医药分销培训医药分销培训目录目录n一、如何建立有效的分销渠道体系一、如何建立有效的分销渠道体系u几种分销管理组织模式u典型地区的分销特点u分销渠道管理案例n二、如何进行分销体系信息管理和数据分析二、如何进行分销体系信息管理和数据分析u某快速消费品公司的案例u某医药营销公司的案例n三、营销业务管理三、营销业务管理u商业客户管理和人员管理u终端客户管理和人员管理u如何招聘和通过培训提高销售人员素质n四、研讨与问答四、研讨与问答各地办事处各地办事处典型的分销组织模式典型的分销组织模式-C-C采用的是区域平衡管理模式（矩阵），有选择采用的是区域平衡管理模式（矩阵），有选择的选取需要重点发展的品种进行市场活动的专业策划与指导的选取需要重点发展的品种进行市场活动的专业策划与指导总经理总经理营销副总营销副总董事会董事会处方药otc商务客户服务计划销售总监储运部运营副总运营副总财务内勤财务副总财务副总财务部储运内勤大区经理市场总监销售行政媒体医药信息及公共关系产品经理重点OTC重点处方药销售拓展各种组织模式必须满足战略目标、管理风险、组织改革幅度等方面的各种组织模式必须满足战略目标、管理风险、组织改革幅度等方面的需求，在选择组织模式需要针对这些要求进行综合比较需求，在选择组织模式需要针对这些要求进行综合比较模式模式A A（集中平衡型）集中平衡型）模式模式B B（区域渗透型）区域渗透型）模式模式C C（区域平衡型）区域平衡型）1.1.突出终端推广力度突出终端推广力度2.2.对渠道的统一管理对渠道的统一管理3.3.终端类型的分开终端类型的分开4.4.集中计划功能集中计划功能5.5.地区开拓能力地区开拓能力6.6.渠道铺货与终端拉动的紧密配合渠道铺货与终端拉动的紧密配合7.7.突出以某终端突出以某终端/ /各终端平衡各终端平衡/ / / /9.9.管理费用是否经济管理费用是否经济总分分别代表满足评估条件的程度由强至弱 此模型一方面能够最大限度地增加现有盈利的非特异性药的销量并提此模型一方面能够最大限度地增加现有盈利的非特异性药的销量并提高效益，同时还为向新药发展打下基础高效益，同时还为向新药发展打下基础 - - 合资药厂合资药厂 - -合资药厂合资药厂的全国销售组织结构图的全国销售组织结构图合资药厂合资药厂按照专业分公司组织其销售队伍，因为其主要业务目标是开发新按照专业分公司组织其销售队伍，因为其主要业务目标是开发新产品产品。这些这些专业分公司按照治疗领域划分，以支持新品专业分公司按照治疗领域划分，以支持新品医院商业客户办事处商务主任市场主任财务部大区1业务代表大区N普药公司财务部大区1业务代表大区N进口代理公司财务专业推广队伍治疗领域产品经理专业分公司1财务专业推广队伍治疗领域产品经理专业分公司NOTC分公司客户信用管理部客户服务部商务管理部物流管理部商务部市场策划部医学部市场信息部广告部医院客户管理部医学市场部营销总监规划部财务部人力资源部集团总经理市场团队市场团队以产品为中心以产品为中心销售团队以客户为中心销售团队以客户为中心罗氏采用了销售人员以地区管理为主，市场人员以产品线管理为主罗氏采用了销售人员以地区管理为主，市场人员以产品线管理为主的管理模式，销售代表分为商业和医药两类代表，其中医药代表按的管理模式，销售代表分为商业和医药两类代表，其中医药代表按产品线分组产品线分组罗氏由于品种较多，而且多数为新特药品，所以将销售代表按产品线分组同时，罗氏仍然将销售队伍按地区进行管理，以保证指令链的畅通和高效营销总监销售总监（销售代表150人）市场总监南方大区经理中部大区经理北方大区经理产品经理A产品经理E办事处A办事处ZOTC组新特药组商业代表医药代表商业代表医药代表组A医药代表组D商务部 - -罗氏罗氏- -天士力集团天士力集团医药有限公司医药有限公司天士力集团天士力集团20042004年以前的销售模式：采取大区经理负责制（，其市场人员对终端销年以前的销售模式：采取大区经理负责制（，其市场人员对终端销售人员只起专业指导作用，而无直接汇报关系售人员只起专业指导作用，而无直接汇报关系n天士力集团的销售任务由22个大区和4个地区分公司来负责完成，实行大区经理负责制n6个专业分公司的地位相当于其市场部，但只是对各大区的相应办事处提供专业指导，而没有行政汇报关系n北京，上海，广东，陕西分公司的本部主要卖天士力生产的药品，而普药部承接其它公司药品的销售河北大区经理省A省NOTC处方药商务石家庄刑台OTC处方药商务城乡邯郸OTC处方药陕西上海分公司北京广东本部普药制药有限公司制药有限公司上海药业上海药业新资源药业新资源药业金不换三七种植公司金不换三七种植公司OTC分公司处方药分公司商务分公司城乡分公司健康之星分公司新品分公司广告公司广告公司与分销伙伴即合作又竞争天士力营销天士力营销20042004年以后的组织模式：采取区域平衡式销售管理模式（矩阵），实际年以后的组织模式：采取区域平衡式销售管理模式（矩阵），实际上大区经理是弱协调角色，偏重商务职能和各办事处的协调。各专业分公司经理是上大区经理是弱协调角色，偏重商务职能和各办事处的协调。各专业分公司经理是实权人物，直管各大区的专业办事处。另外通过市场监察部来管理渠道中的舞弊违实权人物，直管各大区的专业办事处。另外通过市场监察部来管理渠道中的舞弊违纪事件。纪事件。目录目录n一、如何建立有效的分销渠道体系一、如何建立有效的分销渠道体系u几种分销管理组织模式u典型地区的分销特点典型地区的分销特点u分销渠道管理案例n二、如何进行分销体系信息管理和数据分析二、如何进行分销体系信息管理和数据分析u某快速消费品公司的案例u某医药营销公司的案例n三、营销业务管理三、营销业务管理u商业客户管理和人员管理u终端客户管理和人员管理u如何招聘和通过培训提高销售人员素质n四、研讨与问答四、研讨与问答根据现有业务以及当地渠道的不同特点将整个市场分为四类市场根据现有业务以及当地渠道的不同特点将整个市场分为四类市场, ,针对他们针对他们不同的特点来制定相关的分区域业务策略不同的特点来制定相关的分区域业务策略新疆青海西藏云南四川甘肃宁夏陕西山西河南湖北贵州广西海南广东江西福建浙江江苏山东河北内蒙古辽宁吉林黑龙江湖南天津上海北京安徽重庆A类地区B类地区C类地区D类地区四类地区的特点总结四类地区的特点总结A A类地区的典型特点类地区的典型特点地区地区典型特点典型特点河北河北本地区的医药消费总量较大；冲剂产品是本地区的习惯的消费剂型，消费量较大。河北是全国较大的商业流通市场，渠道向外冲货现象严重，价格混乱；辐射范围包括山东、山西、陕西、湖北、东三省等地区；二级客户大都为外地区客户，较难对二级客户进行管理和把握。安徽安徽安徽本地的消费能力较弱；本地区有较多的连续药店；皖北地区是本地消费的集散地；冲剂在本地区为主要的消费剂型。全国性商业调拨市场太和、阜阳市场，品种齐全，向外冲货现象严重，价格偏低，对货品的流向难以把握。经销商大都属于个体挂靠性质，不稳定，必须要现款现货；由于GSP认证不断加强，这一市场将会逐步萎缩。陕西陕西本地消费量低于市场调拨的总量，人均医疗消费中等水平；消费习惯于河北类似，都以冲剂为主要消费剂型。西安有较大的商业调拨市场，向西北五省进行辐射。有独立执照的个体批发商与市场化了的国营客户参与市场调拨；也有拥有医院网络的国营直销企业。B B类地区的典型特点类地区的典型特点地区地区典型特点典型特点山东山东山东的人口基数大，人均医疗消费水平较高，是全国医疗消费最大的省份之一，消费潜力巨大；目前已有近4000万的销售额，但仍有2000万的消费潜力。山东目前的国营直销企业覆盖率和规模不大，缺乏掌握较好网络的经销商；二级城市的分销站发展得不错，但较为分散，每站的销售额度不高；个体的私营企业处于整合阶段，政策变化较快，较不稳定。山东的医药批发税务高，成本高，因而批发市场不发达，商业调拨户不多，批发商的资信较差；河北、安徽向本地冲货，影响较大。河南河南本地区人口基数大，虽人均医疗消费能力较低，但医疗消费总量较大。办事处2001年的销售量在6600多万，而估计的市场消费能力在1亿左右。省会及各二级城市需求量比较平均。以商业调拨客户为主，主要在本地区进行调拨；外省主要是河北对本地区河南进行冲货，导致市场价格混乱。广东广东广东地区的人均医疗消费水平是全国最高的，有很大的发展潜力。粤东粤西地区主要以商业调拨户为主，粤东的普宁市场主要经销普药，覆盖到广东东部地区和福建，粤西主要向广西与海南地区流通，对价格敏感，利润较低，批发商的规模较大广州地区主要以终端客户为主，也有少量的商业流通，覆盖珠江三角洲和粤北地区。终端客户包括医院和OTC药店，也有通过招标形式进入医院的经销商，利润较高，但分销商的数量较多且销售量较小。四川四川四川地区有很大的医疗消费能力；市场上处方药的销量比例较大。渠道以商业调拨户为主，本地区的一级经销商对医院的覆盖能力弱，外省向四川地区冲货现象严重。四川省有大型药业集团，在本地区建设有较好的分销网络和终端药店，如重庆桐君阁等C C类地区的典型特点类地区的典型特点地区地区典型特点典型特点北京北京：北京是人均医疗水平最高的地区，同时竞争也非常激烈；公费医疗的比例高（1400万人口中600万享受公费医疗）；总体消费80%在医院，药店消费占20%。外省冲货入北京的现象较普遍，但北京纯销为主的市场，流入的产品主要在北京消费。经销商以外地进驻北京的个体医药经营企业为多，经营灵活。经销商的主要下游客户以药店、小型医院、大型厂矿企业的医务室为主。北京二甲以上医院都通过招标形式进行采购，二甲以下的医院没有一定的规范，消费群大都是自费群体。上海上海上海的人口基数不大但人均医疗消费水平高，市场潜力较大；是理性的医疗消费群体，需要在临床和广告宣传上予以投入；上海药品消费主要根据上海医保目录。上海没有大规模的的商业流通市场；商业市场中以个体医药代表为主，纯销往医院和药店，较为分散；上海医药股份下属公司有较好的医院网络，但必须要有新药临床、广告推动。江苏江苏江苏地区的医疗消费总量较大；江北地区冲剂的消费量较大。江苏地区以国营主渠道，做纯销的经销商为主。没有大型的经销商，规模较小且分散江南地区企业的资信没有太大问题，而江北地区的资信不能放宽，需要区别对待。浙江浙江浙江地区的消费总量巨大且人均消费能力强，商业市场也较为规范。以国营主渠道为主，是很规范的市场，部分一级经销商已达到15-16亿的销售规模，拥有良好的医院网络。D D类地区的典型特点类地区的典型特点地区地区典型特点典型特点甘肃甘肃人口较少，人均医疗消费水平 很低，冲剂产品符合当地的用药习惯，高价位的产品销路不畅。甘肃的销售网络不稳定，都是挂靠性质的小个体户，回款不稳定，无法通过GSP认证以进行调拨的商业市场为主，国营企业比例较小，做纯销的企业较少其它其它消费能力较差。以商业渠道为主，纯销以低价普药为主。目录目录n一、如何建立有效的分销渠道体系一、如何建立有效的分销渠道体系u几种分销管理组织模式u典型地区的分销特点u分销渠道管理案例分销渠道管理案例n二、如何进行分销体系信息管理和数据分析二、如何进行分销体系信息管理和数据分析u某快速消费品公司的案例u某医药营销公司的案例n三、营销业务管理三、营销业务管理u商业客户管理和人员管理u终端客户管理和人员管理u如何招聘和通过培训提高销售人员素质n四、研讨与问答四、研讨与问答三九终端客户细分方法三九终端客户细分方法药店细分药店细分发展前景现有价值-销售额-规模-药品齐全程度-信息系统-销售增长计划-未来发展规模分类目的：分类目的：通过在各个类别之间加以区别，企业可以有针对性地设计开发产品和服务，来满足某一特定类别的需求通过分类，企业可以根据各个类别的重要性，将产品、服务等资源集中于收益最高的分类，获得最大的利润分类标准：分类标准：相对现有价值和相对发展价值得分均较高的是A类药店，次之的是B类药店，C类药店更次之具体计算时，相对现有价值和相对发展价值之和大于1.3为A类药店，低于0.9的为C类药店，其余的为B类药店资料来源：终端客户调查问卷B B类药店类药店C C类药店类药店A A类药店类药店三九终端客户细分三九终端客户细分药店细分举例药店细分举例举例总体上，各种类型药店客户对制药企业服务质量的要求略有不同，但对于同总体上，各种类型药店客户对制药企业服务质量的要求略有不同，但对于同一个问题，结果显示三种类型药店的要求基本在同一范围内一个问题，结果显示三种类型药店的要求基本在同一范围内代表上门销售拜访制药企业宣传促销广告宣传配合及时对管理层进行培训培训业务人员提供店员物质奖励协助柜台陈列专人协调商业客户关系极其重要极其重要很重要很重要稍重要稍重要1 12 23 31 12 23 3A类药店B类药店C类药店1 11 11 11 11 12 22 22 22 22 23 33 33 33 33 3资料来源：终端客户调查问卷不太重要不太重要1 11 12 22 23 33 3三九所有终端细分示意图三九所有终端细分示意图B B类药店类药店高高高高低低低低A A类药店类药店：现有价值（包括销售额、规模等）和发展前景两方面综合状况较好的终端B B类药店：类药店：综合状况相对A类药店差一些的终端C C类药店：类药店：综合状况相对最弱的终端二级以上医院二级以上医院一级以下医院及诊所一级以下医院及诊所发展前景现有价值占三九公司OTC产品销售的比例示范作用在整体OTC终端市场占的比例对三九公司新产品快速上量能够起到的作用示意图示意图A A类药店类药店C C类药店类药店二级以上二级以上医院医院一级以下一级以下医院及诊所医院及诊所三九渠道细分方法三九渠道细分方法- -商业客户细分商业客户细分相对开拓价值相对控制价值-物流-资金-信息系统-队伍/销售网络-终端覆盖-终端理货等服务分类目的：分类目的：原有的一、二、三级分类方式并没有体现出各类商业客户在三九公司的药品分销渠道中起到的不同作用和可能扮演的不同角色通过新的分类之后，三九可以在不同地区针对不同终端客户来设置渠道结构，并以此作为商业客户管理工作的出发点分类标准：分类标准：相对控制价值和相对开拓价值得分均较高的是全能型客户，配送型客户相对强调控制价值，而纯销型则更注重于开拓价值,余下的部分可能是渗透型客户，但这部分客户都不是三九关注的重点具体计算时，相对控制价值和相对开拓价值之和大于1.8为全能型，低于1.0则属于不关心的类别，其余的根据相对控制价值和相对开拓价值大小，决定是配送型还是纯销型 资料来源：商业客户调查问卷配送型配送型纯销型纯销型全能型全能型非重点关注非重点关注客户客户三九商业客户细分举例三九商业客户细分举例举例对于供应商的服务，各商业客户都有各自的侧重点，但总体均认为服务质量的对于供应商的服务，各商业客户都有各自的侧重点，但总体均认为服务质量的高低在选择供应商的过程中非常重要高低在选择供应商的过程中非常重要代表上门销售拜访终端销售推广工作广告宣传配合及时对管理层进行培训提供活动会议赞助提供其他物质奖励专人协调下游关系稳定市场价格提供业务发展建议自身培养客户业务长期战略合作关系提供资信授额订单处理周期物流配送服务质量经销商配送效率允许商业客户赊账极其重要极其重要很重要很重要稍重要稍重要1 12 23 31 12 23 3全能型配送型纯销型1 11 11 11 11 12 22 22 22 22 22 23 33 33 33 33 33 31 11 11 11 11 11 11 11 12 22 22 22 22 22 22 22 22 23 33 33 33 33 33 33 33 33 3资料来源：商业客户调查问卷三九公司今后需要基于商业客户档案进行分类；四种类型的商业客户具体三九公司今后需要基于商业客户档案进行分类；四种类型的商业客户具体的细分标准包括了定性和定量的指标，全能型、配送型、纯销型、渗透型的细分标准包括了定性和定量的指标，全能型、配送型、纯销型、渗透型客户对具体的指标都有不同的侧重客户对具体的指标都有不同的侧重物流资金销售队伍/网络信息系统终端覆盖面全能型处方药、OTC和其他品种种类较为完备年销售额较大，资金保有量充足销售队伍完备，销售网络较为稳定进销存，财会，物流配送，供应商联系系统已实施或计划实施业务覆盖地区范围大,服务质量高配送型处方药、OTC和其他品种种类较为完备年销售额较大，资金保有量充足销售队伍完备，销售网络较为稳定进销存，财会，物流配送，供应商联系系统已实施或计划实施业务覆盖范围一般纯销型各类型产品基本具备具备销售所需的基本调配资金销售队伍完备，配送网络覆盖面广各系统计划或考虑实施业务覆盖地区范围大，服务质量高渗透型只拥有业务范围内的基本品种具备销售所需的基本调配资金主要面向各地个体批发终端业务基本未实施信息系统业务覆盖范围仅为小片地区许多商业客户可能都兼具纯销和配送的职能，可以先确定其纯销/配送的比例，取其主要职能进行归类，如果两方面能力都比较强的话，可归为全能型配送型的下游客户是商业客户，而渗透型的下游客户是各地零散而不易跟踪的个体批发户三九公司渠道结构三九公司渠道结构三九公司三九公司渠道结构蓝图三九公司渠道结构蓝图配送型全能型商业经销商全能型纯销型商业分销商纯销型商业批发商渗透型商业批发商示意图示意图为什么是这种渠道结构可选的渠道结构渠道结构的选择依据如何细化这个渠道结构商业客户的职责，三九的职责各片区的特殊性三类终端四类终端五类终端一类终端二类终端三九渠道策略：在整体渠道结构的框架指导下，各地区应根据具体情况确定在三九渠道策略：在整体渠道结构的框架指导下，各地区应根据具体情况确定在实施渠道结构调整时的侧重点实施渠道结构调整时的侧重点混乱商业客户流失率高客户忠诚度低三九公司面对商业客户时主导力量很弱三九公司在面对商业客户时有较强主导力量三九公司对渠道市场的主导力量三九公司对渠道市场的主导力量协议的执行情况谈判时的地位清晰商业客户流失率低客户忠诚度高渠渠道道状状况况片区渠道结构侧重点定位图片区渠道结构侧重点定位图三九公司应根据各市场竞争状况以及渠道结构选择渠道结构的具体设置一二四三陕西黑龙江“多做终端”“扶植嫡系”“加深合作”“归并层级”上海云贵吉林安徽山东广西晋蒙江苏江西河南浙江湖南推动商业客户的常用方法推动商业客户的常用方法总经销商（全能总经销商（全能型或配送型）型或配送型）全能型全能型纯销型纯销型渗透型渗透型额外奖励额外奖励一般奖励服务一般奖励服务惩罚惩罚警告取消VIP资格停止供货礼品、旅游、医疗保险、体检现金奖励管理层培训管理建议帮助指导库存管理信息系统的建立帮助配送网络、分销网络的建立订货会铺货额度、信用额度促销支持负担部分外勤人员的费用警告取消分销商资格断货授予分销商资格人员拜访安排进货渠道稳定市场价格人员拜访下游开拓、协调代为送货给二级返利警告取消分销商资格断货帮助纯销网络的建立促销支持负担部分外勤人员的费用同上建立分销商奖励基金礼品、旅游、医疗保险、体检现金奖励管理层培训管理建议帮助配送网络、分销网络和纯销网络的建立促销支持负担部分外勤人员的费用稳定市场价格人员拜访下游开拓、协调返利稳定市场价格人员拜访返利终端拉动的常用方法终端拉动的常用方法生产厂家地区销售办事处各地批发市场地区一级分销商二级分销商医院、药店消费者终端拉动范围终端拉动范围连锁药店配送中心终端拉动类型终端拉动类型u面向医院主要通过临床促销、报销费用、拜访、礼品、旅游、活动赞助、培训、学术会议等u面向OTC药房主要有店内促销、上柜费、店员促销、店内广告、店内促销员、活动赞助、协助理货等u面向消费者主要有电视广告、平面广告、电台广告、路牌广告、样品派送、主体活动等天士力推拉结合的渠道管理模式：通过商务分公司推动渠道，通过天士力推拉结合的渠道管理模式：通过商务分公司推动渠道，通过otcotc，处方药、新，处方药、新品分公司进行推动终端，通过城乡分公司布局第三终端，推动城乡市场，通过健康品分公司进行推动终端，通过城乡分公司布局第三终端，推动城乡市场，通过健康服务分公司拉动患者需求，通过市场策划部进行学术推广和公关活动拉动终端需求服务分公司拉动患者需求，通过市场策划部进行学术推广和公关活动拉动终端需求目录目录n一、如何建立有效的分销渠道体系一、如何建立有效的分销渠道体系u几种分销管理组织模式u典型地区的分销特点u分销渠道管理案例n二、如何进行分销体系信息管理和数据分析二、如何进行分销体系信息管理和数据分析u某快速消费品公司的案例u某医药营销公司的案例n三、营销业务管理三、营销业务管理u商业客户管理和人员管理u终端客户管理和人员管理u如何招聘和通过培训提高销售人员素质n四、研讨与问答四、研讨与问答信息管理的标准流程信息管理的标准流程信息管理流程信息反馈与持续改进信息反馈表绩效考评 竞争情报网 商业情报网 公共情报网 专业情报网 雇员情报网 专家情报网 政府、机关等总体市场信息子系统营销计划/控制子系统日常销售业务管理子系统营销支持与辅助信息子系统进入市场辨别与发现市场机会产品概念设计及定位销售预测市场销售监控市场变化家电行业研究报告竞争者分析经济法规市场潜力定性研究（市场容量/市场细分）消费者研究（消费态度/消费行为）产品开发品牌建立与传播促销产品组合最优化研究产品使用测试包装测试价格测试新产品开发计划新产品上市计划品牌研究广告创意测试媒体研究传播计划滚动销售预测需求计划营销计划渠道管理报告零售跟踪调查竞争者动态分析经销商研究信息需求定义通过不同的渠道收集信息信息整理和加工应用信息存储和共享竞争对手信息子系统企业营销信息的分类方法企业营销信息的分类方法营销支持子系统营销支持子系统销售业务管理子系统销售业务管理子系统营销计划营销计划/ /控制子系统控制子系统竞争对手信息子系统竞争对手信息子系统总体市场信息子系统总体市场信息子系统广告创意库订单管理营销计划/产销平衡战略动态宏观经济/相关行业媒体组合策略库销售业绩/数据产品价格/折扣返利经营/财务总体市场状况促销活动方案库营销费用预算产品/卖点消费者信息品牌沟通方案库促销费用管理（广告、POP、促销材料）新产品上市计划营销策略经销商/渠道信息销售提升成功案例库物流管理(运输、仓储）广告、促销推广计划市场表现人员与绩效主要营销管理人员外部信息外部信息外部信息外部信息内部信息内部信息内部信息内部信息经销商管理应收帐款/信用额度控制折扣返利发放控制目录目录n一、如何建立有效的分销渠道体系一、如何建立有效的分销渠道体系u几种分销管理组织模式u典型地区的分销特点u分销渠道管理案例n二、如何进行分销体系信息管理和数据分析二、如何进行分销体系信息管理和数据分析u某快速消费品公司的案例某快速消费品公司的案例u某医药营销公司的案例n三、营销业务管理三、营销业务管理u商业客户管理和人员管理u终端客户管理和人员管理u如何招聘和通过培训提高销售人员素质n四、研讨与问答四、研讨与问答DRPDRP系统实施背景系统实施背景n该公司已经上了该公司已经上了MRPMRP系统系统n其系统的梳理了营销策略，对区内、区外的营销策略进行了梳理，对不同的品牌、品类其系统的梳理了营销策略，对区内、区外的营销策略进行了梳理，对不同的品牌、品类结构的定位，渠道和终端制定了一些方案，但是在落实中出现了很多问题：结构的定位，渠道和终端制定了一些方案，但是在落实中出现了很多问题：u销售部领导难以获得渠道准确的信息，无法进行有效决策u财务数据和业务数据不一致，考核争议较大u经销商货物流向难以掌握，价格体系混乱，经常发生蹿货现象u对经销商的库存数据掌握不清楚，无法科学合理的安排经销商补货u销售费用难以控制，促销物品无法管理n经过决议，其决定自行开发经过决议，其决定自行开发DRPDRP系统，重点加强：系统，重点加强：u分销渠道管理u经销商档案管理u销售费用管理某消费品公司的业务体系某消费品公司的业务体系*公司经销商终端客户办事处物流信息产品类、回收品种类、礼品类、虚拟物品类资金信息产品类、罚款、回收瓶箱形成回款、借款赔偿等产生的折让银行信息流控制信息流、历史信息流、决策信息、基于信息的信息信用控制：控制订单送审经销商库存控制：控制订单确认费用对象费用控制决策信息：预测、销售计划、销售费用、重大事件等其分销应用系统需求其分销应用系统需求销售订单销售提单销售运输单指导生产开票形成应收出库单更改库存数经销商入库单经销商出库单销售活动单回款单销售退货单体现在折让、费用转成折让入库单销售预测销售计划费用计划经销商库存手工银行导入指导生产指导销售指导经销商费用报销单费用申请、礼品、有奖销售信息点：信用、价格、部门权限、其深度分销信息需求其深度分销信息需求入库单信息：批次管理、产品、数量提货单信息：客户、批次管理、产品、数量信息：时间段货物流向查询：时间、批次源信息：客户、品种、批次、时间其经销商管理其经销商管理经销商入库单经销商库存经销商出库单货物流向分析：餐饮、娱乐、零售经销商毛利润分析表产生订单其费用管理系统其费用管理系统生产成本营销费用利润1、广告费用2、咨询费用3、通路支持4、热卖点5、其他费用费用报销单（如果产生折让，不能重复进入费用）费用申请单费用计划与调整费用分配活动申请单（促销、有奖、礼品）销售系统：活动执行单费用归集折让：活动折让、赔偿折让、借款折让、到位价折让、运费折让、礼品折让兰单：物品折让现金与实物：现金兰单目录目录n一、如何建立有效的分销渠道体系一、如何建立有效的分销渠道体系u几种分销管理组织模式u典型地区的分销特点u分销渠道管理案例n二、如何进行分销体系信息管理和数据分析二、如何进行分销体系信息管理和数据分析u某快速消费品公司的案例u某医药营销公司的案例某医药营销公司的案例n三、营销业务管理三、营销业务管理u商业客户管理和人员管理u终端客户管理和人员管理u如何招聘和通过培训提高销售人员素质n四、研讨与问答四、研讨与问答天士力推拉结合的渠道管理模式：通过商务分公司推动渠道，通过天士力推拉结合的渠道管理模式：通过商务分公司推动渠道，通过otcotc，处方药、新，处方药、新品分公司进行推动终端，通过城乡分公司布局第三终端，推动城乡市场，通过健康品分公司进行推动终端，通过城乡分公司布局第三终端，推动城乡市场，通过健康服务分公司拉动患者需求，通过市场策划部进行学术推广和公关活动拉动终端需求服务分公司拉动患者需求，通过市场策划部进行学术推广和公关活动拉动终端需求天士力的分销渠道结构天士力的分销渠道结构一级经销商中心城市二级经销商连锁公司二级城市二级经销商零售店、诊所、厂矿医务室零售店、诊所、厂矿医务室小批发、社区医院零售网点零售网点1. 一级经销商：指从天士力公司直接进货的商业批发客户。2. 中心城市二级经销商：指中心城市(大区所在城市)的二级商业公司或 连锁零售公司，从当地一级经销商进货的天士 力公司认可的批发商或连锁零售公司。3. 二级城市二级经销商：指二级城市(非办事处所在城市)的二级商业或 连锁零售公司，从当地一级经销商进货的天士 力公司认可的批发商或连锁零售公司。 4. 零售网点：指直接从当地一级或二级经销商渠道进货的售药网点，包 括药店、零售点、诊所、厂矿医务室、社区门诊部等医药 医疗机构。 关于分销渠道的定义关于分销渠道的定义二级（目标）经销商的甄选标准：二级（目标）经销商的甄选标准：二级（目标）经销商的甄选标准：1.药品经营许可证、营业执照齐全、GSP达标。 2. 年销售天士力产品金额在30万元以上，固定渠道进货。3. 有符合一级经销商要求的资信度。4. 有较强的终端覆盖能力，并具备开发新的终端客户的潜在能力。5. 有良好的、长期合作的意愿及忠诚度，能接受天士力公司代表的业务指导与培训。6. 能按时、准确地反馈市场、销售信息，按月提供销售流向的电脑或手工水单。7. 必须在天士力公司销售代表的有效拜访之内。天士力医药营销公司在运行过程中碰到了一下棘手的问题天士力医药营销公司在运行过程中碰到了一下棘手的问题n销售预测不准，造成后面的药品生产、现代中药资源的生产，出现牛鞭放大效应。现有数据无法支持销售预测。n分销覆盖任务难以保证：造成广告大规模打，一些区域却没有货物。n对某些地区，分销商无人做终端促销工作，导致渠道某些终端开发不力。n对某些地区，经销商药品的流向无法掌握，经销商库存收集困难，有些药市蹿货严重。n对销售人员费用管理，尤其是医院回扣无法掌控。信息统计工作比较繁杂，数据量很大，缺乏合理的处理方法和工具。其决定通过加强信息系统建设，来提高数据收集、分析能力，来提高决策其决定通过加强信息系统建设，来提高数据收集、分析能力，来提高决策和管理水平。和管理水平。加强对销售队伍的行为管理，提升OTC和商务分公司销售团队的整体管理水平通过先进的技术手段，获得更加准确真实的终端业务数据优化总部和分支机构的业务流程，加强总部与分支机构的联系全面整合营销公司内部的信息系统，使之可以互连互通，避免信息孤岛强化决策支持系统，为企业领导的经营决策提供科学的依据在整体规划，分步实施的原则下，充分考虑营销集团整体的信息化建设的需求，为其奠定基础目标药店数据采集管理（WEB，SMS）经销商流向采集管理（WEB）销售人员费用管理市场活动管理销售人员绩效管理通过信息化，其在以下方面的管理获得很大提升，满足了管理者对数据的通过信息化，其在以下方面的管理获得很大提升，满足了管理者对数据的需求需求目标药店的数据采集内容本次进货量、库存量、基础陈列特殊陈列、促销举例一：SA10 J100 S100 B110散利痛F10 进货100盒 库存100盒 背柜第一层10个陈列举例二：SA H3D4Z11LEP #1散利痛 特殊陈列：三张海报 4个大包装 11个中包装 促销活动：散利痛长期促销员数据采集的手段药店的数据采集特征：数据量小，实时性要求高主要采取手机短信上报的方式当发生特殊情况的时候，可以采用WEB界面录入的方式目标药店数据采集管理（目标药店数据采集管理（WEBWEB，SMSSMS）短信方式的编码规则（举例说明）药品编码：SA 散利痛 SA10 散利痛F10RE 力度伸 RE30 力度伸F30进货及库存标志：J 进货 S 库存基础陈列标志：B 背柜 F 前柜 K 开架POP材料编码：H 海报 D 大包装 Z 中包装L 立牌 E 灯箱 P 喷画促销活动代码：10 散利痛长期促销员 12散利痛进货奖励31 力度伸短期促销员 35 力度伸买X赠X74 维多宝暗促 77 维多宝派样目标药店数据采集管理（目标药店数据采集管理（WEBWEB，SMSSMS）店员协助采集数据对于条件允许的药店，提供一些政策，发展一位店员作为数据采集员，利用手机对数据进行定期的汇报数据采集手段的未来的升级目前采用的手机短信方式，是一种过渡方案可预见的有三种方式：手机WEB方式：利用安装了Windows操作系统的手机，直接登录网络，通过WEB页面进行数据上报手机WAP方式：利用支持WAP的手机，登录WAP网站，进行数据上报手机Java程序方式：下载安装专门开发的Java程序，在手机上存储需要上报的数据，然后，定时通过手机网络自动发送到系统中目标药店数据采集管理（目标药店数据采集管理（WEBWEB，SMSSMS）流向数据的特点数据量大数据提供的形式各不相同经销商大部分都有了计算机管理系统，但是应用水平参差不齐目前通过Excel报表，采用手工输入的方式，进行统计，造成工作量大，而且还容易出错流向数据采集的方式（一）放弃Excel报表，提供WEB页面，由办事处人员直接输入数据直接存储到总部数据中心总部无需专人进行汇总，可以直接进行统计查询便于总部随时了解各个外地分支机构数据输入的完成情况经销商流向数据采集管理（经销商流向数据采集管理（WEBWEB）流向数据采集的方式（二）要求经销商提供流向数据的电子文件在系统中开发专门的功能，针对经销商提供的电子文件，进行处理，自动生成经销商流向数据提供编码对照功能，开发专门的功能，对经销商提供的数据中的货品编码和客户编码进行预处理简化了数据采集工作，屏蔽了分支机构的认为处理过程对经销商的要求相对较高流向数据采集的方式（三）为经销商开发一个小程序，安装在经销商的电脑网络中，自动形成天士力所需要的流向数据文件，并通过网络发送的天士力同样需要编码对照的功能，以及相关的预处理功能对于经销商而言，更加简单方便，但是，经销商也无法干涉这些数据的自动产生经销商是否愿意配合，是关键问题经销商流向数据采集管理（经销商流向数据采集管理（WEBWEB）费用管理的面临的问题费用管理比较简单粗况虽然进行了费用预算，但是，很难在过程中及时对比预算和实际发生，难于控制费用管理工作基本上体现在费用报销的时刻，与费用的发生相对之后费用核算一般只能核算到人员，很难核算的客户、具体品种、促销活动等由于财务规定的限制，费用科目只能以财务为准，这与实际发生的，有一定的差距费用统计以及费用管控，只能以财务制单、做帐的时间为准，及时性不够，且与实际发生时间存在较大差异，还可能发生跨月的现象销售人员费用管理销售人员费用管理费用科目与费用项目费用科目与费用项目设立与财务费用科目相独立的费用项目如：差旅费用、办公费用、客户餐费、礼品费、招待费、临床费、促销费等等建立费用项目与费用科目之间的缺省对应关系如：礼品费 VS 办公费用 招待费 VS 客户餐费费用科目依据财务的规定，费用项目的设定，依据业务的实际情况和业务的管理需求费用预算和费用日常管控依据费用项目进行费用统计分析（业务用）依据费用项目进行帐务相关处理依据财务部门确定的费用科目进行通过业务单据，建立二者之间的对应关系销售人员费用管理销售人员费用管理费用单元问题费用系统内部核算充分考虑了“成本中心”的原则，费用单元实际上就是“成本中心”费用单元是个通用概念，可以是某个部门，某个小组，或者某个人通过费用单元，可以解决费用核算的多纬度问题，包括部门、个人、客户、品种、市场活动等费用时间差异问题费用发生之后，即输入费用管理系统；通过费用审批以及财务核算之后，进入财务系统时间差异的产生是正常现象业务方面的统计分析以费用发生时间为准财务方面的统计分析以财务核算的时间为准销售人员费用管理销售人员费用管理市场活动管理市场活动管理以市场广告、宣传的活动作为主要内容市场活动管理流程市场活动申请申请审批市场活动订单管理订单审批订单执行情况管理相关查询统计市场费用管理市场费用管理与市场活动管理相结合，管理订单执行后的费用市场费用管理流程市场订单付款申请市场订单付款管理市场费用相关统计查询市场管理市场管理销售人员绩效管理销售人员绩效管理销售指标管理数据项：年、月、品种、客户、指标额按季度制定，对于每个月，销售代表确定前三个客户的指标额，剩余的指标，系统分摊奖金计算公式管理销售奖金管理数据项：代表姓名，季度，品种，指标额，实际完成，完成率，当期支付，年底支付全部数据由系统自动计算销售人员绩效管理销售人员绩效管理相关统计分析相关统计分析进销存统计分析按品种，分客户、销售代表、地区、大区进行进销存综合统计按客户、销售代表、地区、大区，分品种进行进销存综合统计终端数据采集配比分析核对一级经销商的数据系统保存一级经销商每个月相关品种的进销存表进货数据从总部ERP系统中直接获得，库存从经销商处采集，销售数据为流向的汇总，检验三个数据的配比关系核对终端客户的数据针对某个区域，分别对医院、药店、城乡客户进行分析从该区域的一级经销商的流向数据中，分客户类型进行汇总，统计对医院、药店、城乡的销售数据，作为终端的进货数据分别对医院、药店、城乡客户，系统将自动保存其每个月各自的进销存表分别针对不同的终端，库存和销售数据由采集得到，进行配比分析相关统计分析相关统计分析相关统计分析相关统计分析销售业绩分析按客户、销售代表、地区、大区，分品种统计销售指标和实际完成情况，统计完成率；销售排行榜（客户、代表、地区、大区）销售代表、经理工作分析销售代表工作检查报表销售代表、经理拜访统计销售代表、经理拜访明细门店拜访频率分析销售代表拜访产出分析相关统计分析相关统计分析部分营销信息管理表格部分营销信息管理表格n天士力基础数据编码天士力基础数据编码n天士力天士力OTCOTC客户档案客户档案n天士力营销常用表格天士力营销常用表格n天士力天士力OTCOTC客户编码客户编码n三九营销管理流转表格三九营销管理流转表格n三九商业客户档案表格三九商业客户档案表格n三九终端客户档案表格三九终端客户档案表格目录目录n一、如何建立有效的分销渠道体系一、如何建立有效的分销渠道体系u几种分销管理组织模式u典型地区的分销特点u分销渠道管理案例n二、如何进行分销体系信息管理和数据分析二、如何进行分销体系信息管理和数据分析u某快速消费品公司的案例u某医药营销公司的案例n三、营销业务管理三、营销业务管理u商业客户管理和人员管理u终端客户管理和人员管理u如何招聘和通过培训提高销售人员素质n四、研讨与问答四、研讨与问答目录目录n一、如何建立有效的分销渠道体系一、如何建立有效的分销渠道体系u几种分销管理组织模式u典型地区的分销特点u分销渠道管理案例n二、如何进行分销体系信息管理和数据分析二、如何进行分销体系信息管理和数据分析u某快速消费品公司的案例u某医药营销公司的案例n三、营销业务管理三、营销业务管理u商业客户管理和人员管理商业客户管理和人员管理u终端客户管理和人员管理u如何招聘和通过培训提高销售人员素质n四、研讨与问答四、研讨与问答经销商拜访经销商拜访销售总监销售总监片区总经理片区总经理商务代表商务代表拜访目的拜访目的n联络感情n听取客户意见n联络感情n政策解释n听取客户意见n重要事务谈判n政策解释n发货回款n一般事务谈判n协调关系n促销方案落实n制定回款计划 n了解相关信息 频率频率1次年1次周=3次周销售人员配备销售人员配备任职要求（建议）：岗位名称岗位名称教育背景教育背景资历经验资历经验能力技能能力技能地区主管地区主管大学专科以上学历，医药或经济类专业具有2年一线销售经验n协调和沟通能力n有良好的团队活动意识n有良好的组织管理能力和促销计划组织实施能力n客户开发、维护和分析能力n对产品知识和市场营销策划的基本概念和方法有所掌握渠道代表渠道代表大专以上学历具有1年一线分销商销售经验n良好的人际交往及沟通能力n良好的团队协作能力n具有开拓创新精神商务代表商务代表大专以上学历具有12年一线经销商销售经验n协调和沟通能力n有良好的团队活动意识n有良好的促销计划组织实施能力n客户维护和分析能力地区主管的主要工作内容工作频率地区主管的主要工作内容工作频率地区主管地区主管主要活动主要活动时间时间每周每周n参加例会，总结工作，交流经验，审阅代表工作计划n拜访重点分销商，并制定相应工作日志n拜访重点终端客户，检查工作情况n检察销售代表工作日志每周一上午每周40%的时间每周25%的时间每周五下午每月每月n总结地区分销商销售及终端工作情况n制定月度分销商及终端工作计划每月末每月末每季每季n审核分销商及终端考核业绩表和奖励方案每季初每年每年n参与收集分销商次年计划销量，并参与年度地区销售计划的估算每年末渠道代表的工作内容工作频率渠道代表的工作内容工作频率渠道销售代表渠道销售代表主要活动主要活动时间时间每周每周n参加例会，总结工作，交流经验n协议客户销售访问（监督、协调、与经销商沟通等）n非协议客户销售访问（信息获取、推销、拉拢等）n制定渠道销售代表工作日志n审核签约分销商每周产品销售单n制定下周拜访计划每周一上午每周50%的时间每周30%的时间每天下午每周五下午每周五下午每月每月n汇总工作分销商销售情况月报n制定分销商月度工作计划每月初每月初每季度每季度n传达分销商其本季度业绩与奖励每季初每季初商务代表的工作内容工作频率商务代表的工作内容工作频率商务代表商务代表主要活动主要活动时间时间每周每周n参加例会，总结工作，交流经验n经销商工作管理（了解库存情况、了解销售流向、催回经销商款项等）n整体渠道工作（突发事件处理、商业渠道归并、渠道冲突监督等）n解决经销商临时问题和要求n制定经销商工作报告每周一上午每周50%的时间每周35%的时间随时每周五下午每月每月n向区总汇报经销商销售情况及销售任务完成情况n制定下月经销商工作计划每月末每月末每年每年n传达经销商其本季度业绩与奖励每年末考核与激励考核与激励n渠道销售代表工作质量考核表渠道销售代表工作质量考核表考核与激励考核与激励n商务代表工作质量考核表商务代表工作质量考核表考核与激励考核与激励n地区主管工作质量考核表地区主管工作质量考核表考核与激励考核与激励个人绩效奖金-浮动固定收入总收入依据片区所在地区的收入水平进行调整n个人绩效奖金来源于地区用于渠道销售代表奖励的奖金，该部分奖金额度的由线经理根据各地区渠道管理的业绩决定额度的大小n奖金的分配依据个人考核评分表的得分进行分配n个人绩效考核分为优秀、中等、及格、不及格四档，不及格不能参与奖金分配n优秀、中等和及格的奖金分配按照一定比例实施，建议拉开差距n个人绩效奖金在年底发放n若年中被辞退或辞职，则没有个人绩效奖金n渠道销售代表的薪酬建议渠道销售代表的薪酬建议目录目录n一、如何建立有效的分销渠道体系一、如何建立有效的分销渠道体系u几种分销管理组织模式u典型地区的分销特点u分销渠道管理案例n二、如何进行分销体系信息管理和数据分析二、如何进行分销体系信息管理和数据分析u某快速消费品公司的案例u某医药营销公司的案例n三、营销业务管理三、营销业务管理u商业客户管理和人员管理u终端客户管理和人员管理终端客户管理和人员管理u如何招聘和通过培训提高销售人员素质n四、研讨与问答四、研讨与问答终端管理日常工作终端管理日常工作n终端各项日常管理工作的相对重要性确定终端各项日常管理工作的相对重要性确定终端需求研究终端拜访工作终端拜访工作终端拜访工作终端拜访工作终端促销工作终端促销工作终端奖励工作终端奖励工作示例示例终端管理日常工作终端管理日常工作n终端拜访实施办法终端拜访实施办法终端拜访终端拜访实施办法实施办法终端销售代表工作制度终端销售代表工作职责终端销售代表月工作计划与总结表终端销售代表周工作计划与总结表终端销售代表工作日志终端销售代表药店基本信息收集表终端销售代表日常拜访店内检查表单终端管理日常工作终端管理日常工作n终端拜访准备工作清单终端拜访准备工作清单终端拜访准备工作清单终端拜访准备工作清单n与被访终端客户联系人确认访问时间n有关资料准备：拜访记录表、店内检查表、新产品宣传材料（若需要）、物料等n领取客户拜访实施工单，理解工单上的内容与要求n查询交通线路及天气情况n检查仪容仪表终端管理日常工作终端管理日常工作n终端销售代表的终端拜访过程建议终端销售代表的终端拜访过程建议单店的拜访单店的拜访进店前准备进店拜访离店前回顾n回顾拜访的主要任务n准备好需要填写的表单、名片及需要派送的礼品及物料n检查自己的仪容仪表n向联系人自我介绍或打招呼n观察本公司产品及竞争品的陈列情况n与目标拜访人及店员交谈n完成拜访所要求填写的表单、派发的物料及礼品n再次检查拜访任务是否有遗漏n若有拜访任务以外的收获，作出总结n向目标拜访人及店员打招呼告别n单店拜访的时间一般不少于15分钟n如果本次拜访任务在15分钟以内完成，则需要抽出时间从事以下活动与店员多交流沟通介绍新活动、新产品观察顾客的购买行为人员配备人员配备岗位使命岗位使命n负责与终端相关的渠道改革项目的实施n负责与终端相关日常管理工作的开展建议资历要求建议资历要求教育背景：大学专科以上学历，最好为营销或管理专业资历经验：具有3年以上销售工作经历能力/技能:协调和沟通能力项目管理的能力充分理解公司的渠道策略和销售、渠道管理相关的政策和改革意图具有销售、市场及医药终端行业的知识终端管理专员终端管理专员岗位使命岗位使命n终端客户的开拓、维护及发展工作建议资历要求建议资历要求教育背景：大学专科以上学历资历经验： 1年以上工作经验能力/技能:n良好的人际交往及沟通能力n良好的团队协作能力n具有开拓创新精神终端销售代表终端销售代表工作内容工作频率工作内容工作频率终端管理专员主要活动终端管理专员主要活动时间时间每年每年n制定终端管理工作政策制定终端管理工作政策n制定公司终端发展规划制定公司终端发展规划n参与各类终端改革项目参与各类终端改革项目年初年初不定期不定期不定期不定期每月每月n审批片区关于终端管理的申请审批片区关于终端管理的申请n协助办理医院招标、管理协助办理医院招标、管理VIPVIP医院关系医院关系n审阅终端管理工作总结与分析审阅终端管理工作总结与分析每月初每月初随时随时每月初每月初每周每周n指导片区处理终端管理工作中出现的问题指导片区处理终端管理工作中出现的问题周一至周五周一至周五工作内容工作频率工作内容工作频率终端销售代表主要活动终端销售代表主要活动时间时间每月每月n协助药店向二级分销商进货协助药店向二级分销商进货n协助地区主管实施终端促销活动协助地区主管实施终端促销活动n参加地区终端建设会议参加地区终端建设会议n终端工作月总结终端工作月总结不定期不定期不定期不定期每月末每月末每月末每月末每周每周n进行终端拜访进行终端拜访n反馈终端信息反馈终端信息n终端工作周总结终端工作周总结固定时间固定时间拜访当天拜访当天每周五下午每周五下午每天每天n开发、维护与终端客户关系开发、维护与终端客户关系n回答终端客户关于产品介绍、公司政策的有关问题回答终端客户关于产品介绍、公司政策的有关问题每天每天随时随时考核与激励考核与激励n终端销售代表的薪酬建议终端销售代表的薪酬建议个人绩效奖金浮动固定收入部分总收入依据片区所在地区的收入水平进行调整n个人绩效奖金来源于地区用于终端销售代表奖励的奖金，该部分奖金额度的由线经理根据各地区终端管理的业绩决定额度的大小n个人绩效奖金的发放与个人绩效考核得分有关，考核成绩越好，相对本地区同级别同事的奖金越多n考核成绩分为四档：优秀、中等、及格、不及格，考核不及格没有奖金；建议考核成绩优秀、中等、及格之间的奖金有相当的差额n个人绩效奖金在年底发放n若年中被辞退或辞职，则没有个人绩效奖金目录目录n一、如何建立有效的分销渠道体系一、如何建立有效的分销渠道体系u几种分销管理组织模式u典型地区的分销特点u分销渠道管理案例n二、如何进行分销体系信息管理和数据分析二、如何进行分销体系信息管理和数据分析u某快速消费品公司的案例u某医药营销公司的案例n三、营销业务管理三、营销业务管理u商业客户管理和人员管理u终端客户管理和人员管理u如何招聘和通过培训提高销售人员素质如何招聘和通过培训提高销售人员素质n四、研讨与问答四、研讨与问答销售人员的一些其它激励措施销售人员的一些其它激励措施奖励方式奖励方式目前做法目前做法建议做法建议做法频率频率升级资历较深的销售代表可升为主管，再往上就是线经理，通道较窄增加销售人员的技术级别n印在名片上，如高级销售代表n增加交通费用补贴1次/年表现突出可半年一次评选优秀销售代表无当选者奖励2张免费机票或公费旅游1年1次培训无结合公司情况和本人要求进行短期或中期的培训，可出国，也可在国内重点院校2年1次销售人员招聘程序销售人员招聘程序招聘决定招聘决定面试面试确定招聘方式及岗位确定招聘方式及岗位要求要求初选初选n确定需要销售人员的空缺岗位及具体数量，报总部审批通过n确定应招人员所需的素质与技能，制定测试方案n确定招聘范围，为公司内部或面向社会和大学n确定招聘方式，选择媒体传递招聘启事n接受应聘者个人简历n筛选简历，选出符合资格的候选人n确定面试主考人员n针对面试考查重点准备内容n面试候选人并评分n面试合格确定为被录用n将被录用者名单资料报人事部备案n分配、定岗销售人员需要的各种能力和如何面试评判销售人员需要的各种能力和如何面试评判销售人员能力销售人员能力测试方法测试方法评价（评价（1=1=好，好，2=2=一般，一般，3=3=差）差）n应变能力n案例分析：分销商提出超过你权力的要求，如何答复？1.反映灵敏、迅速想出巧妙的应对办法2.思考一段时间后，想出巧妙的应对办法3.无法应对n市场营销意识n案例分析：公司要开发一个空白地区的销售，如何有效展开？1.有丰富的市场营销知识2.有一定认识，但理解不深3.无概念n语言表达能力n自我介绍简历1.自我介绍清楚，口齿伶俐，思路清晰，表现欲强2.完整的介绍，无间断现象，思路较清晰3.介绍无条理，多间断，思路混乱n解决问题能力n如何发掘并成功与一个潜在且顽固的客户签定协议？1.分析问题层次极强，善于解决问题，提出有效办法2.有一定分析问题能力，有一定分解能力，解决部分问题3.对问题不进行分解，无条理，提不出有效办法销售人员需要的各种能力和如何面试评判销售人员需要的各种能力和如何面试评判销售人员能力销售人员能力测试方法测试方法评价（评价（1=1=好，好，2=2=一般，一般，3=3=差）差）n组织协调能力n说说自己曾经组织过的一次较大的活动，其间有什么困难，如何解决？1.所举例子在组织协调上有较大难度，但结果出色完成2.所举例子较一般，能完成3.举不出例子，没有组织过n学习应用能力n在解决问题的题目中，提示一些想法，观察其领悟能力1.很快领悟，并运用得很好2.很快理解，但不知如何运用3.无法理解n经验知识n介绍个人工作经历，如工作，面对并克服过何种困难等1.个人工作经历丰富，知识面广，业务知识强2.有一定工作经验，有相关业务知识3.无工作经验通过各种培训提高销售人员的素质通过各种培训提高销售人员的素质在职指导在职指导 高级技能培训高级技能培训适应性培训适应性培训销售技能培训销售技能培训资历资历第一周三个月一年平时培训方法培训方法全公司集中课堂式培训销售渠道部课堂培训销售渠道部课堂培训线经理及资深销售人员现场示范指导培训技能培训技能n公司文化n医药产品基本知识培训n计算机应用培训n销售说服技能n销售计划n分销规划n领导能力n销售政策n高级商务知识n财务n营销n沟通表达能力n处理分销商投诉n分销商违规监督n应收账款管理n分销商沟通交往n领导才能时间时间一周每个专题半天一周每月3次n销售人员培训计划销售人员培训计划结束语结束语谢谢大家聆听！谢谢大家聆听！92