目范围审定时，寻找风险最后，利用时间窗口，规划未来最后，利用时间窗口，规划未来计划进度祈祷词计划进度祈祷词 在我躺下睡觉之前，我希望我的所有进在我躺下睡觉之前，我希望我的所有进度安排会准时完成。在我醒来之前，如果安排度安排会准时完成。在我醒来之前，如果安排上有任何闪失，但愿我的所有项目会有人料理。上有任何闪失，但愿我的所有项目会有人料理。 请求保佑！请求保佑！6.计划进度安排计划进度安排为一项有现实可能性的进度表分配资源为一项有现实可能性的进度表分配资源估计和编制预算估计和编制预算确定确定GanttGantt图表并使用图表图表并使用图表翻新并介绍核查单翻新并介绍核查单建立资源矩阵建立资源矩阵控制的五方面控制的五方面qExecuteExecute：执行和完成：执行和完成qInformedInformed：被告知的：被告知的qConsultedConsulted：咨询：咨询qResponsibleResponsible：负全责：负全责qSupportSupport：支持：支持TaskTaskBossBossPMPMEngineerEngineerPSOMPSOMFinanceFinanceCustomerCustomerNo. 1No. 1C CRERES SNo. 2No. 2I IRERECSCSNo. 3No. 3I IE ES SRERENo. 4No. 4I IRERES S为什么要建立资源矩阵为什么要建立资源矩阵取得部门和个人的承诺取得部门和个人的承诺确定任务所有权确定任务所有权规定一级和二级支持（权威）规定一级和二级支持（权威）明确任务明确任务q不存在任务的主人不存在任务的主人q任务的主人不只一个任务的主人不只一个q设有让所需要的团组或个人来出力设有让所需要的团组或个人来出力q关键的支持团组或个人可能会负担过重关键的支持团组或个人可能会负担过重提高估计精确性的指导原则提高估计精确性的指导原则不要不要“倒推倒推”估计估计不要过高地估计管理方面的大幅度削减不要过高地估计管理方面的大幅度削减不要企图击中移动中的目标不要企图击中移动中的目标如有可能，取得一个基准或衡量标准借以作比较如有可能，取得一个基准或衡量标准借以作比较将工作分解成很小的单位，便于让人看得清楚将工作分解成很小的单位，便于让人看得清楚要求从事这项工作的人员作出他们的估计要求从事这项工作的人员作出他们的估计估计上的不确定性估计上的不确定性如果任务得到很好的理解如果任务得到很好的理解q风险小，单项估计没问题风险小，单项估计没问题q关键路线法关键路线法如果对任务理解的不够好如果对任务理解的不够好q使用估计的范围使用估计的范围qPERTPERT技术技术任务估计任务估计打印出历史项目的数据库进行比较打印出历史项目的数据库进行比较制定工作的适用标准，包括可度量性和可证实制定工作的适用标准，包括可度量性和可证实性性根据所分配的人数开展根据所分配的人数开展评估承担所分配的任务之个人具有的技能水平评估承担所分配的任务之个人具有的技能水平评估任务的复杂程度评估任务的复杂程度制定预算制定预算当管理部门为项目规定了固定金额的用款数时，当管理部门为项目规定了固定金额的用款数时，使用使用“由上而下由上而下”的预算编制方法的预算编制方法当要求项目经理制定预算或预测项目成本时，当要求项目经理制定预算或预测项目成本时，使用使用“以项目为根据以项目为根据”的预算编制方法的预算编制方法成本类别成本类别1 12 23 34 45 56 67 78 89 9A.A.直接成本直接成本 劳动劳动 其他直接成本其他直接成本B.B.间接成本间接成本 间接费用间接费用 行政管理行政管理C.C.利润利润D.D.资本支出资本支出E.E.非经常费用非经常费用项目成本组成项目成本组成7.改变管理与控制改变管理与控制学习：学习：懂得什么时候修正懂得什么时候修正“准线准线”计划计划突出与改变相关联的风险突出与改变相关联的风险取得管理部门和团队对修正的承诺取得管理部门和团队对修正的承诺筹划有效的改变之控制过程筹划有效的改变之控制过程改变的概源改变的概源工作人员工作人员q没有经过培训的成员没有经过培训的成员q有创造的成员有创造的成员q有想法要试一试的成员有想法要试一试的成员项目的顾客或客户项目的顾客或客户q不断变化的想法和欲望不断变化的想法和欲望q听到了一个好的想法听到了一个好的想法q出席评审会议和出席评审会议和的成员的成员改变优先级改变优先级q来自上级管理部门来自上级管理部门q来自变化的市场和形势来自变化的市场和形势q当其他项目改变时当其他项目改变时q来自资源方面的改变来自资源方面的改变其他：即法规、社会、企业变化其他：即法规、社会、企业变化改变管理的动机改变管理的动机客户舆论客户舆论合适的控制合适的控制客户教育客户教育项目经理和团队成员的任务和责任项目经理和团队成员的任务和责任企业的企业的“繁文缛节繁文缛节”变动请求表变动请求表项目名称：项目名称：VOIP前置机安装前置机安装项目编号：项目编号：ZJ-020 任务号：任务号：10 修改号：修改号：1 修改日期修改日期:2001.11.10目的说明：目的说明：最迟在最迟在11月月20日前在杭州骨干机房安装日前在杭州骨干机房安装HUAWEI VOIP前置机，使杭州地区能开展前置机，使杭州地区能开展17930和和17931业务业务变动说明：变动说明：因为杭州骨干机房要在因为杭州骨干机房要在11月月21或或22日才能最终验收，这将使骨干机房的竣工日期推迟日才能最终验收，这将使骨干机房的竣工日期推迟2天，这一天，这一变动可能会造成项目的推迟，可能使前置机的安装推后至少变动可能会造成项目的推迟，可能使前置机的安装推后至少2天。天。变动理由：变动理由：因机房竣工验收相关人员临时去北京开会，导致竣工验收日期推迟因机房竣工验收相关人员临时去北京开会，导致竣工验收日期推迟2天。天。进度时间表变动情况进度时间表变动情况任务号任务号 任务任务 原开始时间原开始时间 原结束时间原结束时间 现开始时间现开始时间 现结束时现结束时间间10VoIP前置机安装前置机安装 01.11.20 01.11.27 01.11.22 01.11.2911估计增加成本：估计增加成本：0批准批准项目经理：张三项目经理：张三 日期：日期：01.11.10高级经理：高级经理： 日期：日期：变动情况记录簿变动情况记录簿变动编号变动编号变动日期变动日期变动说明变动说明批准人批准人对日程的影响对日程的影响101.11.10杭州骨干机房竣工验收推迟2天张三2天变动管理过程必须变动管理过程必须保持最新状态保持最新状态必须做得天衣无缝而且没有痛苦必须做得天衣无缝而且没有痛苦能够加以审计能够加以审计帮助变动程序的指导原则帮助变动程序的指导原则明确储备情况时间、金钱、资源明确储备情况时间、金钱、资源经团队评审的变动经团队评审的变动仔细考虑对准线的全部影响仔细考虑对准线的全部影响研究替代方法研究替代方法不要反应过度不要反应过度使用变动表使用变动表跟踪一切变动，报告对项目的影响跟踪一切变动，报告对项目的影响8.项目的报告和控制项目的报告和控制学习：学习：评定当前状态和今后的行动评定当前状态和今后的行动向高级管理会作汇报向高级管理会作汇报取得批准取得批准建立建立PM的控制簿的控制簿举行项目状况讨论会议举行项目状况讨论会议状态报告格式状态报告格式至报告日期为止，工作进展到什么地步了？至报告日期为止，工作进展到什么地步了？下一次会议时，在时间窗口中将会出现什么样下一次会议时，在时间窗口中将会出现什么样的新的活动？的新的活动？当前的财务状况如何？当前的财务状况如何？哪些活动可能造成延迟，需要应急计划？哪些活动可能造成延迟，需要应急计划？有没有人，他的工作方式需要加以承认？有没有人，他的工作方式需要加以承认？例外报告例外报告例外报告用于报告非常规结果的例外事件例外报告用于报告非常规结果的例外事件计划进度事件计划进度事件人员配备事件人员配备事件预算事件预算事件质量事件质量事件 必须处理事件内容、频度和先分送报告必须处理事件内容、频度和先分送报告报告状态和控制变动报告状态和控制变动收集状态信息收集状态信息合并合并“实际情况实际情况”评价状态评价状态向客户和管理层汇报向客户和管理层汇报控制和商洽变动办法控制和商洽变动办法准备和提出建设准备和提出建设对项目计划作出建议对项目计划作出建议图表图表为了作出有效的汇报，请遵循下述指导原则：为了作出有效的汇报，请遵循下述指导原则：要具体，但不要太复杂要具体，但不要太复杂加插图加插图要精确要精确简明而有针对性简明而有针对性要有比较（预算和实际）要有比较（预算和实际）向项目组成员汇报时，指明具体任务向项目组成员汇报时，指明具体任务9.总结总结典型的项目管理过程典型的项目管理过程清楚地表述所关切的业务问题和要达到的目的清楚地表述所关切的业务问题和要达到的目的确定项目范围和具体内容确定项目范围和具体内容制定项目计划制定项目计划在项目的准线上寻求一致在项目的准线上寻求一致实施项目计划实施项目计划控制和商洽变动控制和商洽变动由项目经理宣布完成由项目经理宣布完成由客户宣布接收由客户宣布接收评审和结束项目评审和结束项目制定项目计划制定项目计划查阅项目范围的文件查阅项目范围的文件明确项目的目的明确项目的目的进行工作任务的分解进行工作任务的分解分析依存关系分析依存关系估计工作量估计工作量取得对取得对“初始工作初始工作”计划的批准计划的批准设定准线的计划工作设定准线的计划工作 “项目准线计划项目准线计划”是当前用来评价在满足项是当前用来评价在满足项目的业务目的方面是否有进展和成功的已完成目的业务目的方面是否有进展和成功的已完成的且得到批准的项目计划。的且得到批准的项目计划。在准线问题上寻求一致在准线问题上寻求一致客户清楚地表述所关切地业务问题和要达到地目的客户清楚地表述所关切地业务问题和要达到地目的项目的具体内容、目的、设定条件项目的具体内容、目的、设定条件责任与资源矩阵责任与资源矩阵进度计划进度计划预算预算风险管理计划风险管理计划合同和变动控制记录簿合同和变动控制记录簿确定项目进度表确定项目进度表分配资源分配资源调整估计数调整估计数估计工作期限估计工作期限计算计算“关键路线关键路线”决定开始日期和进度表决定开始日期和进度表取得对初定的取得对初定的“准线准线”计划的批准计划的批准项目管理取得成功的六个要诀项目管理取得成功的六个要诀明确目的和保持客户的参与明确目的和保持客户的参与明确你个人应作的承诺明确你个人应作的承诺使用有计划步骤的办法使用有计划步骤的办法存在现有的指导原则的话，则使用之存在现有的指导原则的话，则使用之使用积极的强制办法建立团队使用积极的强制办法建立团队承担责任和推广成功经验承担责任和推广成功经验项目管理能使有效性最佳化的领域项目管理能使有效性最佳化的领域团队建设团队建设领导工作领导工作计划、监督、分析和指导进行中的工作计划、监督、分析和指导进行中的工作项目管理的好处项目管理的好处避免疏忽重要任务避免疏忽重要任务建立更良好的沟通建立更良好的沟通清楚地理解要达到的目的清楚地理解要达到的目的确定责任和职责确定责任和职责促进协同工作促进协同工作提高应变能力提高应变能力提供解决问题的机制提供解决问题的机制提高企业的声誉提高企业的声誉创建原理性的知识创建原理性的知识Asiainfo的项目管理经验的项目管理经验1.明确项目的范围和所要达到的目标明确项目的范围和所要达到的目标2.计划、协调、调整计划、再协调、再调整计划、批准计划、协调、调整计划、再协调、再调整计划、批准3.实施、调整计划、获得批准实施、调整计划、获得批准4.系统验收和维护系统验收和维护5.项目项目Review你的老板永远不会听你说你的老板永远不会听你说“因为因为，所以，所以没有完成没有完成!”!”因为他也要面对他的老板，因为他也要面对他的老板，CEOCEO也得面对董事会！也得面对董事会！所以一切要靠自己争取！所以一切要靠自己争取！需要今天做的工作，一定要在今天完成！需要今天做的工作，一定要在今天完成！因为明天有同样多的工作在等着你！因为明天有同样多的工作在等着你！在一念之间闪过的没有考虑在计划之内的工作！在一念之间闪过的没有考虑在计划之内的工作！放下手中的工作，尽快完成！放下手中的工作，尽快完成！1.1.明确项目的范围和所要达到的目标明确项目的范围和所要达到的目标研究合同和相关补充协议研究合同和相关补充协议确定项目的范围和所要达到的目标确定项目的范围和所要达到的目标获得客户的认可和公司的同意（利益平衡点）获得客户的认可和公司的同意（利益平衡点）将项目范围和目标书面化将项目范围和目标书面化确定项目实施的确定项目实施的Milestone获得客户的认可和公司的同意获得客户的认可和公司的同意2.2.计划和批准计划和批准根据根据MilestoneMilestone做出初步的计划做出初步的计划协调协调BossBoss、PSOPSO、SISI、R&DR&D，获取相应资源，获取相应资源q明确可使用的资源明确可使用的资源q将计划细分到具体的工作将计划细分到具体的工作q预估风险和解决方法预估风险和解决方法获得客户的书面认可获得客户的书面认可重新修正计划，完成项目预算重新修正计划，完成项目预算获得公司的批准获得公司的批准SI VPSI PMMBJ SIPSO PMMEng.Eng.Eng.Eng.Eng.Eng.Eng.Eng.Eng.Eng.Eng.Eng.SH SICD SISouth PSONorth PSOBJR&DGZR&DSW VPEng.Eng.Eng.Eng.Eng.Eng.Eng.Eng.Eng.Eng.Eng.Eng.Eng.Eng.Eng.Eng.Eng.Eng.Eng.Eng.Eng.Eng.Eng.Eng.Eng.Eng.Eng.Eng.Eng.Eng.Eng.Eng.Eng.Eng.Eng.Eng.PM1PM1PM1PM1PM2PM2PM2PM2PM3PM3PM3PM3Eng.Eng.Eng.Eng.Eng.Eng.Eng.Eng.Eng.Eng.Eng.Eng.Eng.Eng.Eng.Eng.Eng.Eng.Eng.Eng.Eng.Eng.Eng.Eng.Eng.Eng.Eng.Eng.Eng.Eng.Eng.Eng.Eng.Eng.Eng.Eng.PM1PM1PM1PM1PM2PM2PM2PM2PM3PM3PM3PM33.3.项目实施、调整计划和获得批准项目实施、调整计划和获得批准根据制定的计划进行项目实施根据制定的计划进行项目实施对在计划中没有考虑到的进行调整对在计划中没有考虑到的进行调整对调整的计划作出可行性判断对调整的计划作出可行性判断是否要追加预算是否要追加预算获得客户的书面认可获得客户的书面认可获得公司的批准获得公司的批准根据调整的计划进行项目实施根据调整的计划进行项目实施4.4.系统验收和维护系统验收和维护项目实施在可控范围内项目实施在可控范围内获得客户的书面认可获得客户的书面认可提出书面申请，征求客户意见提出书面申请，征求客户意见客户书面签署验收意见客户书面签署验收意见验收后，进入系统维护验收后，进入系统维护5.5.项目项目ReviewReview工程实施的得失工程实施的得失总结规律并提供给工程支持部总结规律并提供给工程支持部9、静夜四无邻，荒居旧业贫。2024/7/192024/7/19Friday, July 19, 202410、雨中黄叶树，灯下白头人。2024/7/192024/7/192024/7/197/19/2024 3:33:54 PM11、以我独沈久，愧君相见频。2024/7/192024/7/192024/7/19Jul-2419-Jul-2412、故人江海别，几度隔山川。2024/7/192024/7/192024/7/19Friday, July 19, 202413、乍见翻疑梦，相悲各问年。2024/7/192024/7/192024/7/192024/7/197/19/202414、他乡生白发，旧国见青山。19 七月 20242024/7/192024/7/192024/7/1915、比不了得就不比，得不到的就不要。七月 242024/7/192024/7/192024/7/197/19/202416、行动出成果，工作出财富。2024/7/192024/7/1919 July 202417、做前，能够环视四周；做时，你只能或者最好沿着以脚为起点的射线向前。2024/7/192024/7/192024/7/192024/7/199、没有失败，只有暂时停止成功！。2024/7/192024/7/19Friday, July 19, 202410、很多事情努力了未必有结果，但是不努力却什么改变也没有。2024/7/192024/7/192024/7/197/19/2024 3:33:54 PM11、成功就是日复一日那一点点小小努力的积累。2024/7/192024/7/192024/7/19Jul-2419-Jul-2412、世间成事，不求其绝对圆满，留一份不足，可得无限完美。2024/7/192024/7/192024/7/19Friday, July 19, 202413、不知香积寺，数里入云峰。2024/7/192024/7/192024/7/192024/7/197/19/202414、意志坚强的人能把世界放在手中像泥块一样任意揉捏。19 七月 20242024/7/192024/7/192024/7/1915、楚塞三湘接，荆门九派通。七月 242024/7/192024/7/192024/7/197/19/202416、少年十五二十时，步行夺得胡马骑。2024/7/192024/7/1919 July 202417、空山新雨后，天气晚来秋。2024/7/192024/7/192024/7/192024/7/199、杨柳散和风，青山澹吾虑。2024/7/192024/7/19Friday, July 19, 202410、阅读一切好书如同和过去最杰出的人谈话。2024/7/192024/7/192024/7/197/19/2024 3:33:54 PM11、越是没有本领的就越加自命不凡。2024/7/192024/7/192024/7/19Jul-2419-Jul-2412、越是无能的人，越喜欢挑剔别人的错儿。2024/7/192024/7/192024/7/19Friday, July 19, 202413、知人者智，自知者明。胜人者有力，自胜者强。2024/7/192024/7/192024/7/192024/7/197/19/202414、意志坚强的人能把世界放在手中像泥块一样任意揉捏。19 七月 20242024/7/192024/7/192024/7/1915、最具挑战性的挑战莫过于提升自我。七月 242024/7/192024/7/192024/7/197/19/202416、业余生活要有意义，不要越轨。2024/7/192024/7/1919 July 202417、一个人即使已登上顶峰，也仍要自强不息。2024/7/192024/7/192024/7/192024/7/19MOMODA POWERPOINTLorem ipsum dolor sit, eleifend nulla ac, fringilla purus. Nulla iaculis tempor felis amet, consectetur adipiscing elit. Fusce id urna blanditut cursus. 感感谢谢您您的的下下载载观观看看专家告诉