1 / 19 计算题2009 年底 A 公司拟对B 公司进行收购, 根据预测分析, 得到并购重组后目标公司B 公司20182019 年间的增量自由现金流量依次为-700万元、 -500万元、 -100万元、 200 万元、 500 万元、 580 万元、 600 万元、 620 万元、 630 万元、 650 万元 . 。假定2020 年及其以后各年的增量自由现金流量为650 万元。同时根据较为可靠的资料, 测知B 公司经并购重组后的加权平均资本成本为9.3%, 考虑到未来的其他不确定因素, 拟以10% 为折现率。此外 ,B 公司目前账面资产总额为4200 万元 , 账面债务为1660 万元。要求 : 采用现金流量折现模式对B 公司的股权价值进行估算。附: 复利现值系数表n 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 10% 0.909 0.826 0.753 0.683 0.621 0.565 0.513 0.467 0.424 0.386 1. 重组后目标公司B公司 20182019 年间的增量自由现金流量n 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 -700 -500 -100 200 500 580 600 620 630 650 2. 目标 B 企业预测期内现金流量价值=1%)101(700+2%)101 (500+3%)101 (100+4%)101 (200+5%)101(500+6)101(580+7%)101(600+8%)101(620+9%)101(630+10%)101(650=-700*0.909+-500*0.826+-100*0.753+200*0.683+500*0.621+580*0.565+600*0513+620*0.467+630*0.424+650*0.386= -636.30 +-413.00 +-75.30 +136.60 +310.50 +327.70 +307.80 +289.54 +267.12 +250.90 =765.56 3.2020 年及其以后目标B企业预计现金流量现值=10)101 (*%10650=386. 0*%10650=2509 4. 目标 B 企业整体价值=目标 B 企业的预期期内价值+预测期后价值=765.56+2509 =3274.56 5. 目标 B 企业的股权价值=3274.56-1660 =3358 2009 年底， K 公司拟对L 公司实施收购。根据分析预测，并购整合后的K 公司未来5年的现金流量分别为-4000 万元、 2000 万元、 6000 万元、 8000 万元、 9000 万元， 5 年后的现金流量将稳定在6000 万元左右；又根据推测，如果不对L 公司实施并购的话，未来 5 年 K 公司的现金流量将分别为2000 万元、 2500 万元、 4000 万元、 5000 万元，5200 万元， 5 年后的现金流量将稳定在4600 万元左右。并购整合后的预期资成本率为8% 。 L 公司目前账面资产总额为6500 万元，账面债务为3000 万元。要求：采用现金流量折现模式对L 公司的股权价值进行估算。附：得利现值系数表n 1 2 3 4 5 5% 0.95 0.91 0.86 0.82 0.78 8% 0.93 0.86 0.79 0.74 0.68 解：（ 1）L公司产生增量 NCF( NCF) NCF1=-4000-2000=-6000 万元NCF2=2000-2500=-500万元NCF3=6000-4000=2000万元 NCF4=8000-5000=3000万元 NCF5=9000-5200=3800万元NCF6=6000-4600=1400万元按项复利现值系数（i,n ）L公司未来流量限值=-6000 * 0.93 +（-500 ）* 0.86 +2000 * 0.79 + 3000 * 0.74 +3800 * 0.68 + （1400/0.08 ）* 0.68=12274 万元L股权价值 =12274-3000=9274万元采用现金流量折现模式对L公司的股权价值为 9274万元2009 年底，某集团公司拟对甲企业实施吸收合并式收购。根据分析预测，购并整合后的该集团公司未来5 年中的自由现金流量分别为-3500万元、 2500 万元、 6500 万元、8500 万元、 9500 万元 ,5 年后的自由现金流量将稳定在6500 万元左右；又根据推测，如果不对甲企业实施并购的话，未来5 年中该集团公司的自由现金流量将分别为2500 万元、 3000 万元、 4500 万元、 5500 万元、 5700 万元， 5 年后的自由现金流量将稳定在4100 万元左右。并购整合后的预期资本成本率为6% 。此外，甲企业账面负债为1600 万元。要求：采用现金流量贴现模式对甲企业的股权现金价值进行估算。解： 2018-2018 年甲企业的增量自由现金流量分别为：-6000 （ -3500-2500 ）万元 |-500 （ 2500-3000 ）万元 |2000(6500-4500)万元、3000(8500-5500)万元 |3800 （ 9500-5700 ）万元；2018 年及其以后的增量自由现金流量恒值为2400（6500-4100 ）万元。经查复利现值系数表，可知系数如下：n 1 2 3 4 5 60.943 0.89 0.84 0.792 0.747 甲企业 2018-2018 年预计整体价值5432%)61(3800%)61(3000%)61 (2000%61500%616000 6000 0.943 500 0.89 20000.84 30000.792 38000.747 5658 4451680 23762838.6 791.6 （万元）2018 年及其以后甲企业预计整体价值（现金流量现值）5%)61(%62400%6747. 02400 29880（万元）甲企业预计整体价值总额791.6 29880 30671.6 （万元）甲企业预计股权价值=30671.6-1600=29071.6（万元） A公司 2009 年 12 月 31 日的资产负债表（简表）如下表所示。资产负债表（简表）2009 年 12 月 31 日单位：万元资产工程金额负债与所有者权益工程金额流动资产固定资产50000 100000 短期债务长期债务实收资本留存收益40000 10000 70000 30000 资产合计150000 负债与所有者权益合计150000 假定 A 公司 2009 年的销售收入为100000 万元，销售净利率为10% ，现金股利支付率为40% 。公司营销部门预测2018 年销售将增长12% ，且其资产、负债工程都将随销售规模增长而增长。同时，为保持股利政策的连续性，公司并不改变其现有的现金股利支付率这一政策。要求：计算2018 年该公司的外部融资需要量。解： （1）A 公司 2018 年增加的销售额为100000 12%=12000万元（ 2）A 公司销售增长而增加的投资需求为（150000/100000 ） 12000=18000 （ 3）A 公司销售增长而增加的负债融资量为（50000/100000 ） 12000=6000 （ 4）A 公司销售增长情况下提供的内部融资量为100000 （ 1+12%） 10% （ 1-40%）=6720 （ 5）A 公司外部融资需要量=18000-6000-6720=5280万元 、 A 西服公司业已成功地进入第八个营业年的年末, 且股份全部获准挂牌上市, 年平均市盈率为15。该公司2009 年 12 月 31 日资产负债表主要数据如下: 资产总额为20000 万元 , 债务总额为4500 万元。当年净利润为3700 万元。A 公司现准备向B 公司提出收购意向( 并购后B 公司依然保持法人地位),B公司是一家休闲服的制造企业,其产品及市场范围可以弥补A 公司相关方面的不足。2009 年 12 月 31日 B 公司资产负债表主要数据如下：资产总额为5200 万元 , 债务总额为1300 万元。当年净利润为480 万元 , 前三年平均净利润为440 万元。与B 公司具有相同经营范围和风险特征的上市公司平均市盈率为11。A 公司收购B 公司的理由是可以取得一定程度的协同效应,并相信能使B 公司未来的效率和效益提高到同A 公司一样的水平。要求 : 运用市盈率法, 分别按下列条件对目标公司的股权价值进行估算。基于目标公司B 最近的盈利水平和同业市盈率；基于目标公司B 近三年平均盈利水平和同业市盈率。假定目标公司B 被收购后的盈利水平能够迅速提高到A 公司当前的资产报酬率水平和A 公司市盈率。基于目标公司B 最近的盈利水平和同业市盈率；=480*11=5280( 万元 ) 基于目标公司B 近三年平均盈利水平和同业市盈率。=440*11=4840( 万元 ) 假定目标公司B 被收购后的盈利水平能够迅速提高到A 公司当前的资产报酬率水平和A 公司市盈率。=15*5200*%100*20003700=14430( 万元 ) B、不同资本结构下甲、乙两公司的有关数据如表所示：子公司甲子公司乙有息债务（利率为10% ）700 200 净资产300 800 总 资 产 （ 本 题 中 ， 即 “ 投 入 资本”）1000 1000 精选学习资料 - - - - - - - - - 名师归纳总结 - - - - - - -第 1 页，共 19 页2 / 19 息税前利润（EBIT）150 120 利息70 20 税前利润80 100 所得税（ 25% ）20 25 税后利润60 75 假定两家公司的加权平均资本成本率均为6.5%（集团设定的统一必要报酬率），要求分别计算甲乙两家公司的下列指标：1. 净资产收益率（ROE ）； 2.总资产报酬率（ROA 、税后）；3. 税后净营业利润（NOPAT ）； 4.投入资本报酬率（ROIC）。 5. 经济增加值（EVA ）解： 子公司甲：净资产收益率企业净利润净资产（账面值）60300 20总资产报酬率（税后）=净利润 / 平均资产总额100%60 1000 6税后净营业利润（NOPAT ）=EBIT* （1-T） 150（ 1 25） 112.5 投入资本报酬率=息税前利润（1 T）/ 投入资本总额100% 150（ 1 25） 1000112.5 1000 11.25 经济增加值（EVA ）=税后净营业利润资本成本 = 税后净营业利润投入资本总额*平均资本成本率=112.5 1000*6.5 =47.5 子公司乙：净资产收益率企业净利润净资产（账面值） 758009.38 总资产报酬率（税后）=净利润 / 平均资产总额100%75 1000 7.5 税后净营业利润（NOPAT ）=EBIT* （1-T） 120（ 1 25） 90 投入资本报酬率=息税前利润（1 T） / 投入资本总额100% 120（ 1 25） 100090 1000 9经济增加值（EVA ）=税后净营业利润资本成本 = 税后净营业利润投入资本总额* 平均资本成本率 =901000*6.5 =25 D、东方公司2009 年 12 月 31 日的资产负债表( 简表 ) 如下。资 产 负 债 表 简 表 2009 年 12 月 31 日单位：万元资产工程金额负债与所有者权益工程金额流动资产50000 短期债务40000 固定资产100000 长期债务10000 实收资本70000 留存收益30000 资产合计150000 负债与所有者权益合计150000 假定东方公司2009 年的销售收入为100000 万元 , 销售净利率为I0%, 现金股利支付率为40% 。公司营销部门预测2018 年销售将增长12%,且其资产、负债工程都将随销售规模增长而增长 . 同时 , 为保持股利政策的连续性, 公司并不改变其现有的现金股利支付率这一政策要求 : 计算 2018 年该公司的外部融资需要量。1. 增加销售增加的资金占用额=150000/100000*(100000*12%)=18000万元2. 增加销售增加的负债资金来源=(40000+10000)/100000*(100000*12%)=6000万元3. 内部盈余积累形成的资金来源100000*(1+12%)*10%*(1-40%)=6720万元4. 增加销售需额外的外部融资需要量=18000-6000-6720=5280万元J、假定某企业集团持有其子公司60% 的股份，该子公司的资产总额为1000 万元，其资产收益率（也称投资报酬率，定义为息税前利润与总资产的比率）为10% ，负债的利率为 10% ，所得税率为30 。假定该子公司的负债与权益的比例有两种情况：一是保守型30 ：70 ，二是激进型 70 ：30 。 对于这两种不同的资本结构与负债规模，请分步计算母公司对子公司投资的资本报酬率，并分析二者的权益情况。解：列表计算如下：保守型激进型息税前利润（万元） 200 200 利息（万元） 30 70 税前利润（万元） 170 130 所得税（万元） 51 39 税后净利（万元） 119 91 税后净利中母公司权益（万元） 71.4 54.6 母公司对子公司投资的资本报酬率() 17 30.33母公司对子公司投资的资本报酬率= 税后净利中母公司权益/母公司投进的资本额母公司投进的资本额=子公司资产总额资本所占比重母公司投资比例由上表的计算结果可以看出：由于不同的资本结构与负债规模，子公司对母公司的贡献程度也不同，激进型的资本结构对母公司的贡献更高。所以，对于市场相对稳固的子公司，可以有效地利用财务杠杆，这样，较高的债务率意味着对母公司较高的权益回报。J、假定某企业集团持有其子公司60% 的股份，该子公司的资产总额为1000 万元，其资产报酬率（也称为投资报酬率，定义为息税前利润与总资产的比率）为20%,负债利率为8% ，所得税率为25。假定该子公司负债与权益（融资战略）的比例有两种情况：一是保守型 30： 70，二是激进型70： 30。对于这两种不同的融资战略，请分步计算母公司的投资回报，并分析二者的风险与收益情况。解： （ 1）息税前利润=总资产 20% 保守型战略=100020%=200（万元）激进型战略 =1000 20%=200 （万元）（ 2）利息 =负债总额负债利率保守型战略=100030% 8%=24（万元）激进型战略=100070% 8%=56 （万元）（ 3）税前利润（利润总额）=息税前利润利息保守型战略=200 24=176 激进型战略 =200 56=144 （ 4）所得税 =利润总额（应纳税所得额）所得税税率保守型战略=176 25%=44激进型战略 =144 25%=36 （ 5）税后净利（净利润）=利润总额所得税保守型战略 =17644=132 激进型战略=14436=108 （6）税后净利中母公司收益（控股60% ）保守型战略 =13260%=79.2 激进型战略 =108 60%=. 64.8 （7）母公司对子公司的投资额保守型战略 =100070% 60%=420激进型战略 =100030% 60%=180 （8）母公司投资回报率保守型战略 =79.2/420=18.86% 激进型战略=64.8/64.8= 36% 列表计算如下：保守型激进型息税前利润（万元）1000 20%=200 1000 20%=200 利息（万元）300 8%=24 7008%=56 税前利润（万元）200-24=176 200-56=144 所得税（万元）176 25%=44 14425%=36 税后净利（万元）176-44=132 144-36=108 税 后 净 利 中 母 公 司 收 益（万元）13260%=79.2 10860%=64.8 母公司对子公司的投资额（万元）700 60%=420 30060%=180 母公司投资回报（）79.2/420=18.8664.8/180=36分析：上述两种不同的融资战略，子公司对母公司的贡献程度完全不同，保守型战略下子公司对母公司的贡献较低，而激进型则较高。同时，两种不同融资战略导向下的财务风险也是完全不同，保守型战略下的财务风险要低，而激进型战略下的财务风险要高。这种高风险高收益状态，是企业集团总部在确定企业集团整体风险时需要权衡考虑的。J、假定某企业集团持有其子公司60% 的股份 , 该子公司的资产总额为1000 万元 , 其资产收益率 ( 也称投资报酬率, 定义为息税前利润与总资产的比率) 为 20%,负债的利率为8%,所得税率为40% 。假定该子公司的负债与权益的比例有两种情况=一是保守型30/70, 二是激进型70/30 。对于这两种不同的资本结构与负债规模,请分步计算母公司对子公司投资的资本报酬率,并分析二者的权益情况。指标保守型激进型息税前利润（ EBIT ）200 （1000*20% ）200 （1000*20% ）利息（ I=8% ）24（1000*30%*8%）56（1000*70*8% ）税前利润176 （200-24）144 （200-56）所得税（ 40% ）70.4（ 176*40% ）57.6（144*40% ）税后净利105.6 （ 176 70.4）86.4（144-57.6）税后净利中母公司权益（ 60% ）63.36 （ 105.6*60% ）51.84（86.4*60% ）母公司对子公司投资的资本报酬率15.08%=63.36/1000*70%*60%）28.8%=（51.84/1000*30%*60%）两种不同的融资战略, 子公司对母公司的贡献程度完全不同, 保守型战略下子公司对母公司的贡献较低, 而激进型战略下子公司对母公司的贡献则较高。两种不同战略导向下的财务风险也完全不同, 保守型战略下的财务风险要低, 而激进型战略下的财务风险要高。这种高风险一高收益状态, 是企业集团总部在确定企业集团整体风险时需要权衡的。J、假定某企业集团持有其子公司60% 的股份，该子公司的资产总额为1000 万元，其资产收益率（也称投资报酬率，定义为息税前利润与总资产的比率）为20% ，负债的利率为 10% ，所得税率为30。假定该子公司的负债与权益的比例有两种情况：一是保守型30： 70，二是激进型70： 30。对于这两种不同的资本结构与负债规模，请分步计算母公司对子公司投资的资本报酬率，并分析二者的权益情况。解：列表计算如下：保守型激进型息税前利润（万元） 200 200 利息（万元） 24 56 税前利润（万元） 176 144 所得税（万元）52.8 43.2 税后净利（万元） 123.2 100.8 税后净利中母公司权益（万元） 73.92 60.48 母公司对子公司投资的资本报酬率( ) 17.6 33.6由上表的计算结果可以看出：由于不同的资本结构与负债规模，子公司对母公司的贡献程度也不同，激进型的资本结构对母公司的贡献更高。所以，对于市场相对稳固的子公司，可以有效地利用财务杠杆，这样，较高的债务率意味着对母公司较高的权益回报。J、假定某上市公司只发行普通股，没有稀释性证券。2006 年的税后利润为25 万元，期初发行在外的普通股股数为50 万股，本期没有发行新股，也没有回购股票，该公司用于股利分配的现金数额为10 万元，目前股票市价为12 元。要求：计算该公司有关市场状况的相关比率：每股收益、每股股利、市盈率、股利支付率。解：每股收益=25/50=0.5(元 ) 每股股利 =10/50=0.2(元) 市盈率 =12/0.5=24 股利支付率=0.2/0.5100%=40%J、甲公司2009 年 12 月 31 日的资产负债表（简表）如下表所示。资产负债表（简表）2009 年 12 月 31 日单位：亿元精选学习资料 - - - - - - - - - 名师归纳总结 - - - - - - -第 2 页，共 19 页3 / 19 资产工程金额负债与所有者权益工程金额现金应收账款存货固定资产5 25 30 40 短期债务长期债务实收资本留存收益40 10 40 10 资产合计100 负债与所有者权益合计100 甲公司 2009 年的销售收入为12 亿元，销售净利率为12% ，现金股利支付率为50% ，公司现有生产能力尚未饱和，增加销售无需追加固定资产投资。经营销部门预测，公司2018 年度销售收入将提高到13.5 亿元，公司销售净利率和利润分配政策不变。要求：计算2018 年该公司的外部融资需要量。解： （ 1）甲公司资金需要总量= （5+25+30） /12-(40+10)/12 (13.5-12)=1.25亿元（ 2）甲公司销售增长情况下提供的内部融资量为13.5 12% （ 1-50%）=0.81 亿元（ 3）甲公司外部融资需要量=1.25-0.81=0.44亿元J、甲公司2009 年的销售收入为12 亿元，销售净利率为12% ，现金股利支付率为50% ，公司现有生产能力尚未饱和，增加销售无需追加固定资产投资。经营销部门预测，公司2018 年度销售收入将提高到13.5 亿元，公司销售净利率和利润分配政策不变。要求：计算2018 年该公司的外部融资需要量。参考答案：甲司资金需要总量= （ 5+25+30）/12- （40+10） /12 （ 13.5-12 ） =1.25 亿元甲司销售增长情况下提供的内部融资量=13.5 12% （ 1-50%） =0.81 亿元甲司新增外部融资需要量=1.25-0.81=0.44亿元J、甲公司已成功地进入第八个营业年的年末，且股份全部获准挂牌上市，年平均市盈率为 15。该公司2009 年 12 月 31 日资产负债表主要数据如下：资产总额为20000 万元，债务总额为4500 万元。当年净利润为3700 万元。甲公司现准备向乙公司提出收购意向（并购后甲公司依然保持法人地位），乙公司的产品及市场范围可以弥补甲公司相关方面的不足。2009 年 12 月 31 日 B 公司资产负债表主要数据如下：资产总额为5200万元，债务总额为1300 万元。当年净利润为480 万元，前三年平均净利润为440 万元。与乙公司具有相同经营范围和风险特征的上市公司平均市盈率为11。甲公司收购乙公司的理由是可以取得一定程度的协同效应，并相信能使乙公司未来的效率和效益提高到同甲公司一样的水平。要求：运用市盈率法，分别按下列条件对目标公司的股权价值进行估算。（ 1）基于目标公司乙最近的盈利水平和同业市盈率；（ 2）基于目标公司乙近三年平均盈利水平和同业市盈率。（ 3）假定目标公司乙被收购后的盈利水平能够迅速提高到甲公司当前的资产报酬率水平和甲公司市盈率。解： （ 1）乙目标公司当年股权价值=480 11=5280（万元）（ 2）乙目标公司近三年股权价值=44011=4840（万元）（ 3）甲公司资产报酬率=3700/20000=18.5% （ 4）乙目标公司预计净利润=5200 18.5%=962（万元）（ 5）乙目标公司股权价值=96215=14430（万元）J、甲公司意欲收购在业务及市场方面与其具有一定协同性的乙企业55% 的股权。相关财务资料如下 : 乙公司拥有10000 万股普通股,2007年、 2008 年、 2009 年税前利润分别为1100 万元、1300 万元、 1200 万元 , 所得税税率25% 。甲公司决定按乙公司三年平均盈利水平对其作出价值评估 , 评估方法选用市盈率法, 并以甲公司自身的市盈率16 为参数。要求: 计算乙公司预计每股价值、企业价值总额及甲公司预计需要支付的收购价款。本题应注意第一步是平均税后利润1. 每股价值=%)251(3)120013001100(=900 每股收益 =900/10000=0.09元/ 每股每股股价 =每股收益 * 市盈率 =0.09*16=1.44元/ 股=1.44 元 / 股 *10000*55% =7920 万元或=900*16*55% =7920 万元J、甲股份公司2006年有关资料如下:( 金额单位 : 万元 )工程年初数年末数本年或平均存货4500 6400 流动负债3750 5000 总资产9375 10625 流动比率15 速动比率0.8 权益乘数15 流动资产周转次数4 净利润1800 要求 :(I)计算流动资产的年初余额、年来余额和平均余额( 假定流动资产由速动资产与存货组成 ) 。(2 计算本年度产品销售收入净额和总资产周转率。(3) 计算销售净利率和净资产利润率。(I) 期初速动资产=速动比率 *流动负债=0.8*3750=3000 万元根据假定流动资产由速动资产与存货组成, 期初流动资产=速动资产 +存货3000+4500=7500 万元期末流动资产=期末流动比率* 流动负债 =1.5*5000=7500 万元平均流动资产=(期初流动资产+期末流动资产)/2=7500 万元(2 销售收入净额=流动资产平均余额*流动资产周转率=7500*4=30000 万元总资产周转率=产品销售收入净额/ 总资产平均余额=30000/(9375+10625)/2)=3次(3) 计算销售净利率和净资产利润率销售净利润率=净利润 / 产品销售收入净额=1800/30000*100%=6% 平均净资产 =总资产平均余额/ 权益乘数 =(9375+10625)/2)/4=2500万元净资产收益率=净利润 / 净资产平均均额=1800/2500*100%=72% 也可以利用杜邦分析指标来进行计算净资产收益率=平均净资产额平均资产余额平均资产余额产品销售收入净额产品销售收入净额净利润=销售净利率 *总资产周转率*权益乘数 6%*3*4 72% J、甲企业集团为资本型企业集团, 下属有 A、B、 C三个子公司。A子公司 2009年销售收入为2亿元 , 销售净利率为10%,现金股利支付率为50% 。 2009年 12月31日的资产负债表(简表 ) 如下表。 A子公司 2018 年计划销售收入比上年增长20% 。管理层认为 , 公司销售净利率在保持10% 的同时 , 其资产、负债工程都将随销售规模增长而增长。同时 , 为保持政策连续性, 公司并不改变其现在50% 现金支付率政策。A 子公司 2018 年计划提取折旧0.4 亿元。2009年 12月 31日资产负债简表单位 : 亿元资产工程金额负债与所有者权益工程金额现金1 短期债务3 应收账款3 长期债务9 存货6 实收资本4 固定资产8 留存收益2 资产合计18 负债与所有者权益18 B、 C子公司 2018年融资有关测算数据已在表中给出甲企业集团2018年外部融资总额测算表金额单位：亿元新增投资内部留存新增贷款外部融资缺口折旧净融资缺口外部融资总额子公司A 3.6 0.12 2.4 1.08 0.4 0.68 3.08 子公司B 2 1 0.2 0.8 0.5 0.3 0.5 子公司C 0.8 0.9 0 -0.1 0.2 -0.3 -0.3 集团合计6.4 2.02 2.6 1.78 1.1 0.68 3.28 要求 :1. 计算 A子公司 2018年外部融资需要量, 并将有关结果填入表中。2. 汇总计算甲企业集团2018 年外部融资总额1.A 子公司增加的销售收入额2*20% 0.4 亿元2.A 子公司新增投资18/2*0.4=3.6亿元3.A 子公司内部留存=2*(1+20%)*10%*(1-50%)=0.12 4.A 子公司新增贷款=(9+3)/2*0.4=2.4 5.A 子公司外部融资缺口=3.6-0.12-2.4=1.08 6.A 子公司 2018年计划提取折旧0.4 亿元7.A 子公司净融资缺口=3.6-0.12-2.4-0.4=0.68亿元8.A 子公司外部融资总额=2.4+0.68=3.08亿元9.A 子公司内部融资总额=0.4+0.12=0.52亿元M,、某集团公司2005 年度股权资本为20000 万元，实际资本报酬率为18% ，同期市场平均报酬率为12% ，相关的经营者管理绩效资料如下：指标体系指标权重报酬影响有效权重营运效率30 21 财务安全系数15 12 成本控制效率10 7 资产增值能力15 11.5 顾客服务业绩10 7 创新与学习业绩10 6 内部作业过程业绩10 10 要求：计算经营者应得贡献报酬是多少？解：经营者应得贡献报酬20000 （18% 12% ）50% （ 21%+12%+7%+11.5+7%+6%+10%）60074.5% 447（万元）M,、 某集团公司意欲收购在业务及市场方面与其具有一定协同性的甲企业60% 的股权，相关财务资料如下：甲企业拥有6000 万股普通股，2007 年、 2008 年、 2009 年税前利润分别为2200 万元、 2300 万元、 2400 万元，所得税率25% ；该集团公司决定选用市盈率法，以甲企业自身的市盈率20为参数，按甲企业三年平均盈利水平对其作出价值评估。要求：计算甲企业预计每股价值、企业价值总额及该集团公司预计需要支付的收购价款。解： 甲企业近三年平均税前利润（2200+2300+2400 ） /3 2300（万元）甲企业近三年平均税后利润2300（ 1-25%） 1725（万元）甲企业近三年平均每股收益普通股股数税后利润 1725/6000 0.29 （元 / 股）甲企业每股价值每股收益市盈率 0.29 20 5.8 （元 / 股）甲企业价值总额5.8 600034800 （万元）集团公司收购甲企业60% 的股权，预计需支付的价款为： 34800 60% 20880（万元）M,、某企业2006年末现金和银行存款80 万元 , 短期投资40万元 , 应收账款 120万元 , 存货280万元 , 预付账款 50万元。流动负债420万元。试计算流动比率、速动比率,并给予简要评价。解：流动资产80+40+120+280+50 570（万元）精选学习资料 - - - - - - - - - 名师归纳总结 - - - - - - -第 3 页，共 19 页4 / 19 流动比率流动资产流动负债570 420 1.36 速动资产流动资产存货预付账款570-280-50 240（万元）速动比率速动资产流动负债240 420 0.57 由以上计算可知，该企业的流动比率为1.36 2, 速动比率0.57 1, 说明企业的短期偿债能力较差，存在一定的财务风险。M, 、某企业2006年产品销售收入12000万元发生的销售退回40 万元,销售折让50 万元,现金折扣10 万元.产品销售成本7600万元.年初、年末应收账款余额分别为180万元和220万元。年初、年末存货余额分别为480万元和520万元。年初、年末流动资产余额分别为900万元和940万元。要求计算: (I) 应收账款周转次数和周转天数。(2) 存货周转次数和周转天数: (3) 流动资产周转次数和周转天数。(I) 应收账款周转次数产品销售收入净额/( 期初应收账款余额+ 期末应收账款余额)/2) =(12000-40-50-10)/(180+220)/2)=59.5次应收账款周转天数360/应收账款周转次数360/59.5=6.05天(2) 存货周转次数= 产品销售成本( 期初存货余额+ 期末存货余额)/2) =7600/(480+520） /2)=15.2次存货周转天数360/存货周转次数360/15.2=23.68天(3) 流动资产周转次数= 产品销售收入净额/( 期初流动资产余额+ 期末流动资余额)/2) =(12000-40-50-10)/(900+940)/2)=12.93次流动资产周转天数=360/12.93=27.84 M 、某企业2009年末现金和银行存款80 万元，短期投资40 万元，应收账款120万元，存货280万元，预付账款50 万元；流动负债420万元。试计算流动比率、速动比率，并给予简要评价。解：流动资产80+40+120+280+50 570（万元）流动比率流动资产流动负债570 420 1.36 速动资产流动资产存货预付账款570-280-50 240（万元）速动比率速动资产流动负债240 420 0.57 由以上计算可知，该企业的流动比率为1.36 2, 速动比率0.57 1, 说明企业的短期偿债能力较差，存在一定的财务风险M 、某企业2009年有关资料如下：（金额单位：万元）工程年初数年末数本年或平均存货4500 6400 流动负债 3750 5000 总资产 9375 10625 流动比率1.5 速动比率 0.8 权益乘数1.5 流 动 资 产 周转次数4 净利润1800 要求：（1 ）计算流动资产的年初余额、年末余额和平均余额（假定流动资产由速动资产与存货组成）。（2 ）计算本年度产品销售收入净额和总资产周转率。（3 ）计算销售净利率和净资产利润率。解：流动资产年初余额=3750 0.8+4500=7500（万元）流动资产年末余额=5000 1.5=7500（万元）流动资产平均余额=7500（万元）产品销售收入净额=4 7500=30000（万元）总资产周转率=30000/（ 9375+10625）2=3（次）销售净利率=1800 30000100%=6% 净资产利润率=6% 3 1.5=27% M, 、 某企业集团是一家控股投资公司，自身的总资产为2000万元，资产负债率为30 。该公司现有甲、乙、丙三家控股子公司，母公司对三家子公司的投资总额为1000万元，对各子公司的投资及所占股份见下表：子公司 母 公 司 投 资 额 （ 万元）母公司所占股份（）甲公司 400 100乙公司 350 75 丙公司 250 60 假定母公司要求达到的权益资本报酬率为12 ，且母公司的收益的80 来源于子公司的投资收益，各子公司资产报酬率及税负相同。要求：（1 ）计算母公司税后目标利润；（2 ）计算子公司对母公司的收益贡献份额；（ 3 ）假设少数权益股东与大股东具有相同的收益期望，试确定三个子公司自身的税后目标利润。解：（ 1 ）母公司税后目标利润2000（1 30 ）12 168（万元）2 ）子公司的贡献份额：甲公司的贡献份额168 80 1000400 53.76（万元）乙公司的贡献份额168 80 1000350 47.04（万元）丙公司的贡献份额168 80 1000250 33.6（万元）（ 3 ）子公司的税后目标利润：甲公司税后目标利润53.76 10053.76（万元）乙公司税后目标利润47.04 75 62.72（万元）丙公司税后目标利润33.6 60 56 （万元）M 、 某企业集团是一家控股投资公司，自身的总资产为2000万元，资产负债率为30 。该公司现有甲、乙、丙三家控股子公司，母公司对三家子公司的投资总额为1000万元，对各子公司的投资及所占股份见下表：子公司母公司投资额（万元）母公司所占股份（）甲公司400 100乙公司350 80 丙公司250 65 假定母公司要求达到的权益资本报酬率为12 ，且母公司的收益的80 来源于子公司的投资收益，各子公司资产报酬率及税负相同。要求：（1 ）计算母公司税后目标利润；（ 2 ）计算子公司对母公司的收益贡献份额；（ 3 ）假设少数权益股东与大股东具有相同的收益期望，试确定三个子公司自身的税后目标利润。解：（1 ）母公司税后目标利润2000（1 30 ）12 168（万元）（ 2 ）子公司的贡献份额：甲公司的贡献份额168 80 53.76（万元）乙公司的贡献份额168 80 47.04（万元）丙公司的贡献份额168 80 33.6（万元）（ 3 ）三个子公司的税后目标利润：甲公司税后目标利润53.76 10053.76（万元）乙公司税后目标利润47.04 80 58.8（万元）丙公司税后目标利润33.6 65 51.69（万元）M, 、某企业集团是一家控股投资公司,自身的总资产为2000万元,资产负债率为30%,该公司现有甲、乙、丙三家控股子公司,母公司对三家子公司的投资总额为1000万元,对各子公司的投资及所占股份见下表: 子公司母公司投资额(万元) 母公司所占股份% 甲公司400 100 乙公司300 80 丙公司300 65 假定母公司要求达到的权益资本报酬率为15%,且母公司的收益的80%来源于子公司的投资收益,各子公司资产报酬率及税负相同。要求:(1) 计算母公司税后目标利润。(2) 计算子公司对母公司的收益贡献份额。(3) 假设少数权益股东与大股东具有相同的收益期望,试确定二个子公司自身的税后目标利润。(1) 计算母公司税后目标利润。根据题意要考虑集团公司的净资产2000*（ 1 30%）1400万元根据集团的净资产收益率目标1400*15% 210万元(2) 计算子公司对母公司的收益贡献份额。根据题意，集团公司的80%的收益来源于所属子公司 210*80% 168万元各子公司应上缴集团公司的利润额（本题没有特别要求，按投资额来进行分配，实际工作还要考虑集团的战略和各子公司所处的阶段、资产质量等多方面的因素1. 甲公司168*400/(400+300+300)=67.2亿元2. 乙公司168*300/(400+300+300)=50.4亿元3. 丙公司168*300/(400+300+300)=50.4亿元(3) 假设少数权益股东与大股东具有相同的收益期望,试确定二个子公司自身的税后目标利润。甲公司,由于母公司占该公司的100%,没有其他股东,所以其上缴母公司的利润就是其全部利润, 乙公司,由于母公司占该公司的80%,还有其他股东的存在,因此乙公司实现净利润总额应为 =50.4/80%=63万元。同理,丙公司应实现的净利润总额=50.4/65%=77.54亿元以甲、乙两家公司为例，假定两家公司的加权平均资本成本率均为6.5%（集团设定的统一必要报酬率）要求计算甲乙两家公司经济附加值（EVA）经济附加值EVA=税后净营业利润资本成本税后净营业利润投入资本总额*平均资本成本率息税前利润(EBIT)*(1-T)投入资本总额*平均资本成本率子公司甲经济附加值EVA 150*(1-25%) 1000*6.5% 112.5 65 47.5万元子公司乙经济附加值EVA 120*(1-25%) 1000*6.5% 90 65 25 万元经济附加值实质是弥补综合成本后剩余价值,该指标值越大,说明企业的盈利能力超强. M, 、某企业集团所属子公司于2004年 6月份购入生产设备A ，总计价款2000万元。会计直线折旧期10 年，残值率5 ；税法直线折旧年限8年，残值率8 ；集团内部折旧政策仿照香港资本减免方式，规定A 设备内部首期折旧率60 ，每年折旧率20 。依据政府会计折旧口径，该子公司2004年、2005年分别实现账面利润1800万元、2000万元。所得税率33 。要求：（1 ）计算2004年、2005年实际应纳所得税、内部应纳所得税。（ 2 ）总部与子公司如何进行相关资金的结转？解：2004年：子公司会计折旧额（万元）子公司税法折旧额（万元）子公司实际应税所得额1800 95 115 1780（万元）子公司实际应纳所得税1780 33 587.4（万元）子公司内部首期折旧额2000 60 1200（万元）子公司内部每年折旧额（2000 1200）20 160（万元）子公司内部折旧额合计1200 160 1360（万元）精选学习资料 - - - - - - - - - 名师归纳总结 - - - - - - -第 4 页，共 19 页5 / 19 子公司内部应税所得额1800 95 1360 535（万元）子公司内部应纳所得税535 33 176.55（万元）内部应纳所得税与实际应纳所得税的差额176.55 587.4 -410.85（万元）该差额（410.85万元）由总部划账给子公司甲予以弥补。2005年：子公司会计折旧额 190（万元）子公司税法折旧额（万元）子公司实际应税所得额2000 190 230 1960（万元）子公司实际应纳所得税1960 33 646.8（万元）子公司内部每年折旧额（2000 1360）20 128（万元）子公司内部应税所得额2000 190 128 2062（万元）子公司内部应纳所得税2062 33 680.46（万元）内部应纳所得税与实际应纳所得税的差额680.46 646.8 33.66（万元）该差额（33.66万元）由子公司结转给总部。M 、某企业集团下属的生产经营型子公司，2005年 8 月末购入A 设备，价值1000万元。政府会计直线折旧期为5年，残值率10%；税法直线折旧率为12.5%，无残值；集团内部首期折旧率为50%（可与购置当年享受），每年内部折旧率为30%（按设备净值计算）。2004年甲子公司实现会计利润800万元，所得税率30%。要求：（ 1 ）计算该子公司2005年的实际应税所得额与内部应税所得额。（ 2 ）计算2005年会计应纳所得税、税法应纳所得税、内部应纳所得税。（ 3 ）说明母公司与子公司之间应如何进行相关的资金结转。解：（1 ） 2005年：子公司会计折旧额 60 （万元）子公司税法折旧额1000 12.5% 41.67（万元）子公司内部首期折旧额1000 50% 500(万元) 子公司内部每年折旧额(1000-500) 30% 150(万元) 子公司内部折旧额合计500 150 650(万元) 子公司实际应税所得额800 60 41.67 818.33(万元) 子公司内部应税所得额800 60 650 210(万元) （ 2 ）2005年：子公司会计应纳所得税800 30% 240(万元) 子公司税法(实际)应纳所得税818.33 30% 245.5(万元) 子公司内部应纳所得税210 30% 63(万元) （ 3 ）内部与实际(税法)应纳所得税差额63 245.5182.5(万元)，应由母公司划拨182.5万元资金给子公司。X 、西南公司2009年 12 月 31 日的资产负债表(简表)如下。资产负债表(简表) 2009年 12 月 31 日单位:亿元资产工程金额负债与所有者权益工程金额现金 5 短期债务 40 应收账款25 长期债务 10 存货 30 实收资本 40 固定资产40 留存收益 10 资产合计100 负债与所有者权益合计100 西南公司2009年的销售收入为12 亿元,销售净利率为12%,现金股利支付率为50%,公司现有生产能力尚未饱和,增加销售无需追加固定资产投资。经营销部门预测,公司2018年度销售收入将提高到13.5亿元,公司销售净利率和利润分配政策不变。要求:计算2018年该公司的外部融资需要量。1. 增加销售增加的资金占用额=(100-40)/12*(13.5-12)=7.5亿元2. 增加销售增加的负债资金来源= （ 40+10） /12*(13.5-12) 6.25亿元3. 内部盈余积累形成的资金来源13.5*12%*（ 1 50%）0.81亿元4. 增加销售需额外的外部融资需要量7.5 6.25 0.81 0.44亿元Y 、 已知2004年、2005年某企业核心业务平均资产占用额分别为1000万元、1300万元；相应所实现的销售收入净额分别为6000万元、9000万元；相应的营业现金流入量分别为4800万元、6000万元；相应的营业现金净流量分别为1000万元（其中非付现营业成本为400万元）、1600万元（其中非付现营业成本为700万元）假设2004年、2005年市场上同类业务的资产销售率平均水平分别为590%、 640%，最好水平分别为630%、 710% 要求：分别计算2004年、2005年该企业的核心业务资产销售率、核心业务销售营业现金流入比率、核心业务非付现成本占营业现金净流量比率，并作出简要评价。解：2004年：企业核心业务资产销售率就是总资产周转率= 销售收入/年平均总资产=6000/1000 600% 企业核心业务销售营业现金流入比率营业现金流入量/销售收入净额=4800/6000 80% 企业核心业务非付现成本占营业现金净流量比率非付现营业成本/营业现金净流量 =400/1000 40% 核心业务资产销售率行业平均水平590% 核心业务资产销售率行业最好水平630% 2005年：企业核心业务资产销售率=9000/1300 692.31% 企业核心业务销售营业现金流入比率=6000/9000 66.67% 企业核心业务非付现成本占营业现金净流量比率=700/1600 43.75% 行业平均核心业务资产销售率640% 行业最好核心业务资产销售率710% 较之2004年，2005年该企业核心业务资产销售率有了很大的提高，不仅明显高于行业平均水平，而且接近行业最好水平，说明A 企业的市场竞争能力与营运效率得到了较大的增强。A 企业存在着主要问题是收益质量大幅度下降，一方面表现在核心业务销售营业现金流入比率由2004年度80%下降为2005年的66.67%，降幅达13.33%，较之核心业务资产销售率快速提高，A 企业可能处于了一种过度经营的状态；另一方面表现为现金流量自身的结构质量在下降，非付现成本占营业现金净流量的比率由2004年的40%上升为2005年的43.75%，说明企业新增价值现金流量创造能力不足。Y 、已知某企业2005年的有关财务数据如下：主营业务收入总额6000万元；现金流入量3500万元，其中营业现金流入量2100万元；现金流出量2700万元，其中营业现金流出量1200万元，所得税420万元；该年需缴纳增值税370万元；开支维持性资本支出360万元；到期债务本息310万元，其中本金 160万元；当年所得税率为30 。根据以上资料，要求：（ 1 ）计算该企业2005年营业现金流量比率、营业现金流量纳税保障率、维持当前现金流量能力保障率、营业现金净流量偿债贡献率、自由现金流量比率；（ 2 ）对该企业2005年的财务状况做出综合评价。（ 1 ）营业现金流量比率营业现金流入量/营业现金流出量 2100/1200 175营业现金流量纳税保障率 (营业现金净流量+ 所得税+ 增值税)/( 所得税+ 增值税) (900-420)+420+370/(420+370) 161维持当前现金流量能力保障率营业现金净流量/必需的维持性资本支出额 (900-420)/360 133营业现金净流量偿债贡献率 (营业现金净流量-维持性资本支出)/到期债务本息 (480-360)/310 39 自由现金流量比率股权(自由)现金流量/营业现金净流量 480-360-150(1-30%)-160/48030 注：自由现金流量为：营业现金净流量维持性资本支出到期债务利息（1 所得税率）到期债务本金优先股利优先股票赎回额（ 2 ）从2005年的各项财务指标来看，反映出企业的经营状况、财务状况良好。但自由现金流量比率为30 ，说明该企业发生了财产的损失，需要进一步提高收益的质量，提高现金流入水平，并防止公司的财产损失。Y 、已知某公司2005年度平均股权资本50000万元，市场平均净资产收益率20%，企业实际净资产收益率为28%。若剩余贡献分配比例以50%为起点，较之市场或行业最好水平，经营者各项管理绩效考核指标的有效报酬影响权重合计为80%。要求：（1 ）计算该年度剩余贡献总额以及经营者可望得到的知识资本报酬额。（ 2 ）基于强化对经营者的激励与约束效应，促进管理绩效长期持续增长角度，认为采取怎样的支付策略较为有利。解：（1 ） 2005年剩余贡献总额平均股权资本*（实际净资产收益率-市场平均净资产收益率）=50000（28% 20%）4000（万元） 2005年经营者可望得到的知识资本报酬额剩余税后利润总额50 80% 4000 50% 80% 1600（万元）（ 2 ）最为有利的是采取（股票）期权支付策略，其次是递延支付策略，特别是其中的递延股票支付策略。Y 、已知某公司销售利润率为11%，资产周转率为5 （即资产销售率为500%），负债利息率 25%，产权比率（负债/资本）3 1 ，所得税率30% 要求：计算甲企业资产收益率与资本报酬率。解：该企业资产收益率销售利润率资产周转率11% 5 55% 该企业资本报酬率资产收益率负债/股权资本（资产收益率负债利息率）（1 所得税率） 55% (55%-25%) (1-30%) 101.5% Y 、 已知目标公司息税前经营利润为3000万元，折旧等非付现成本500万元，资本支出1000万元，增量营运资本300万元，所得税率30%。要求：计算该目标公司的运用资本现金流量。解：运用资本现金流量息税前经营利润（1 所得税率）折旧等非付现成本资本支出增量营运资本 3000（1 30 ）500 1000 300 1300（万元）Y 、 已知某目标公司息税前营业利润为4000万元，维持性资本支出1200万元，增量营运资本400万元，所得税率25%。请计算该目标公司的自由现金流量。解：自由现金流量息税前营业利润（1 所得税率）维持性资本支出增量营运资本 4000（1 25 ）1200 400 1400（万元）Y 、已知某企业集团2004年、2005年实现销售收入分别为4000万元、5000万元；利润总额分别为600万元和800万元，其中主营业务利润分别为480万元和500万元,非主营业务利润分别为100万元、120万元，营业外收支净额等分别为20 万元、180万元；营业现金流入量分别为3500万元、4000万元，营业现金流出量（含所得税）分别为3000万元、3600万元，所得税率30%。要求：分别计算营业利润占利润总额的比重、主导业务利润占利润总额的比重、主导业务利润占营业利润总额的比重、销售营业现金流量比率、净营业利润现金比率，并据此对企业收益的质量作出简要评价，同时提出相应的管理对策。解：2004年：营业利润占利润总额比重580/600 96.67% 精选学习资料 - - - - - - - - - 名师归纳总结 - - - - - - -第 5 页，共 19 页6 / 19 主导业务利润占利润总额比重480/600 80% 主导业务利润占营业利润总额比重480/580 82.76% 销售营业现金流量比率3500/4000 87.5% 净营业利润现金比率(3500-3000)/580(1-30%) 123% 2005 年 : 营业利润占利润总额比重620/800 77.5%, 较 2004 年下降 19.17% 主导业务利润占利润总额比重500/800 62.5%, 较 2004 年下降 17.5% 主导业务利润占营业利润总额比重500/620 80.64%, 较 2004 年下降2.12% 销售营业现金流量比率4000/5000 80%,较 2004 年下降 7.5% 净营业利润现金比率(4000-3600)/620(1-30%) 92.17%, 较 2004 年下降 30.83% 由以上指标的对比可以看出：该企业集团2005 年收益质量, 无论是来源的稳定可靠性还是现金的支持能力, 较之2004 年都有所下降，表明该集团存在着过度经营的倾向。该企业集团在未来经营理财过程中，不能只是单纯地追求销售额的增加，还必须对收益质量加以关注，提高营业利润，特别是主导业务利润的比重，并强化收现管理工作，提高收益的现金流入水平。企业集团财务管理案例分析题汇总中国粮油集团及其发展战略案例要点提示：1.通过各种渠道或方式，了解中国粮油集团的形成与发展的历史沿革，并画出截止目前的中国粮油集团组织框架图。2.分析中国粮油集团的战略定位，并回答什么是“相关多元化”及其可能的好处。3. 你是如何理解中国粮油集团“从田间到餐桌”这一业务战略的？美国通用汽车公司各级财务管理机构的基本职能定位案例要点提示：1. 从战略与组织结构的关系角度，分析通用汽车的组织结构、特点。2. 什么是企业集团财务管理体制？ 3.通用汽车在财务管理组织、机构设置及职责划分上有何特点？华润集团及其“6S”管理体系案例要点提示：1华润集团的公司战略及经营战略是什么？你如何看待其战略定位？2什么是利润中心？华润集团为什么要将利润中心过渡到战略经营单位（SBU ）？ 3华润集团管理控制工具是“6S”，你是如何看待这“ 6S”之间的关系的？联想收购IBM 个人电脑业务案例要点提示：1你认为该公司是否是低成本扩张？请依据财务原理对IBM PC 事业部价值评估进行评价？如何看待估值与成交价之间的差异？ 2联想并购案中的融资方案是否合理？为什么？3 并购中的财务问题有哪些？对并购的成败起何作用？4你认为并购成功的关键是什么？如何设计并购后的整合策略？ 5你如何评价这次并购？市场是如何对该并购作出反映的（并购公告时和2006财年年报公布后或更长时期）？互联网巨头美国在线（AOL ）与传媒巨人时代华纳（Time Warner ）1企业集团并购过程需要经历哪些主要环节？2何谓股票对价方式，它的优缺点有哪些? 3 企业集团搜寻合适的并购对象时，并购对象一般应符合哪些标准？4本案例给你哪些启示? TCL 集团“换股 +公募”与整体上市融资案例要点提示1分析企业集团整体上市的动机有哪些。2 TCL 集团整体上市的特点是什么？你认为这一模式的操作难点主要体现在哪些方面？3通过各种途径收集宝钢股份的整体上市的资料，并其将TCL集团整体上市案例进行比较，分析其间的差异。1922 年 5 月 23 日，迪斯尼公司创始人沃尔特迪斯尼用1500 美元组成了“欢笑卡通公司” 1. 什么是融资战略？企业集团融资战略包括哪些内容？2. 说明企业集团融资决策权的配置原则。3从融资角度分析企业集团财务风险控制的重点。4. 思考形成迪斯尼公司上述长期融资行为特点的原因。玉柴股份实施全面预算管理应用案例要点提示1如何理解全面预算的基本概念？2通过本案例的介绍，你是如何看待预算管理在集团财务管控中的核心作用的？3分析该公司预算管理的基本特点，并提出你个人对该公司的预算管理的改进意见。华新公司是一家制造业企业集团的总部。1什么是预算管理组织?请为华新公司设计预算管理组织。2为华新公司设计预算执行组织，即投资中心、利润中心和成本中心。 3华新公司如何确定其全资子公司、控股子公司和参股子公司的预算决策权限？4华新公司预算指标目标值确定采用的是什么方法？为什么？5计算公司预算目标的区间。伊利集团的管理分析案例要点提示1. 从相关网站检索出这三家公司2007、 2008、2009 年年报； 2利用合并报表，从资产使用（营运）能力、偿债能力、盈利能力等方面，对这三家公司进行分析比较。3. 针对伊利公司，结合你所学的价值驱动因素分析原理，提出你对该公司的管理改进建议。AA 公司的平衡计分卡评价体系案例要点提示1. 如何理解平衡计分卡的四个维度间的内在关系？2. 该银行是如何利用战略导向进行业绩评价设计的？3. 对比你所在的组织（如企业、银行或事业单位等），设计一套你认为有效的平衡计分卡评价系统。中国粮油集团及其发展战略案例要点提示：1. 通过各种渠道或方式，了解中国粮油集团的形成与发展的历史沿革，并画出截止目前的中国粮油集团组织框架图。中粮的历史可以追溯到1949 年，是中国从事农产品和食品进出口贸易历史最悠久、实力最雄厚的企业，几十年一直是国家小麦、玉M 、大 M 、食糖等大宗农产品贸易的主导者。从粮油食品贸易加工起步，中粮围绕于客户和社会需求以及潜在的发展机遇，建立起相关多元化的发展模式，延伸至生物质能源发展、地产开发、酒店经营和金融服务等业务领域，在发展历程中不断扩大与全球客户在农产品原料、粮油食品、番茄果蔬、饮料、酒业、糖业、饲料乃至地产酒店、金融等领域的广泛合作，持久地为客户提供价值，并以此回报股东和所有权益相关者。作为投资控股企业，中粮有效利用自身遍及世界的业务网络来组织、调配各项经营资源，取得稳健快速的业绩增长，名列美国财富杂志全球企业500 强，居中国食品工业百强之首。中粮的前身华北对外贸易公司在天津成立，内外贸兼营。1949 年 9 月，华北对外贸易公司分设华北粮食公司、华北油脂公司、华北蛋品公司、华北猪鬃公司、华北皮毛公司、华北土产公司等专业公司。现在的中粮集团下设中粮粮油、中国粮油、中国食品、地产酒店、中国土畜、中粮屯河、中粮包装、中粮发展、金融等9 大业务板块，拥有中国食品（HK 0506 ）、中粮控股（ HK 0606 ）、蒙牛乳业（HK2319）、中粮包装（HK 0906 ） 4 家香港上市公司，中粮屯河（ 600737 ）、中粮地产（000031 ）和丰原生化（000930 ） 3 家内地上市公司。福临门食用油、长城葡萄酒、金帝巧克力、屯河番茄制品、家佳康肉制品以及大悦城Shopping Mall、亚龙湾度假区、凯莱酒店、雪莲羊绒、中茶茶叶、中英人寿保险农村金融服务等等，诸多品牌的产品与服务组合，塑造了中粮集团高品质、高品位的市场声誉。同时，中粮集团利用国内外资本市场展开一系列的产业整合和重组并购，引入国际资本市场监管与评价机制，完善资源配置体系、管理架构和运行机制，持续提升企业竞争力。目前，中粮旗下的部分品牌有：葡萄酒（长城）、粮油面粉（福临门、香雪）、巧克力（金帝）、方便面（五谷道场）、茶与饮料（中茶、悦活）、乳制品（蒙牛）、罐头食品（梅林）、肉食产品（万威客、家佳康）、电子商务（我买网）、地产（大悦城）等等，其组织框架图如下：2. 分析中国粮油集团的战略定位，并回答什么是“相关多元化”及其可能的好处。从中国粮油集团的发展及业务范围看，中国粮油集团的战略定位主要是多元化和集团化战略。相关多元化是指所涉及产业之间具有某种相关性的企业集团。如房地产企业集团在进行房地产开发经营的同时，还从事酒店服务业。煤炭企业在从事煤炭采掘、煤炭深加工、煤炭销售、煤炭机械制造等同时，还从事铁矿石的采掘、加工与生产等等。“相关性”是谋求这类集团竞争优势的根本，“相关性”意味着资源共享性以及由此而产生协同效应与经营管理优势。由此可见，相关多元化可能的好处主要表现为：（1 ）优势转换。将专有技能、生产能力或者技术由一种经营转到另一种经营中去，从而共享优势；（2）降低成本。将不同经营业务的相关活动合并在一起，从而降低成本；（3 ）共享品牌。新的经营业务借用公司原有业务的品牌与信誉，从而共享资源价值。3. 你是如何理解中国粮油集团“从田间到餐桌”这一业务战略的？中国粮油集团将打造一个“ 从田间到餐桌” 全产业链粮油食品企业。这种全产业链模式以消费者为导向，控制从田间到餐桌需要经过的种植采购、贸易物流、食品原料和饲料原料、养殖屠宰、食品加工、分销物流、品牌推广、食品销售等环节，通过对各个环节的有效协同和控制，打造“ 安全、放心、健康” 食品产业链。作为中国最大的粮油食品集团，中国粮油集团通过这种“ 从田间到餐桌” 的战略模式，可以从源头到终端进行无缝衔接，提升对全产业链、全过程的掌控能力，以保证为消费者提供安全、优质、健康、丰富的食品。第二章美国通用汽车公司各级财务管理机构的基本职能定位案例要点提示：1. 从战略与组织结构的关系角度，分析通用汽车的组织结构、特点。（1）通用汽车采用了事业部制，集团组织结构受集团战略的影响，即“战略决定结构、结构追随战略”。雷德斯隆在1923 年接管通用公司后，进行了全面的改组整顿，建立起政策制定与行政管理分开，分散经营与协调控制结合的管理体制，使整个通用汽车公司成为一个既有统一指挥，又有各部门活力的有机整体。由于事业部制起源于美国通用汽车公司，因此它又被称为“斯隆模型”（2）事业部制有以下特点：（1）事业部非法人制。事业部作为总部管理的派出单位，并不是一个独立法人单位，而一个管理中心。（2）权力结构下沉。实现事业部意味着集团总部下放经营管理权。权力结构下沉一方面有利于总部集中精力考虑集团战略及产业布局等问题，另一方面也有利于事业部做大做实产业，强化事业部对所属经营单位的经营协调。事业部可以根据产业、产品、经营区域等多层标准来划分。作为一个变种，集团总部还可以将事业部进行细划分拆为，从而建立直接由总部控制的各业务单位的战略经营单位（SBU ），而在战略经营单位之下，再设若干归口控制的子公司或孙公司，此时的子公司或孙公司只承担产品制造（工厂）的功能。2. 什么是企业集团财务管理体制？企业集团财务管理体制是指依据集团战略、集团组织结构及其责任定位等，对集团内部各级财务组织就权利、责任等进行划分的一种制度安排，集团财务管理体制的核心问题是如何配置财务管理权限，其中又以分配总部与子公司之间的财权为主要内容。一般认为，企业集团财务管理体制按其集权化的程度可分为集权式财务管理体制、分权制式财务管理体制和混合制式财务管理体制。3. 通用汽车在财务管理组织、机构设置及职责划分上有何特点？（ 1）财务管理组织通用汽车在财务管理组织采用M型结构也称事业部制也称M 型结构。在M 型结构中，总部按产品、业务、区域、客户（市场）等将集团所属业务及下属各经营单位进行归类，从而形成总部直接控制的若干事业部（见教材图2-4 ），然后由事业部行使对其所辖各业务经营单位（即子公司或孙公司等）的“归口”管理。事业部作为集团总部与子公司间的“中间管理层”，并不是一个独立的法人，但却拥有相对独立完整的经营权、管理权，作为受控的利润中心，要对其所辖各独立法人单位就产品设计、采购、生产制造、营销、财务与资金管理等，行使统一或集中管理。（2）机构设置通用汽车的财务管理组织划分为以下三层：第一层：集团公司财务部通用公司一级财务管理机构。第二层：事业部直属财务部通用公司二级财务管理机构。第三层：基层职能单位财务核算组（岗位）通用公司三级财务管理机构。（3）职责划分第一层的主要职责是：要使“ M ”型组织充分发挥效力，必须建立一个由若干大权在握的高级主管及大批参谋和助手构成的公司总部。因此，我们对集团公司财务部的工作定位是，对各事业部发精选学习资料 - - - - - - - - - 名师归纳总结 - - - - - - -第 6 页，共 19 页7 / 19 挥监督、控制、顾问、银行的作用，为集团经营战略的实施提供服务。即以财务预算为依据，对事业部的财务进行监督和控制，实现其财务预算、资金管理、财务分析、成本费用管理、资产管理、内部银行、各项政策研究以及会计核算等基本职能。与这些职能相适应，在集团公司财务部设立包括财务预算、资金管理、成本费用管理、资产税政管理、财务结算中心（内部银行）、会计核算和内部审计在内的财务管理机构。它们之间是相互联系，相互依托，从事对整个集团财务管理和对事业部会计核算工作的规范工作。第二层的主要职责是：对各事业部直属财务部的工作定位是，对事业部的生产经营活动进行监督、控制和评价，最重要的是要集中精力做好资产监管和成本监控，并及时准确地向集团公司和所属事业部的管理层提供详尽而又具体的财务及其相关信息。在机构设置上，我们认为，必须摒弃“重核算、轻管理”的思想，要求各事业部分别设置财务管理组和会计核算组。以发挥财务管理再企业管理中的核心作用，做到“算为管用，管算结合”。财务管钱通过对企业价值运作的管理实现对物质实体的管理；会计管账对企业价值运作的信息进行确认、计量、记录和报告，才有可能在此基础上发挥财务管理在企业管理中的核心作用，真正做到向管理要效益。第三层的主要职责是：这里的“各基层职能单位”是指各事业部所属产、供、销等业务职能部门。设置这一层的财务管理机构，主要是为抓好成本核算与管理和沟通财务与业务关系。因此，我们对它的功能定位是提供制定或修订各项控制指标（如材料消耗定额；采购资金限额；材料、在产品、产成品、存货定额；标准成本）的参数，做好相关业务活动的原始财务记录和差异反馈。华润集团及其“6S”管理体系案例要点提示：1华润集团的公司战略及经营战略是什么？你如何看待其战略定位？企业集团战略是指在分析集团内外环境因素基础上，设定企业集团发展目标并规划其实现路径的总称。企业集团战略是实现企业集团目标的根本。华润集团的公司战略是“集团多元化、利润中心专业化”。在经营战略规划上华润集团明确“有限度的多元化”发展思路，将业务进行重组，分为五个部分。华润集团公司的战略定位是正确的，也是成功的。华润的并购活动相当频繁，领域跨度宽，动用资金大，但始终没有发生重大投资失误，得益于战略引领下有计划、有目的、有组织的并购和整合行动。规划战略之初，华润公司就明确了战略指导思想。第一，发展战略上采取有限度多元化，利润中心专业化发展的方针；第二，发展区域选择上，采取立足香港，面向内地发展的方针；第三，发展目标选择上，采取做行业而非仅做业务的方针；第四，从实际情况出发，确定行业选择标准；第五，在发展方式上，采取收购兼并，快速切入，快速扩张的方针。2 什 么 是 利 润 中 心 ？ 华 润 集 团 为 什 么要 将 利 润 中 心 过 渡 到 战 略 经 营 单 位（SBU ）？利润中心是指既对成本承担责任，又对收入和利润承担责任的企业所属单位。由于利润等于收入减成本和费用，所以利润中心实际上是对利润负责的责任中心。战略经营单位代表一种单一的事业或相关的事业组合，每一个战略事业单位应当有自己独特的使命和竞争对手，这使得每一个战略事业单位有自己独立于企业的其他事业单位的战略。战略经营单位是一个企业值得专门为其制定经营战略的最小经营管理单位。一个战略经营单位有时是企业的一个部门，或指一个部门中的某类产品，甚至是某种产品；有时可能包括几个部门、几类产品。利润中心强调的是责任，一般考核的是企业传统的或现成的业务或行业；战略经营单位强调是战略，一般经营的是企业的新业务或新行业，且是企业今后发展的重点和方向。其优点是保证在集团公司中某一产品不被销售量大、利润高的原有产品挤掉，还可以使负责经营某一产品或产品系列的经理和职工集中注意力并倾注其全部力量。因此它也是一种组织技巧，可以保护企业家的注意力和精力，是提高集团公司经营能力的好方法。将利润中心过渡到战略经营单位，是华润集团强化经营战略的具体策略。3华润集团管理控制工具是“6S”，你是如何看待这“6S”之间的关系的？6S 管理体系实际上是华润集团基于其组织背景而设计和实施的一种管理控制系统，是将集团内部多元化的业务及资产划分为责任单位并作为利润中心进行专业化管理的一种体系。具体包括利润中心编码体系、报表管理体系、预算体系、评价体系、审计体系、经理人考核体系六个部分。6S 管理体系强调战略导向。这一体系以战略为起点，涵盖战略制定、战略实施与控制和战略评价等整个战略管理过程。编码体系（业务战略体系）负责构建和确定战略目标，预算体系负责落实和分解战略目标，管理报告体系和审计体系负责分析和监控战略实施，评价体系和经理人考核体系则负责引导和推进战略实施。 6S 管理体系的6 个 S实际上是与管理控制系统的四个子系统分别相对应的，业务战略体系和预算体系属于战略计划子系统的一部分，管理报告体系和审计体系共同组成了信息与沟通子系统，评价体系和经理人考核体系则分别对应业绩评价和激励子系统。第四章联想收购IBM 个人电脑业务案例要点提示：1你认为该公司是否是低成本扩张？请依据财务原理对IBM PC 事业部价值评估进行评价？如何看待估值与成交价之间的差异？低成本扩张，是指企业采用并购的手段，用较少的投入迅速实现扩张。尽管联想收购 IBM-PC 事业部产生了规模经济效益，可以大大节省成本，但是个人认为这次并购不属于低成本扩张。原因有二：一是从表面上看收购成本低于IBM-PC 事业部的评估价值，但联想另外还要承担三年服务费7.05 亿美元等，并购后的亏损已经证明了这一点；二是联想并购 IBM-PC 事业部主要是通过IBM 的品牌效应、研发力量和技术水平、全球营销渠道进军国际市场达到扩张，而主要不是通过降低成本来达到扩张。采用市盈率法进行估价，其客观性取决于盈利预测的准确性和市盈率标准的适当性。市盈率标准的确定一般要遵循下列原则：（1）根据一家或多家具有相似的发展前景和风险特征的公司为参照；（2）考虑主并企业自身的市盈率；（3）以最近10 个或20个交易日的市盈率进行加权平均。联想集团的预测只考虑了第二个原则，没有或很少考虑其他两个原则，而却却第一个原则最重要。并购后希望IBM-PC 事业部市盈率达到联想的市盈率，但实际上PC业务在 IBM 中属于竞争激烈、技术含量相对较低的业务，已经成了 IBM 的“鸡肋”，更何况目前全球PC利润率增长已远远低于销量的增长，没有中国这样巨大的市场依托，IBM-PC 市盈率要达到联想的市盈率谈何容易。另外，对盈利的预测也过于乐观，对当时个人电脑业务的竞争程度估计不足。实现每年2 亿的经营盈利困难重重。因此，个人认为此价值评估过高，并购后的亏损已经证明了这一点。如前所述，估价与成交价的差异主要是由于评估价值过高造成的，还有就是成交价没有考虑另外还要承担三年服务费7.05 亿以及 5 亿美元IBM 原有债务，从这个意义上看，成交价还是偏高，因为联想并购IBM-PC 事业部主要看中的是IBM 的品牌效应、研发力量、技术水平和全球营销渠道。2联想并购案中的融资方案是否合理？为什么？正确的融资技巧的使用不仅能够帮助并购者筹集足够的资金以实现目标，还可以降低收购者的融资成本和今后的债务负担。联想在这次并购中采取的融资策略较为合理，主要是：（1）合理安排债券融资和股权融资的比例，在一定程度上控制财务风险。在整个财务安排上，当时自有资金只有4 亿美元的联想，为减轻支付6.5亿美元现金的压力，与IBM 签订了一份有效期长达五年的策略性融资的附属协议，而后在IBM 与财务顾问高盛的协助下获得6 亿美元国际银行贷款。（2）充分利用境外融资，促进资本结构国际化。境外融资一直是联想持续发展的动力。在这次并购的国际融资构成中，三家国际投资公司将斥资3.5亿美元认购联想集团增发的新股。这笔巨资的进入为新联想未来发展上了一份大大的“保险”。（3）采取“股票+现金”方式，加速与国际接轨的进程。联想并购IBM -PC 使用的“股票和现金”的支付方式，呈现出明显的与国际并购接轨的特点。（4）选择专业的融资代理人，确保并购融资方案的成功实施。联想并购融资的方案设计及成功实施，还需要选择好的投资银行作为融资代理人。联想集团能够成功收购美国IBM 公司 PC 个人电脑业务，与高盛5 亿美元的过桥融资及优良服务密切相关。另外，在通过美方审查时，学会依靠外国顾问公司也是联想这次通过审查后的一条重要经验。麦肯锡、高盛两家顾问公司都起到了很大的作用。3并购中的财务问题有哪些？对并购的成败起何作用？并购中的财务问题主要包括四方面，一是并购目标规划与并购目标锁定；二是审慎性调查与风险提示；三是目标公司价值评估；四是并购支付方式的确定。并购目标规划为整个的并购决策提供可靠的技术、商业、财务和管理上的依据与信息支持。并购目标锁定为具体的并购活动开展打下基础。审慎性调查可以一定程度上减少并购风险。选用恰当的方法，对拟并购的目标公司的价值做出合理的估价，对于指导企业搜寻与择取价位合理的目标公司，获得并购成功非常重要。不同的支付方式会影响控制权关系和法律地位，甚至影响并购的成败。4你认为并购成功的关键是什么？如何设计并购后的整合策略？对目标公司实现了接管，并非意味着整个并购活动的最终成功。原本两家各不相关的企业，彼此间在组织功能、技术、管理制度与管理方式，特别是企业文化上存在着不同程度的差异，这些都需要整合。因此个人认为，并购成功的关键是并购后的一体化整合。并购一体化整合包括战略一体化、管理一体化、功能一体化以及文化一体化化等方面。就并购一体化整合策略来看，管理总部必须对如下方面认真地思考并做出合理安排，包括建立一种目标公司管理层对整合后目标公司经营活动直接负责的机制；制定并尽可能带激励性的补偿方案，使目标公司一些重要管理人员能够留下来并予以重用；建立报告联系制度，并给予目标公司较为充分的自主权；分析存在的重叠功能并决定一体化还是与目标公司分立开来；估测并购后可能存在的冲突以及导致冲突的原因并采取相应的措施；找出文化差异，决定目标公司是否采用原有的文化，以及决定如何进行必要的文化吸纳，等等。5你如何评价这次并购？市场是如何对该并购作出反映的（并购公告时和2006财年年报公布后或更长时期）？如前所述，个人认为就并购成交价来看，表面上还可以，但考虑到应承担的有关服务费和债务，并购成交价还是偏高；但从并购IBM-PC 事业部主要看重的是IBM 的品牌效应、研发力量、技术水平和全球营销渠道来看，不失为国内企业进军国际市场，谋求跨国发展并跻身世界500 强的一条捷径。以并购公告时资本市场反应为例，2004 年 12 月 3 日即收购公告发布前一个交易日的联想股票收市价为2.675 港元 / 股， 2004 年 12 月 8 日即收购公告发布日的联想股票收市价为 2.575 港元 / 股，较前一交易日下跌0.1 港元，跌幅3.738%。收购完成半年后，其股价维持在2.5 港元左右。联想集团在香港股市收购后短期内股价似乎已经表明投资人对此心存疑虑，恒指持续创出年内新高，但联想股价却在并购后半年内变化不大。第四章补充案例：互联网巨头美国在线（AOL ）与传媒巨人时代华纳（Time Warner ）在 2000 年 1 月10 日宣布了合并计划。合并后的新公司命名为“美国在线时代华纳公司”（AOL Time Warner），被媒体称为全球第一家面向互联网世界的综合性大众传播及通信公司。合并方式是采取换股方式（即股票对价方式）的新设合并。根据双方董事会批准的合并条款，时代华纳公司的股东将按1:1.5的比率置换新公司的股票，美国在线的股东的换股比率为 1:1 。合并后原美国在线的股东将持有新公司55%的股票，原时代华纳公司的股东将拥有新公司45% 的股票。美国在线当前市值为 1640 亿美元，时代华纳970 亿美元。对美国在线而言，合并对其股票的估值实际上仅是市场价格的75% 。而时代华纳在这次合并中的价格已达到了1500 亿美元，远远超过其合并前的市值。AOL和时代华纳公司的合并将成为有史以来最大的一起并购案。问题：1企业集团并购过程需要经历哪些主要环节？2何谓股票对价方式，它的优缺点有哪些? 3企业集团搜寻合适的并购对象时，并购对象一般应符合哪些标准？4本案例给你哪些启示? 要点提示：1企业并购是一个非常复杂的交易过程。并购过程一般需要经历下列主要环节：（ 1）企业集团制订并购目标规划；（2）寻找和确定潜在的并购目标；（3）对并购目标的发展前景以及技术经济效益等情况进行战略性调查和综合论证；（4）评估目标企业的价值；（ 5）拟定并购支付方式并策划融资方案等。2（ 1）股票对价方式是指企业集团（主并公司）通过增发新股换取目标公司股权的并购支付方式。（2）优缺点如下：优点：可以避免企业集团现金大量流出，从而使并购后能够保持良好的现金支付能力，减少财务风险。缺点：可能会稀释企业集团（主并公司）原有的股权控制结构与每股收益水平，倘若主并公司原有资本结构比较脆弱，极易导致企业集团控制权的稀释、丧失以致被他人收购。此外，股票支付处理程序复杂，可能会延误并购时机，增大并购成本。3当并购目标确定后，如何搜寻合适的并购对象，成为实施并购决策最为关键的一环。并购对象一般应符合下列标准：（1）符合并购目标，如在现有领域的扩张、完善产业链等；（2）并购规模的上限或可容忍的并购价格范围；（3）与资源和管理能力匹配等。此外还要考虑地理位置、技术水平、市场地位、避免介入领域等方面。4启示（l ）并购目标公司应以增强企业集团（主并公司）的核心竞争力为前提。（2）并购公司应选择恰当的时机进行低成本收购。（3）用股票对价方式进行收购可以避免大量现金流出，是一种高效的方式。第五章精选学习资料 - - - - - - - - - 名师归纳总结 - - - - - - -第 7 页，共 19 页8 / 19 TCL 集团“换股 +公募”与整体上市融资案例要点提示1分析企业集团整体上市的动机有哪些。整体上市，也即上市公司的实际控制人通过一定的金融手段将其全部或绝大部分资产置于上市公司旗下，是当前中国资本市场重大变革之一。总的来说，整体上市的主要动机有三：一是符合上市公司的监管要求，避免母公司和上市公司之间的关联交易和同业竞争，实现上市公司在财务和经营上的完全自主，解决我国企业集团总部与控股上市子公司之间的各种治理、管理问题。二是通过上市公司的市场化估值溢价，将母公司未来的增长能力充分“套现”，从而提升母公司的整体价值；三是为母公司旗下的其他业务提供市场融资渠道，解决公司融资不足问题。2 TCL 集团整体上市的特点是什么？你认为这一模式的操作难点主要体现在哪些方面？TCL公司整体上市的主要特点是：一是发挥规模效应与协同效应，避免业务单一带来的经营风险；二是加大融资规模，扩大流通市值，增强流动性，支持TCL集团的国际化发展；三是减少关联交易，便于信息公开披露，增加公司运作的透明度；四是原有员工都在上市公司，不存在是否进入上市公司的问题，避免了内部人员的矛盾冲突；五是有利于塑造企业品牌和统一的对外形象。这一模式的操作难点主要体现在换股比例和换股价格的确定。3通过各种途径收集宝钢股份的整体上市的资料，并其将TCL 集团整体上市案例进行比较，分析其间的差异。TCL集团和宝钢股份采用的均是整体上市的方式，但具体模式不同。TCL集团采用“换股合并”模式实行整体上市；宝钢股份通过“增发与反向收购”模式实行整体上市。具体区别如下表所示：对比工程TCL 集团宝钢股份整体上市方式吸收合并增发与反向收购发行人集团本身上市公司存续公司TCL 集团 (原 TCL 通讯注销) 宝钢股份盈利能力自身整体能力较高主营业务利润率低于上市公司股本规模远远大于相关上市公司大于上市公司但差距相对较小第五章补充案例1922 年 5 月 23 日，迪斯尼公司创始人沃尔特迪斯尼用1500 美元组成了“欢笑卡通公司”。现在，迪斯尼公司已经成为全球最大的一家娱乐公司，也是好莱坞最大的电影制片公司。在迈克尔艾斯纳长达18 年的经营中，融资扩张策略和业务集中策略是其始终坚持的经营理念。这两种经营战略相辅相成，一方面保证了迪斯尼公司业务的不断扩张，创造了连续十数年的高速增长；另一方面确保新业务与公司原有资源的整合，同时起到不断地削减公司运行成本的作用。迪斯尼公司的长期融资行为具有以下四个特点：第一、股权和债权融资基本呈同趋势变动。第二、融资总额除了在1996 年有较大的增长，其他年份都比较稳定。而1996 年的融资激增，显然是与并购美国广播公司相关的。第三、除了股票分割和分红之外，迪斯尼公司的股权数长期以来变化不大。仅有的一次变动在1996 年，由于收购美国广播公司融资数额巨大而进行了新股增发。第四、长期负债比率一直较低，近年来仍在下降。迪斯尼公司的负债平均水平保持在30% 左右。1996 年为并购融资后，负债率一度超过40% ，此后公司每年都通过增加股权融资来逐步偿还债务，降低负债比率。值得注意的是，公司在2000 年通过股权融资大幅削减长期债务，为 2001 年并购福克斯公司创造了良好的财务条件。请结合案例分析：1. 什么是融资战略？企业集团融资战略包括哪些内容？2. 说明企业集团融资决策权的配置原则。3从融资角度分析企业集团财务风险控制的重点。4. 思考形成迪斯尼公司上述长期融资行为特点的原因。要点提示：1. 融资战略是企业为满足投资所需资本而制定的未来筹资规划及相关制度安排。与单一组织不同，企业集团融资战略及融资管理需要从集团整体财务资源优化配置入手，通过合理规划融资需要量、明确融资决策权限、安排资本结构、落实融资主体、选择融资方式等等，以提高集团融资效率、降低融资成本并控制融资风险。2. 集团融资决策权限的界定取决于集团财务管理体制。但是，不管集团财务管理体制是以集权为主还是以分权为主，在具体到集团融资这一重大决策事项时，都应遵循以下基本原则：（1）统一规划。统一规划是集团总部对集团及各成员企业的融资政策进行统一部署，并由总部制定统一操作规则等。（2）重点决策。重点决策是指对那些与集团战略关系密切、影响重大的融资事项，由集团总部直接决策。（3）授权管理。授权管理是指总部对成员企业融资决策与具体融资过程等，根据“决策权、执行权、监督权”三分离的风险控制原则，明确不同管理主体的权责。3企业集团财务风险控制的重点包括资产负债率控制、担保控制、表外融资控制以及财务公司风险控制等方面。以资产负债率控制为例，企业集团资产负债率控制包括两个层面：一是企业集团整体资产负债率控制。为控制集团整体财务风险，集团总部需明确制定企业集团整体“资产负债率”控制线。二是母公司、子公司层面的资产负债率控制。为了确保子公司财务风险不会导致集团整体财务危机，集团总部需要根据子公司的行业特点、资产特点、经营风险等制定子公司资产负债率的控制线。另外，当母公司、子公司或其他重要成员企业面临财务危机时，管理总部或财务公司必须发挥内部资金融通调剂的功能，以保证集团整体财务的安全性，必要时，财务公司还应当利用对外融资的功能，弥补集团内部现金的短缺。4. 特点一、二，反映出迪斯尼公司的融资行为与其投资需求是相关的，变动具有一致性，其融资行为是为投资行为服务的；特点三、四反映出迪斯尼公司偏好于用股权融资来替换债务融资，不希望有较高的债务比率。分析其原因有两个方面：首先，迪斯尼公司有优良的业绩作支撑，经营现金流和自由现金流充足。因此公司有能力减少债务融资，控制债务比率，降低经营风险。而且，并购行为又进一步推动业绩上升。其次，迪斯尼公司采取的激进的扩张战略本质上来说也是一种风险偏大的经营策略，为了避免高风险，需要有比较稳健的财务状况与之相配合。第六章玉柴股份实施全面预算管理应用案例要点提示1如何理解全面预算的基本概念？全面预算，是对公司经营活动一系列量化的整体安排。所谓“全面”，一方面是指预算管理贯穿公司经营活动的全部过程，是以公司的发展战略、中长期规划及年度经营计划为基础的预算管理，具体包括日常业务预算、资本支出预算与财务预算；另一方面是指全面预算管理需要公司上下所有部门和员工的共同参与。2通过本案例的介绍，你是如何看待预算管理在集团财务管控中的核心作用的？集团公司无论具体采取什么样的管控，全面预算都是其中最为有效和必然的管控手段之一。全面预算管理是集团公司内部进行控制的有效工具，兼具控制、激励、评价等功能为一体的一种综合贯彻企业经营战略的管理机制，处于企业内部控制的核心地位，是为数不多的几个能把组织的所有关键问题融合于一个体系之中的管理控制方法之一。作为一种控制工具，全面预算无论对何种集团管控体系都具有重要意义。全面预算对集团管控的具体意义在于：细化了集团公司发展战略和经营计划，明确了各分子公司权责并为其提供具体的工作目标，为执行过程中的管理监控提供了基础，为分子公司和分子公司核心经营管理人员的绩效考核提供了标准。全面预算管理以集团公司的战略目标为依据，把集团的战略目标通过更为细化的经营计划和预算转化为清晰的具体数据，落实到分子公司的具体活动和计划中。全面预算管理以对集团公司内部架构与业务流程的研究和重组为前提，通过对集团内部机构调整和组织的理顺，集团总部和下属企业分别被划分为不同层次的责任中心，并以此为基础来分配各自权利和责任范围，可以形成集团内部层次清晰、分工明确的管控体系，使得集团公司上下协调、运营有效。全面预算为分子公司和分子公司管理者绩效考核提供了基准和比较基础，并将执行情况与激励体系挂钩，保证了各分子公司的目标和集团公司的战略规划一致。3分析该公司预算管理的基本特点，并提出你个人对该公司的预算管理的改进意见。玉柴股份公司全面预算管理充分体现了预算管理的四个基本特点，一是战略性。公司以战略为导向确定预算目标，充分考虑绩效考核的需求，合理设计预算指标；二是机制性。通过预算指标明确各责任主体的财务责任，通过有效激励形成自我约束机制；三是全程性。既强调过程控制，建立了多层级预算管理跟踪报告制度和监控体系，又重视绩效考核；四是全员性。预算编制采用上下结合模式，重视组织内部每个人的高度参与。预算管理机构、组织齐全。从该公司的预算管理情况看，在预算指标选取上定位“做大”还是“做强”尚不够明确，以致对预算管理的边界，即“重点业务、重点单位”的确定不够具体，重点管理领域界定不明显。另外，对预算调整的条件、程序方面的规定还较粗糙，操作性不强。第六章补充案例华新公司是一家制造业企业集团的总部。该企业集团有4 家全资子公司，12 家控股子公司和5 家参股子公司。上述子公司中，华安公司和华宇公司是总部授权能进行自主投资的公司，而华清公司则是一家由华新控股的上市公司。总部董事会由战略与发展委员会、预算委员会、审计委员会、薪酬委员会组成，总部和各子公司的职能部门均包括财务部、预算部、研究开发部、行政部、审计部、人事部等，各子公司有自己独立的供、产、销部门。公司正在编制2018 年年度预算，有关资料如下: (1)企业集团现有资产总额为15 亿元，行业基准收益率为10% 。 (2)2009年年度销售额为4 亿元， 2018 年预计可增长25% 。 2009 年变动成本率为 60%, 固定成本为 1.2亿元。 (3)为了提高经济效益，各子公司将在2018 年控制成本支出，变动成本率可降低至 55% ，固定成本可降低0.1 亿元。结合案例，要求: 1什么是预算管理组织?请为华新公司设计预算管理组织。2为华新公司设计预算执行组织，即投资中心、利润中心和成本中心。3华新公司如何确定其全资子公司、控股子公司和参股子公司的预算决策权限？4华新公司预算指标目标值确定采用的是什么方法？为什么？5计算公司预算目标的区间。要点提示 : 1预算管理组织是指负责企业集团预算编制、审定、监督、协调、控制与信息反馈、业绩考核的组织机构。华新集团的预算管理组织应包括股东大会、董事会（含预算委员会）、预算工作组及各责任单位。 2投资中心：华新公司、华安公司、华宇公司、华清公司利润中心：其他全资和控股子公司。参股公司不纳入集团全面预算系统。成本中心：各子公司的生产部门以及总部和子公司的职能部门。 3企业集团的4 家全资子公司属于总部全资控股，总部直接下达预算目标；12家控股子公司（不论是母公司直接控股还是间接控股，也不论母公司是绝对控股还是相对控股），母公司一般无权对子公司下达预算，而应当将子公司的预算权交给子公司董事会和股东大会；5 家参股公司并不受集团的管控，不纳入集团全面预算系统。4华新公司预算指标目标值确定采用的是持续改善法。即集团总部根据下属成员单位预算指标的实际状况，提出持续改善意见与要求，并据以确定下属成员单位的预算目标。本案例中，集团公司要求各子公司将在2018 年控制成本支出，变动成本率从2009年的 60% 要求降低至55% ，固定成本降低0.1 亿元。5按出资人的要求，预算目标利润=1510%=1.5( 亿元 ) 按现在能达到的水平，目标利润=4(1+25%) (1-55%)-1. 1=1.15(亿元 ) 公司预算目标的区间为 1.15亿元 1.5 亿元。第七章伊利集团的管理分析案例要点提示1. 从相关网站检索出这三家公司2007、2008 、2009 年年报；（ 1）蒙牛股份相关财务报表数据综合损益表报表日期2009中报2008年报2008中报2007 年报2007中报营业额12097.62 23864.98 13702.41 21318.06 10021.18 销售成本8864.58 19195.58 10397.98 16514.56 7569.95 毛利 / 亏损3233.04 4669.40 3304.42 4803.50 2451.23 其他利得 , 净额- - - - - 精选学习资料 - - - - - - - - - 名师归纳总结 - - - - - - -第 8 页，共 19 页9 / 19 销售及市场推广费用1942.47 4428.03 2287.99 3302.02 1658.65 折旧332.56 630.05 309.20 522.71 237.32 销售及分销费用1942.47 4428.03 2287.99 3302.02 1658.65 一般及行政费用376.28 622.16 326.64 461.90 213.78 其他经营业务开支- - - - - 经营盈利 / 亏损844.23 -1134.17 743.40 1115.85 595.27 利息费用 / 融资成本47.92 39.39 14.28 50.06 29.53 应占联营公司盈利/ 亏损7.53 29.45 4.01 20.95 3.54 融资成本- - - - - 除税前盈利 /( 亏损 ) 820.09 -1085.92 749.89 1130.31 588.98 税项-97.73 161.45 -62.09 -21.66 -14.87 除税后盈利 /( 亏损 ) 722.36 -924.46 687.80 1108.65 574.11 股息- - - 187.54 0.00 少数股东权益- - - - - 本公司应占盈利661.90 -948.60 582.91 935.79 485.14 股东应占盈利/( 亏损 ) 661.90 -948.60 582.91 935.79 485.14 除 税 及 股 息 后 盈 利/( 亏损 ) 661.90 -948.60 582.91 748.25 485.14 本年度盈利- - - - - 基本每股盈利( 分) 42.40 -63.90 40.90 66.40 35.00 摊薄每股盈利( 分) 42.40 - 40.90 66.40 35.00 每股股息 ( 分) - - - 13.15 - 单位百万百万百万百万百万币种人民币人民币人民币人民币人民币资产负债表报表日期2009 中报2008 年报2008 中报2007 年报2007 中报无形资产231.94 231.81 230.42 230.55 227.56 物业、厂房及设备4995.37 5247.07 5169.25 5042.65 4552.84 附属公司权益- - - - - 联营公司权益63.46 40.11 50.73 57.57 40.34 其他投资31.16 36.36 34.80 38.46 16.82 非流动资产6021.74 6213.77 6124.48 5917.70 5417.44 应收账款475.67 284.08 457.17 261.36 291.48 存货784.29 824.45 1347.27 877.44 855.48 现金及银行结存3708.20 3041.96 2271.59 2210.82 2855.23 净流动资产161.76 -664.60 659.95 400.19 700.00 流动资产5637.80 5101.50 4544.15 3763.58 4509.94 总资产11659.55 11315.28 10668.63 9681.28 9927.38 股本163.15 163.14 151.29 151.28 151.26 储备5102.71 4301.48 5363.23 4960.35 4516.99 股东权益 / 亏损5265.86 4464.62 5514.52 5111.63 4668.25 应付帐款1850.44 2155.26 1909.63 1315.40 1391.96 银行贷款492.81 1208.66 161.48 183.16 232.88 流动负债5476.05 5766.11 3884.20 3363.39 3809.94 非流动银行贷款350.00 520.00 104.31 80.00 371.39 总负债6393.68 6850.66 5154.10 4569.65 5259.13 总股份数目1426296.00 1561640.00 1426296.00 1426120.00 1425876.00 单位百万百万百万百万百万币种人民币人民币人民币人民币人民币现金流量表报表日期2009 中报2008 年报2008 中报2007 年报2007 中报经营业务所得之现金流入/( 流出 ) 净额1748270.00 586880.00 896756.00 2058121.00 1412391.00 购置固定资产款项-52113.00 -290484.00 -150339.00 -503039.00 -289785.00 投资活动之现金流入/( 流出 ) 净额-1685797.00 -1249809.00 -562821.00 -1769537.00 -824462.00 融资活动之现金流入/( 流出 ) 净额-917287.00 1155046.00 -291670.00 339520.00 1057247.00 现 金 及 现 金 等 价 物 增 加/( 减少 ) -854814.00 492117.00 42265.00 628104.00 1645176.00 会计年初之现金及现金等价物2218965.00 1756818.00 1756818.00 1180058.00 1180058.00 外汇兑换率变动之影响-952.00 -29970.00 -41494.00 -51344.00 - 会计年终之现金及现金等价物1363199.00 2218965.00 1757589.00 1756818.00 2825234.00 单位百万百万百万百万百万币种人民币人民币人民币人民币人民币（ 2）伊利相关财务数据资产负债表会计年度2007-12-31 2008-12-31 2009-12-31 货币资金1,771,591,888.52 2,774,432,558.38 4,113,466,057.89 交易性金融资产- - - 应收票据125,809,910.00 22,978,071.88 1,000,000.00 应收账款204,955,385.89 196,978,423.69 217,978,370.09 预付款项497,010,521.03 283,946,051.86 568,839,075.36 其他应收款299,179,263.20 83,111,155.39 91,568,167.90 应收关联公司款- - - 应收利息- - - 应收股利- - - 存货1,737,371,120.52 2,020,365,899.75 1,835,651,029.35 其中：消耗性生物资产- - - 一年内到期的非流动资产- 37,859.93 - 其他流动资产- 36,012,793.06 2,782,722.30 流动资产合计4,635,918,089.16 5,417,862,813.94 6,831,285,422.89 可供出售金融资产21,334,400.00 7,409,296.00 13,351,088.00 持有至到期投资- - - 长期应收款- - - 长期股权投资390,432,626.62 515,972,399.82 386,835,644.47 投资性房地产- - - 固定资产4,407,399,561.42 5,007,185,518.62 5,109,208,919.26 在建工程472,011,721.12 258,200,327.58 226,579,839.09 工程物资31,679,887.28 1,587,051.11 1,235,042.74 固定资产清理305,100.00 479,839.99 15,430.64 生产性生物资产- 50,751,016.38 87,290,324.96 油气资产- - - 无形资产179,692,441.42 224,722,577.91 265,229,690.82 开发支出- - - 商誉- - - 长期待摊费用16,663,779.54 10,247,118.44 1,932,849.87 递延所得税资产18,462,904.29 286,070,975.29 229,179,393.77 其他非流动资产- - - 非流动资产合计5,537,982,421.69 6,362,626,121.14 6,320,858,223.62 资产总计10,173,900,510.85 11,780,488,935.08 13,152,143,646.51 短期借款890,904,693.87 2,703,000,000.00 2,684,879,780.10 交易性金融负债- - - 应付票据20,350,000.00 300,545,000.00 358,740,000.00 应付账款2,153,576,633.07 2,867,701,379.24 3,406,822,604.01 预收款项879,757,711.83 1,284,599,594.60 862,146,325.62 应付职工薪酬304,888,016.69 298,589,197.91 692,667,827.31 应交税费-212,237,125.07 -382,553,849.11 -242,755,341.32 精选学习资料 - - - - - - - - - 名师归纳总结 - - - - - - -第 9 页，共 19 页10 / 19 应付利息1,290,749.81 1,656,109.28 1,284,655.00 应付股利9,443,269.37 9,440,770.42 9,440,770.42 其他应付款1,004,272,130.33 1,024,475,283.96 1,193,347,879.55 应付关联公司款- - - 一年内到期的非流动负债34,919,494.95 93,574,826.02 70,851,849.18 其他流动负债- - - 流动负债合计5,087,165,574.85 8,201,028,312.32 9,037,426,349.87 长期借款94,629,000.00 54,629,000.00 109,729,000.00 应付债券- - - 长期应付款118,629,325.23 66,101,468.05 24,340,976.17 专项应付款33,646,927.80 33,617,566.89 33,553,144.99 预计负债- - 3,000,000.00 递延所得税负债3,060,360.00 2,155,556.72 1,862,863.20 其他非流动负债129,536,077.50 195,387,006.18 232,292,450.96 非流动负债合计379,501,690.53 351,890,597.84 404,778,435.32 负债合计5,466,667,265.38 8,552,918,910.16 9,442,204,785.19 实收资本（或股本）666,102,292.00 799,322,750.00 799,322,750.00 资本公积2,792,663,550.34 2,649,196,237.77 2,655,236,317.71 盈余公积394,653,986.27 406,917,510.69 406,917,510.69 减：库存股- - - 未分配利润359,468,443.91 -1,066,173,178.46 -418,513,471.14 少数股东权益494,344,972.95 438,307,214.92 266,977,638.87 外币报表折算价差- -510.00 -1,884.81 非正常经营工程收益调整- - - 归属母公司所有者权益（或股东权益）4,212,888,272.52 2,789,262,810.00 3,442,961,222.45 所有者权益（或股东权益）合计4,707,233,245.47 3,227,570,024.92 3,709,938,861.32 负债和所有者（或股东权益）合计10,173,900,510.85 11,780,488,935.08 13,152,143,646.51 备注利润表会计年度2007-12-31 2008-12-31 2009-12-31 一、营业收入19,359,694,864.94 21,658,590,273.00 24,323,547,500.31 减：营业成本14,347,272,657.06 15,849,142,905.62 15,778,073,722.70 营业税金及附加82,608,269.22 121,515,778.58 108,832,765.09 销售费用3,911,268,086.50 5,532,389,959.26 6,496,091,518.77 管理费用884,390,861.36 1,915,430,908.85 1,190,963,077.55 堪探费用- - - 财务费用29,153,007.50 14,454,502.28 22,402,705.89 资产减值损失17,439,149.70 295,682,527.15 76,895,264.14 加：公允价值变动净收益- - - 投资收益-2,880,525.91 20,014,446.22 15,125,115.64 其中：对联营企业和合营企业的投资收益- - 14,262,127.38 影响营业利润的其他科目- - - 二、营业利润84,682,307.69 -2,050,011,862.52 665,413,561.81 加：补贴收入- - - 营业外收入121,434,688.07 218,705,100.55 209,232,829.42 减：营业外支出99,724,812.21 124,336,597.68 62,769,541.27 其中：非流动资产处置净损失10,334,120.95 17,176,412.17 15,641,701.48 加：影响利润总额的其他科目- - - 三、利润总额106,392,183.55 -1,955,643,359.65 811,876,849.96 减：所得税110,955,473.80 -218,932,440.78 146,608,521.73 加：影响净利润的其他科目- - - 四、净利润-4,563,290.25 -1,736,710,918.87 665,268,328.23 归属于母公司所有者的净利润-20,599,107.13 -1,687,447,567.13 647,659,707.32 少数股东损益15,214,117.61 -49,263,351.74 17,608,620.91 五、每股收益- - - （一）基本每股收益-0.04 -2.30 0.81 （二）稀释每股收益- - 0.78 备注现金流量表报告年度2007-12-31 2008-12-31 2009-12-31 一、经营活动产生的现金流量销售商品、提供劳务收到的现金24,166,312,120.59 24,455,848,396.29 28,829,302,331.38 收到的税费返还89,148,954.67 96,887,891.90 17,342,793.46 收到其他与经营活动有关的现金150,798,948.41 364,810,797.05 393,277,317.48 经营活动现金流入小计24,406,260,023.67 24,917,547,085.24 29,239,922,442.32 购买商品、接受劳务支付的现金20,951,034,160.64 21,935,941,334.62 24,057,019,933.81 支付给职工以及为职工支付的现金1,082,945,809.01 1,193,621,434.21 1,430,490,021.82 支付的各项税费1,073,931,648.70 1,264,468,657.86 1,412,665,156.62 支付其他与经营活动有关的现金520,217,611.63 340,940,518.84 310,920,820.18 经营活动现金流出小计23,628,129,229.98 24,734,971,945.53 27,211,095,932.43 经营活动产生的现金流量净额778,130,793.69 182,575,139.71 2,028,826,509.89 二、投资活动产生的现金流量收回投资收到的现金800,000.00 - 17,265,221.48 取得投资收益收到的现金1,544,573.71 34,264,730.43 1,244,844.00 处置固定资产、无形资产和其他长期资产收回的现金净额20,333,510.81 16,013,755.84 7,605,762.22 处置子公司及其他营业单位收到的现金净额3,919,477.15 2,939,271.92 - 收到其他与投资活动有关的现金- - - 投资活动现金流入小计26,597,561.67 53,217,758.19 26,115,827.70 购建固定资产、无形资产和其他长期资产支付的现金1,041,179,857.92 820,296,460.91 571,454,054.16 投资支付的现金377,631,600.00 142,500,000.00 92,503,236.04 取得子公司及其他营业单位支付的现金净额56,345,449.33 - - 支付其他与投资活动有关的现金- - 77,580,290.27 投资活动现金流出小计1,475,156,907.25 962,796,460.91 741,537,580.47 投资活动产生的现金流量净额-1,448,559,345.58 -909,578,702.72 -715,421,752.77 三、筹资活动产生的现金流量吸收投资收到的现金1,379,008,611.16 10,823,856.00 14,230,000.00 取得借款收到的现金1,166,000,000.00 3,328,000,000.00 2,619,803,828.15 收到其他与筹资活动有关的现金73,738,615.63 - - 筹资活动现金流入小计2,618,747,226.79 3,338,823,856.00 2,634,033,828.15 偿还债务支付的现金1,053,000,000.00 1,555,904,693.87 2,663,000,000.00 分配股利、利润或偿付利息支付的现金133,963,128.53 67,915,018.44 69,173,051.14 支付其他与筹资活动有关的现金2,229,260.94 - - 筹资活动现金流出小计1,189,192,389.47 1,623,819,712.31 2,732,173,051.14 筹资活动产生的现金流量净额1,429,554,837.32 1,715,004,143.69 -98,139,222.99 四、汇率变动对现金的影响376,947.17 44,924.64 -1,374.81 四 (2) 、其他原因对现金的影响- - - 五、现金及现金等价物净增加额759,503,232.60 988,045,505.32 1,215,264,159.32 期初现金及现金等价物余额1,012,088,655.92 1,771,591,888.52 2,759,637,393.84 期末现金及现金等价物余额1,771,591,888.52 2,759,637,393.84 3,974,901,553.16 附注： 1、将净利润调节为经营活动现金流量精选学习资料 - - - - - - - - - 名师归纳总结 - - - - - - -第 10 页，共 19 页11 / 19 净利润-4,563,290.25 -1,736,710,918.87 665,268,328.23 加：资产减值准备17,439,149.70 295,682,527.15 76,895,264.14 固定资产折旧、油气资产折耗、生产性生物资产折旧399,067,015.21 501,993,826.52 480,526,553.44 无形资产摊销10,065,356.65 8,911,249.12 9,500,440.81 长期待摊费用摊销5,959,012.24 6,917,444.99 1,493,338.84 处置固定资产、无形资产和其他长期资产的损失3,604,550.03 12,106,093.07 10,605,009.86 固定资产报废损失- - - 公允价值变动损失- - - 财务费用45,408,260.11 32,471,599.33 58,929,509.05 投资损失2,880,525.91 -20,014,446.22 -15,125,115.64 递延所得税资产减少-2,425,064.91 -267,608,071.00 56,891,581.51 递延所得税负债增加2,161,344.00 -904,803.28 -1,183,962.32 存货的减少-234,351,401.88 -483,616,271.51 129,330,171.31 经营性应收工程的减少-243,535,899.28 498,514,923.05 -243,536,703.26 经营性应付工程的增加311,650,405.53 1,060,762,518.18 799,232,093.92 其他464,770,830.63 274,069,469.18 - 经营活动产生的现金流量净额 2 778,130,793.69 182,575,139.71 2,028,826,509.89 2、不涉及现金收支的重大投资和筹资活动债务转为资本- - - 一年内到期的可转换公司债券- - - 融资租入固定资产- - - 3、现金及现金等价物净变动情况现金的期末余额1,771,591,888.52 2,759,637,393.84 3,974,901,553.16 减：现金的期初余额1,012,088,655.92 1,771,591,888.52 2,759,637,393.84 加：现金等价物的期末余额- - - 减：现金等价物的期初余额- - - 加：其他原因对现金的影响 2 - - - 现金及现金等价物净增加额759,503,232.60 988,045,505.32 1,215,264,159.32 备注（3）光明乳业相关财务报表资产负债表会计年度2007-12-31 2008-12-31 2009-12-31 货币资金831,223,656.00 700,889,809.00 929,253,805.00 交易性金融资产- - 88,180.00 应收票据1,621,156.00 3,111,860.00 2,755,018.00 应收账款569,026,666.00 536,628,577.00 552,854,222.00 预付款项124,242,110.00 92,513,207.00 116,414,231.00 其他应收款64,728,067.00 42,852,159.00 35,875,469.00 应收关联公司款- - - 应收利息- - - 应收股利- 1,225,000.00 1,225,000.00 存货555,763,813.00 607,353,545.00 518,861,344.00 其中：消耗性生物资产- - - 一年内到期的非流动资产- - - 其他流动资产- - - 流动资产合计2,146,605,468.00 1,984,574,157.00 2,157,327,269.00 可供出售金融资产- - - 持有至到期投资- - - 长期应收款- - 10,314,872.00 长期股权投资7,908,736.00 15,883,992.00 23,138,226.00 投资性房地产1,488,640.00 1,470,620.00 491,775.00 固定资产1,557,141,216.00 1,553,052,432.00 1,491,662,337.00 在建工程106,159,971.00 80,481,186.00 40,958,952.00 工程物资- - - 固定资产清理- - - 生产性生物资产80,608,700.00 100,771,305.00 104,153,003.00 油气资产- - - 无形资产119,739,376.00 118,636,678.00 122,071,256.00 开发支出- - - 商誉57,842,824.00 54,389,320.00 54,389,320.00 长期待摊费用- - - 递延所得税资产84,001,035.00 128,403,553.00 118,480,756.00 其他非流动资产- - - 非流动资产合计2,014,890,498.00 2,053,089,086.00 1,965,660,497.00 资产总计4,161,495,966.00 4,037,663,243.00 4,122,987,766.00 短期借款183,000,000.00 247,000,000.00 128,000,000.00 交易性金融负债- - - 应付票据1,931,138.00 449,025.00 3,701,988.00 应付账款567,532,694.00 695,664,379.00 709,239,966.00 预收款项215,632,714.00 229,262,226.00 202,068,574.00 应付职工薪酬70,427,018.00 85,924,769.00 97,726,790.00 应交税费75,839,784.00 9,424,633.00 4,458,185.00 应付利息683,422.00 699,731.00 498,509.00 应付股利- - - 其他应付款379,993,333.00 483,448,637.00 501,763,879.00 应付关联公司款- - - 一年内到期的非流动负债13,103,982.00 51,181,215.00 108,857,288.00 其他流动负债- - - 流动负债合计1,508,144,085.00 1,803,054,615.00 1,756,315,179.00 长期借款161,706,396.00 108,046,075.00 67,368,496.00 应付债券- - - 长期应付款1,022,500.00 1,022,500.00 12,461,313.00 专项应付款21,015,704.00 700,000.00 24,882,326.00 预计负债- - - 递延所得税负债- - - 其他非流动负债3,013,800.00 45,367,111.00 63,856,269.00 非流动负债合计186,758,400.00 155,135,686.00 168,568,404.00 负债合计1,694,902,485.00 1,958,190,301.00 1,924,883,583.00 实 收 资 本 （ 或 股本）1,041,892,560.00 1,041,892,560.00 1,041,892,560.00 资本公积426,719,880.00 426,719,880.00 426,235,380.00 盈余公积234,417,909.00 234,417,909.00 234,417,909.00 减：库存股- - - 未分配利润682,255,751.00 281,653,195.00 404,123,323.00 少数股东权益81,307,381.00 94,789,398.00 91,435,011.00 外币报表折算价差- - - 非正常经营工程收益调整- - - 归属母公司所有者权 益 （ 或 股 东 权益）2,385,286,100.00 1,984,683,544.00 2,106,669,172.00 所有者权益（或股东权益）合计2,466,593,481.00 2,079,472,942.00 2,198,104,183.00 负债和所有者（或股东权益）合计4,161,495,966.00 4,037,663,243.00 4,122,987,766.00 备注利润表会计年度2007-12-31 2008-12-31 2009-12-31 一、营业收入8,206,011,404.00 7,358,544,348.00 7,943,169,711.00 减：营业成本5,601,069,254.00 4,956,471,410.00 4,960,554,093.00 营业税金及附加28,628,886.00 21,180,045.00 26,761,995.00 销售费用2,389,388,256.00 2,318,096,686.00 2,472,027,574.00 管理费用281,300,817.00 462,540,730.00 274,623,193.00 堪探费用- - - 财务费用13,709,822.00 16,386,030.00 18,429,744.00 资产减值损失61,474,906.00 79,668,423.00 41,277,383.00 加：公允价值变动净收益- - - 投资收益208,943,723.00 8,115,056.00 2,523,766.00 其中：对联营企业和合营企业的投资收益1,502,588.00 6,200,256.00 8,129,234.00 影响营业利润的其他科目- - - 二、营业利润39,383,186.00 -487,683,920.00 152,019,495.00 加：补贴收入- - - 营业外收入271,400,977.00 193,020,192.00 64,451,709.00 减：营业外支出37,498,403.00 24,880,183.00 26,650,079.00 其中：非流动资产处置净损失26,049,932.00 13,766,057.00 21,052,838.00 加：影响利润总额的其他科目- - - 三、利润总额273,285,760.00 -319,543,911.00 189,821,125.00 减：所得税72,431,022.00 -51,985,500.00 61,365,099.00 加：影响净利润的其他科目- - - 四、净利润200,854,738.00 -267,558,411.00 128,456,026.00 归属于母公司所有者的净利润212,880,608.00 -285,994,374.00 122,470,128.00 少数股东损益-12,025,870.00 18,435,963.00 5,985,898.00 五、每股收益- - - （一）基本每股收益0.20 -0.27 0.12 （二）稀释每股收益0.20 -0.27 0.12 备注现金流量表报告年度2007-12-31 2008-12-31 2009-12-31 精选学习资料 - - - - - - - - - 名师归纳总结 - - - - - - -第 11 页，共 19 页12 / 19 一、经营活动产生的现金流量销售商品、提供劳务收到的现金9,296,660,776.00 8,513,715,887.00 9,917,730,363.00 收到的税费返还22,736,280.00 887,663.00 25,212,968.00 收到其他与经营活动有关的现金258,251,313.00 187,169,497.00 32,798,065.00 经营活动现金流入小计9,577,648,369.00 8,701,773,047.00 9,975,741,396.00 购买商品、接受劳务支付的现金5,881,101,784.00 5,502,714,191.00 6,160,344,198.00 支付给职工以及为职工支付的现金522,073,979.00 469,892,213.00 462,157,748.00 支付的各项税费399,254,274.00 462,814,007.00 578,251,400.00 支付其他与经营活动有关的现金2,465,955,808.00 2,100,195,775.00 2,309,883,348.00 经营活动现金流出小计9,268,385,845.00 8,535,616,186.00 9,510,636,694.00 经营活动产生的现金流量净额309,262,524.00 166,156,861.00 465,104,702.00 二、投资活动产生的现金流量收回投资收到的现金38,127,590.00 4,538,810.00 1,375,080.00 取得投资收益收到的现金31,451,421.00 1,914,800.00 1,575,850.00 处置固定资产、无形资产和其他长期资产收回的现金净额40,124,546.00 32,293,574.00 21,289,984.00 处置子公司及其他营业单位收到的现金净额211,022,874.00 - 9,689,838.00 收到其他与投资活动有关的现金9,000,524.00 34,835,529.00 94,914,735.00 投资活动现金流入小计329,726,955.00 73,582,713.00 128,845,487.00 购建固定资产、无形资产和其他长期资产支付的现金307,769,785.00 267,368,462.00 246,218,203.00 投资支付的现金48,626,922.00 7,538,810.00 1,463,260.00 取得子公司及其他营业单位支付的现金净额- - - 支付其他与投资活动有关的现金- 1,050,000.00 - 投资活动现金流出小计356,396,707.00 275,957,272.00 247,681,463.00 投资活动产生的现金流量净额-26,669,752.00 -202,374,559.00 -118,835,976.00 三、筹资活动产生的现金流量吸收投资收到的现金- - 6,800,000.00 取得借款收到的现金205,133,897.00 287,000,000.00 288,000,000.00 收到其他与筹资活动有关的现金- - - 筹资活动现金流入小计205,133,897.00 287,000,000.00 294,800,000.00 偿还债务支付的现金174,940,995.00 240,673,117.00 378,562,693.00 分配股利、利润或偿付利息支付的现金128,682,662.00 140,443,032.00 34,142,037.00 支付其他与筹资活动有关的现金- 449,025.00 16,892,553.00 筹资活动现金流出小计303,623,657.00 381,565,174.00 429,597,283.00 筹资活动产生的现金流量净额-98,489,760.00 -94,565,174.00 -134,797,283.00 四、汇率变动对现- - - 金的影响四 (2) 、 其 他 原 因对现金的影响- - - 五、现金及现金等价物净增加额184,103,012.00 -130,782,872.00 211,471,443.00 期初现金及现金等价物余额647,120,644.00 831,223,656.00 700,440,784.00 期末现金及现金等价物余额831,223,656.00 700,440,784.00 911,912,227.00 注 ： 1、 将 净 利 润调节为经营活动现金流量净利润200,854,738.00 -267,558,411.00 128,456,026.00 加：资产减值准备 61,474,906.00 79,668,423.00 41,277,383.00 固定资产折旧、油气资产折耗、生产性生物资产折旧266,174,229.00 220,190,148.00 - 无形资产摊销9,721,988.00 6,681,337.00 6,159,688.00 长期待摊费用摊销 - - - 处置固定资产、无形资产和其他长期资产的损失9,500,225.00 743,420.00 19,012,608.00 固定资产报废损失 - - - 公允价值变动损失 - - - 财务费用19,762,563.00 27,157,878.00 23,836,694.00 投资损失-208,943,723.00 -8,115,056.00 -2,523,766.00 递延所得税资产减少-32,198,995.00 -44,402,518.00 9,922,797.00 递延所得税负债增加- - - 存货的减少-165,823,807.00 -64,331,391.00 68,967,547.00 经营性应收工程的减少-161,145,276.00 52,185,151.00 -50,815,046.00 经营性应付工程的增加308,365,676.00 157,137,880.00 -3,748,946.00 其他1,520,000.00 6,800,000.00 224,559,717.00 经营活动产生的现金流量净额2 309,262,524.00 166,156,861.00 465,104,702.00 2 、 不 涉 及 现 金 收支的重大投资和筹资活动债务转为资本- - - 一年内到期的可转换公司债券- - - 融资租入固定资产 - - - 3 、 现 金 及 现 金 等价物净变动情况现金的期末余额831,223,656.00 700,440,784.00 911,912,227.00 减：现金的期初余额647,120,644.00 831,223,656.00 700,440,784.00 加：现金等价物的期末余额- - - 减：现金等价物的期初余额- - - 加：其他原因对现金的影响2 - - - 现金及现金等价物净增加额184,103,012.00 -130,782,872.00 211,471,443.00 备注2利用合并报表，从资产使用（营运）能力、偿债能力、盈利能力等方面，对这三家公司进行分析比较。1）资产营运能力分析光明乳业经营与发展能力财务指标(单位 ) 2009-12-31 2008-12-31 2007-12-31 存货周转率(%) 8.81 8.52 10.76应收账款周转率(%) 14.58 13.31 15.03总资产周转率(%) 1.95 1.79 2.02主营业务收入增长率 7.94 -10.33 10.24 (%) 精选学习资料 - - - - - - - - - 名师归纳总结 - - - - - - -第 12 页，共 19 页13 / 19 营业利润增长率(%) 131.17 -1338.30 -82.45税后利润增长率(%) 142.82 -234.34 32.57净资产增长率(%) 6.15 -16.79 4.77总资产增长率(%) 2.11 -2.98 4.51蒙牛营运能力分析2009/06 2008/12 2008/06 2007/12 2007/06 存货周转率( 倍 ) 15.42 28.95 10.17 24.30 11.71 伊利经营与发展能力财务指标 ( 单位 ) 2009-12-31 2008-12-31 2007-12-31 存货周转率(%) 8.18 8.44 8.85应收账款周转率(%) 117.23 107.77 70.64总资产周转率(%) 1.95 1.97 2.21主营业务收入增长率 12.30 11.87 16.77(%) 营业利润增长率(%) 132.46 -2520.83 -84.75税后利润增长率(%) 138.38 -8091.85 -106.34净资产增长率(%) 23.44 -33.79 60.11总资产增长率(%) 11.64 15.79 38.15存货周转率高表明公司经营效率高，占用资金少，营运能力强。蒙牛股份公司经营效率较高，光明乳业与伊利经营效率总体情况相差不大。（2）偿债能力光明乳业每股指标 ( 单位 ) 2009-12-31 2008-12-31 2007-12-31 资产负债率(%) 46.6866 48.4981 40.7282 股东权益比率(%) 51.0957 49.1543 57.3180 流动比率 ( 倍 ) 1.2283 1.1007 1.4233 速动比率 ( 倍 ) 0.9329 0.7638 1.0548 蒙牛偿债能力分析2009/06 2008/12 2008/06 2007/12 2007/06 流动比率 ( 倍) 1.03 0.88 1.17 1.12 1.18 速动比率 ( 倍) 0.89 0.74 0.82 0.86 0.96 长期债项 / 股东权益 (%) 6.65 11.65 1.89 1.57 7.96 总债项 / 股东权益 (%) 16.01 38.72 4.84 5.85 14.31 总债项 / 资本运用 (%) 13.63 31.15 3.94 4.74 10.92 伊利财务指标 ( 单位 ) 2009-12-31 2008-12-31 2007-12-31 资产负债率(%) 71.7921 72.6024 53.7322股东权益比率(%) 26.1779 23.6769 41.4087流动比率 (%) 0.7558 0.6606 0.9112速动比率 (%) 0.5527 0.4142 0.5697蒙牛股份负债比率较低，长期偿债能力较好，短期偿债能力与光明乳业相差不大；光明乳业与伊利较多地利用财务杠杆，以提高净资产收益率，但财务风险较大；伊利短期偿债能力稍逊。（3）盈利能力蒙牛投资回报分析2009/06 2008/06 2007/12 2007/06 股东权益回报率(%) 12.57 10.57 18.31 10.39 资本运用回报率(%) 10.70 8.59 14.81 7.93 总资产回报率(%) 5.68 5.46 9.67 4.89 盈利能力分析2009/06 2008/06 2007/12 2007/06 经营利润率 (%) 6.72 5.44 5.20 5.84 税前利润率 (%) 6.78 5.47 5.30 5.88 边际利润率 (%) 5.47 4.25 4.39 4.84 伊利指标名称2008-12-31 2007-12-31 2009-12-31 销售毛利率 (%) 26.8228 25.8910 35.13 营业利润率 (%) -9.4651 0.4374净资产收益率(%) -60.5000 -0.4900 18.81 加权净资产收益率(%) -48.2600 -0.7700总资产收益率(%) -15.8211 -0.0520光明乳业指标名称2009-12-31 2008-12-31 2007-12-31 销售毛利率 (%) 37.5494 32.6433 31.7443 营业利润率 (%) 1.9138 -6.6275 0.4799 净资产收益率(%) 5.8134 -14.4101 9.0000 加权净资产收益率(%) 6.0000 -13.0000 9.0000 总资产收益率(%) 3.1482 -6.5265 4.9329 营业利润率高表明公司盈利能力强，净资产收益率高表明盈利能力强、股东回报高。三家公司盈利能力在不同程度上均有所提高，蒙牛股东回报总体略有降低，蒙牛与伊利股东回报率均有较大提高。3. 针对伊利公司，结合你所学的价值驱动因素分析原理，提出你对该公司的管理改进建议。（1）伊利股份成长性分析成长性分析企业什么在提高利润。一般来说通过销售增长驱动利润增长是好的做法，因为依靠减少成本和报表处理增加利润是不能持久的。销售增长途径：1. 销售更多的产品； 2. 提价。 3. 新产品； 4. 兼并其他公司。（2）伊利品牌价值分析伊利品牌价值的平稳提升和第6 次联乳品行业首位，不但表明了伊利集团作为中国乳品加工业领军企业的实力和地位，也说明伊利集团已经从去年底的行业风波中全面恢复，品牌形象得到了有效的弥补和巩固。其价值不跌反升，展示了伊利品牌深入人心的影响力和强韧的抗风险能力。此外，不久前，伊利集团成为唯一一家符合世博标准为2018 年上海世博会提供乳制品的企业，旗下全部产品专供7000 万世博游客。参与这一国际盛典无疑将为伊利企业发展、品牌成长提供全新的动力。伊利集团发展十几年来，始终坚持厚度优于速度、行业繁荣胜于个体辉煌、社会价值大于商业财富的发展理念。对伊利而言，企业品牌的搭建过程就是企业一步步承担更大责任的过程。这其中最大的收获就是伊利始终秉承责任的理念，将责任塑造成伊利品牌不可分割的一部分。从向消费者提供纯天然的乳品，到引领乳业产品升级，伊利在一步步扩大企业责任范畴的同时，也铸就了以责任为导向，以品质为根源的健康、亲民的品牌形象。与此同时伊利的品牌价值始终保持着稳步上升的态势。2007 年 167.29亿元， 2008 年伊利品牌价值突破200 亿元，今年经历了行业动荡的以集团在引领行业复兴的同时巩固了品牌形象，品牌价值也稳稳的保持在200 亿以上，实现第6 年持续攀升。随着整个产业链条的重整，中国乳业迎来了复苏。伊利集团也实现了后奥运时代的转型与高速发展。赞助上海世博会成为伊利集团超越自我的新的催化剂。通过实施“世博标准工程”，伊利集团从“全公司、全产品、全环节”的多个角度升级伊利的精确管理体系，全面提升伊利的产品品质和服务，重点加强产品品质的把控、世博新品研发、物流配送、外配服务及其园区管理等方面的工作。（3）行业竞争力分析乳制品行业的核心竞争力主要体现在: 奶源基地、产能规模、产品结构、品牌影响力、销售渠道。伊利在产能规模、品牌影响力和销售渠道上与蒙牛差异微小, 三聚氰胺事件后在奶源基地和产品结构上是伊利可以超越蒙牛的地方。这两个核心竞争力将具体表现在三个方面: 可控奶源基地、高端液态乳制品和婴幼儿配方奶粉。（4）三聚氰胺事件影响分析三聚氰胺事件对中国乳制品行业产生的影响将延续数年。总体看三聚氰胺事件涉及奶源、婴幼儿配方奶粉以及液态乳等几个方面, 未来行业格局变化将会集中体现在上述几个方面。伊利09 年 10 月乳制品产量增速恢复至44.1%, 表明行业产、销水平已经基本恢复至三聚氰胺事件前水平。长期来看, 国内乳制品产量和消费量仍有增长空间。产销水平回升同时 , 受益原奶价格下降和市场集中度的提高, 行业盈利逐步恢复。第八章 AA公司的平衡计分卡评价体系案例要点提示1. 如何理解平衡计分卡的四个维度间的内在关系？答：平衡计分卡的学习与成长、业务流程、顾客、财务四个维度，反映了财务、非财务、长期目标与短期目标、外部和内部、结果和过程、管理业绩和经营业绩的的关系。2. 该银行是如何利用战略导向进行业绩评价设计的？答：该银行计划实施一种顾客导向型战略，并强化管理控制系统和绩效衡量系统，采用了平衡记分卡作为实施该战略的工具。该公司总部编制的平衡记分卡包括五个方面，即在财务、客户、内部流程、学习与成长四个维度后，增加上“公司社会责任”这一维度。另外，公司总部根据战略及管理方法，对所有评价指标进行归类、设计具体评价指标及相应评价标杆，并要求下属子公司随时监测平衡记分卡指标的执行情况，集团总部对下属子公司一季度进行一次汇集、分析。利用平衡记分卡中的权重来反映公司对各方面指标的重视程度，为了体现公司的顾客导向型战略。公司将各业绩权重进行了调整。如，该公司最初赋予人力资本投资方面（学习与成长方面）的权重是20% ，但此权重一年后降到4% 。对应地，社会责任方面权重由 10% 降为 4% ，公司将其赋予了顾客业绩维度，该维度权重由原来12% 提升到 28% ，从而体现集团总部的客户战略导向，同时集团总部将诊断与解决客户问题指标上的权重由2% 提升为 10% ，通过权重的调整来反映公司对客户满意度指标的重视程度。3. 对比你所在的组织（如企业、银行或事业单位等），设计一套你认为有效的平衡计分卡评价系统。本人所在的组织学校。根据学校组织的特性、学校内外资源及学校组织中可徇指标等因素，可以从学校行政层面运用平衡计分卡来进行绩效评估，具体设计如下表：指标类型指标权重（ % ）一、学习与成长维度各处室同仁工作满意情形4 各处室同仁升迁情形4 各处室同仁在职进修计划书及实施情形4 各处室对同仁之建言采纳情形2 各处室同仁专业著作及报告数量2 各处室同仁离职情形4 小计20 二、内部流程维度各处室年度计划是否符合师生需求5 各处室年度计划执行情形5 各处室内部协调情形4 各处室外部协调能力4 各处室的整体形象2 各处室作业流程3 各处室业务改进情形2 小计25 三、客户维度各处室对教师及学生服务的普及性7 各处室对教师及学生服务的品质7 各处室对教师及学生意见回馈的及时性7 精选学习资料 - - - - - - - - - 名师归纳总结 - - - - - - -第 13 页，共 19 页14 / 19 教师及学生对有关其权益事项的参与情况4 小计25 四、财务维度年度预算总额2 年度预算执行率4 人事经费占年度预算的比重2 专业计划经费2 年度预算成长情形2 预算拨付这时效2 投资回报率4 收入增长情况2 小计20 总计100 五、理论问题（案例分析题的理论要点）：1. 简述企业集团的概念及特征。2. 简述企业集团产生的理论解释。3. 简述相关多元化企业集团协同效应及经营管理优势的主要表现。4. 在企业集团组建中，母公司所需的组建优势有哪些？5. 简述企业集团财务管理特点。6. 简述企业集团的基本组织结构及其新发展。7. 企业集团总部功能定位的主要表现在哪些方面？8. 简述企业集团财务管理体制及其主要内容。9. 企业集团战略有哪些层次？10. 企业集团财务战略的概念及含义。11. 企业集团财务战略制定的依据。12. 简述企业集团投资战略的类型。13. 简述企业集团融资战略的类型及特点。14. 企业集团并购有哪些主要过程。15. 简述并购中审慎性调查的概念及作用。16. 简述企业集团并购审慎性调查中财务风险的核心问题。17. 企业并购支付方式的种类有哪些？18. 简述融资战略的概念及企业集团融资战略包括的内容。19. 简述融资渠道的概念及直接融资与间接融资的区别。20. 简述企业集团融资决策权的配置原则。21. 简述企业集团财务风险控制的重点。22. 简述预算管理的概念及特征。23. 简述企业集团的预算构成。24. 企业集团预算管理有哪些要点？25. 简述企业集团整体与分部财务管理分析的特征。26. 利用财务报表进行财务管理分析时应注意的问题。27. 导致公司价值增加的核心变量有哪些？28. 简述企业集团业绩评价的含义及特点。29 简述企业集团业绩评价指标体系包括的内容。30. 在评价企业盈利能力是应注意哪些问题？1.简述企业集团的概念及特征。企业集团是指以资源实力雄厚的母公司为核心、以资本（产权关系）为纽带、以协同运营为手段、以实现整体价值最大化为目标的企业群体。与单一企业组织相比，企业集团具有如下基本特征：（1）产权纽带。企业集团作为一个企业族群，产权是维系其生成与发展的纽带。产权体现为一家企业对另一家企业的资本投入，企业间借此形成“投资与被投资”、“投资控股”关系。产权具有排它性，它衍生或直接体现为对被投资企业重大决策的表决权、收益分配权等等一系列权力。母公司通过对外投资及由此形成的产权关系，维系着企业集团整体运行和发展。（ 2）多级法人。企业集团是一个多级法人联合体。在企业集团中，母公司作为独立法人，在企业集团组织架构中处于顶端，而企业集团下属各成员单位，则作为独立法人被分置于集团组织架构的中端或末端，形成“金字塔”式企业集团组织架构。在这里，“级”是指企业集团内部控股级次或控股链条，它包括：第一级：集团总部（母公司）、第二级：子公司、第三级：孙公司、等等。（3）多层控制权。企业集团中，母公司对子公司的控制权视不同控股比例而分为全资控股、绝对控股和相对控股等，而“会计意义上的控制权”与“财务意义的控制权”两者的涵义也不尽相同。2. 简述企业集团产生的理论解释。企业集团的存在与发展的解释性理论有很多，但主流理论有两种，即交易成本理论和资产组合与风险分散理论。此外，还有规模经济理论、垄断理论、范围经济理论和角色缺失理论。（1）交易成本理论交易成本是把货物和服务从一个经营单位转移到另一个单位所发生的成本。当人们需要某种产品时，人们可以直接通过市场买卖来取得，因此，市场交易是一种最直接的交易形式。市场交易形式的重要特征是：交易价格合理和交易行为便捷。但也有不足，主要体现在：交易成本较高和可能缺乏中间产品交易市场。与市场交易相对应，企业则被视为内部化的一种交易机制。会使在市场上无法交易或交易成本很高的交易行为在其内部得以实现、且交易成本相对较低。交易成本理论认为，“市场”与“企业”是不同但可相互替代或互补的机制，当（企业内部）管理上的协调（成本）比市场机制的协调能带来更大的生产力、较低的成本与较高的利润时，现代企业就会取代传统小公司。企业集团产生与发展正是基于这一理论逻辑。交易成本理论较好地解释了“纵向一体化”、“横向一体化”等战略的企业集团组织。（ 2）资产组合与风险分散理论单一企业因受规模或行业等多种因素限制而难以避免风险，而为抵御市场风险，企业不仅需要在某一行业内做大做强，而且还需要涉足其他行业并力图做大做强，因为只有这样才能在一定程度上保证某一行业（或企业）的不良业绩及风险能被其他行业（或企业）的良好业绩所抵消，从而使得企业集团总体业绩处于平稳状态，从而规避风险。可见，资产组合与风险分散理论下的企业集团在本质上是一个“资产组”，它由不同子公司或业务部等的“资产”构成，通过不同行业、不同风险状态的“资产”组合，平滑企业集团整体风险。这一理论有助于解释“多元化”战略的企业集团组织战略。（3）其他理论解释除上述两种解释性理论以外，还存在其他的解释性理论。如规模经济理论、垄断理论、范围经济理论、角色缺失理论等。规模经济理论规模经济是指在技术水平不变的情况下，产出倍数高于要素投入倍数，当产量达到一定规模后，单位产品的成本逐渐降低，出现要素报酬递增的现象。可见，随着企业规模尤其是生产经营规模的不断扩大，会带来经济效益不断提高。而企业集团内部分工、协作则是提高规模效益的主要方式，通过企业间的专业化分工协作提高企业劳动生产率，降低成本，从而实现了规模经济效益。垄断理论垄断理论源于企业规模经济原理及企业对垄断利润的追求。由于企业可以通过提高产量来降低成本，从而意味大企业在成本上比小企业更具优势，小企业在竞争中将破产或被并购。而当大企业取得其垄断地位并对市场具有控制力的时候，垄断利润因而产生。另外，通过大企业的垄断地位，不断抬高了“新企业”的“市场准入”门槛，进而强化大企业的市场垄断优势。范围经济理论范围经济是企业从事多产品生产所带来的成本节约现象，比如，当两个或多个产品生产线联合在一个企业中生产比把它们独立分散在只生产一种产品的不同企业中更节约，这就属于范围经济。对企业集团而言，母公司的先进技术、管理方式、经营信息等都可看作是一种“公共资源”，子公司增加对这些技术、管理和信息等“共享使用”并不减少母公司对这些生产要素的使用，相反，对这些公共资源的共享激励着企业的横向或纵向联合，提升了集团内的范围经济效益。角色缺失理论针对转型经济体，理论界还提出角色理论。在转型经济中，企业集团的产生与发展，在很大程度是由于企业集团能够在转型经济中扮演替代制度缺失的角色。比如，中国企业集团是在经济转型过程中自发产生的。从计划经济向市场经济过渡进行中，国家所有权的行使主体往往缺失，而集团母公司正好担纲了这一角色。同时，研究表明，中国企业集团的产生与发展不仅有利于解决所有权缺失问题，而且还有助于产业结构调整和集团整体业绩提高。3. 简述相关多元化企业集团协同效应及经营管理优势的主要表现。相关多元化企业集团是指所涉及产业之间具有某种相关性的企业集团。“相关性”是谋求这类集团竞争优势的根本，意味着资源共享性以及由此而产生协同效应与经营管理优势，主要表现为：（1）优势转换。将专有技能、生产能力或者技术由一种经营转到另一种经营中去，从而共享优势；（ 2）降低成本。将不同经营业务的相关活动合并在一起，从而降低成本；（3）共享品牌。新的经营业务借用公司原有业务的品牌与信誉，从而共享资源价值。4. 在企业集团组建中，母公司所需的组建优势有哪些？单一企业组织要集成、演化为企业集团，必须有优势。惟此才能辐射外围企业加入集团之中。一般认为，母公司所需的组建有：1资本及融资优势如果母公司没有资本优势，组建集团也就成为一句空话。资本优势不单纯表现在母公司现存账面的资本实力（即存量资本实力），更重要的是其潜在通过市场进行资本融通的能力（即未来资本实力）。因此，判断母公司资本优势主要考虑母公司自身的存量资本实力和未来融资能力两点。2产品设计、生产、服务或营销网络等方面资源优势对于产业型企业集团而言，集团总部的产品研发、设计、采购、生产、营销网络等能力，是做强做大集团的根本保证。母公司只有具备上述各项中的独特优势，方可与被并入企业形成互补，从而形成真正意义的企业集团。在这里，“资源”的概念是广义的，它具有价值性、不可复制性、排他性等根本特征。3管理能力与管理优势管理能力是指母公司对企业集团成员单位的组织、协调、领导、控制等能力。母公司只有自身练就了很强的管理能力，并逐渐形成一套有效的管理控制体系（管理优势），才有可能开展对并购并“输出管理”。精选学习资料 - - - - - - - - - 名师归纳总结 - - - - - - -第 14 页，共 19 页15 / 19 需要注意的是，企业集团组建中母公司的优势和能力并不是仅上述中的某一方面，而是一种复合能力和优势。其中，资本优势是企业集团成立的前提；资源优势则企业集团发展的根本；管理优势则是企业集团健康发展的保障。5. 简述企业集团财务管理特点。财务管理是一项综合性的价值管理活动。与单一企业组织相比，企业集团财务管理无论是在目标、战略导向、管理模式及管理方法论等各方面都有其特殊之处，集中体现在：（1）集团整体价值最大化的目标导向在企业集团中，集团总部既是集团股东发起设立并授权管理的经营单位，因此要最大限度地满足集团股东价值最大化愿望，这一愿望就是实现“集团整体价值最大化”；企业集团价值最大化最终将体现为母公司股东价值最大化。（2）多级理财主体及财务职能的分化与拓展针对企业集团大多采用“母公司子公司孙公司”等这样一种组织架构，集团财务管理主体也呈现“集团总部下属成员企业”等多级化特征。同时，由于总部与下属成员企业处于不同的管理层次，因此，其各自财务管理权限、所拥有的决策权力、职能范围大小也不尽相同的，由此导致企业集团财务管理职能的分化与拓展：从财务管控角度，集团总部与集团下属单位之间存在着“上- 下”级间的财务管理互动关系，上级对下级负有财务监督、控制责任，下级对上级负有信息反馈、财务分析与报告义务，并形成立体化的财务管理格局。（3）财务管理理念的战略化与单一企业组织相比，集团财务管理的战略导向更为明显。集团财务资源的集中配置（如资金集中管理）、集团融资、集团担保、企业股利政策、集团统一保险等等，都是集团财务管理战略化的具体体现。（4）总部管理模式的集中化倾向企业集团健康发展离不开有效的财务管控。为保证总部与下属成员单位之间利益目标的一致性并实现集团财务目标，强化总部财务对下属成员单位的集中化管理是一种趋势。在这里，财务管理“集中化”并不等于财务管理“集权制”，财务管理集中化意味着企业集团财务制度、管理体系的统一。财务管理集中化是落实企业集团战略、提高企业集团资源配置效率的根本保障。（5）集团财务的管理关系“超越”法律关系为更好地发挥集团财务资源优势，企业集团财务管理并不完全以法律关系为基础。从集团资源整合角度，集团内部“管理关系”需要超越“法律关系”，子公司、孙公司甚至更低级次的下属成员单位，也可能因其重点性、战略性等而成为集团总部的“直辖单位”（它类似于“直辖市”或“计划单列市”、“经济特区”等属性）。这种“超越”法律关系的集团内部管理体制有助于提升集团内部资源整合力度、集团总部对下属成员单位的财务控制力度，从而保障集团战略的有效实施，但也有可能“引发”集团内部“治理”与内部“管理”间的矛盾，增加集团财务管理的复杂性。6. 简述企业集团的基本组织结构及其新发展。（1）企业集团的基本结构现代企业组织，尤其是大型企业集团，其基本组织结构大体分三种类型，即U 型结构、 H型结构和 M型结构。其一， U 型结构 ( “总公司 - 分公司”型) U 型结构也称“一元结构”, 产生于现代企业的早期阶段，是现代企业最基本的一种组织形式。从企业集团发展历程看，U型组织主要适合于处于初创期且规模相对较小的企业集团，或者业务单一型企业集团。其二，H型结构 ( “母公司 - 子公司”型)H型结构大体采用“母公司子公司”这样一种组织体制。集团总部下设若干子公司，每家子公司拥有独立的法人地位和比较完整的职能部门。集团总部作为母公司，利用股权关系以出资者身份行使对子公司的管理权。总部如何发挥其战略管理功能，强化母子公司的“目标一致”及应有的管理互动，妥善平衡集团内部集权与分权关系，发挥集团业务经营、管理的协同效应等，是这类集团组织面临的主要问题。其三， M 型结构 ( “母公司 - 事业部 - 工厂”型 ) M型结构也称事业部制。在M型结构中，总部按产品、业务、区域、客户（市场）等将集团所属业务及下属各经营单位进行归类，从而形成总部直接控制的若干事业部，然后由事业部行使对其所辖各业务经营单位（即子公司或孙公司等）的“归口”管理。事业部作为集团总部与子公司间的“中间管理层”，并不是一个独立的法人，但却拥有相对独立完整的经营权、管理权，作为受控的利润中心，要对其所辖各独立法人单位就产品设计、采购、生产制造、营销、财务与资金管理等，行使统一或集中管理。 U 型、 M 型及 H型组织的优劣比较组 织 结构优 劣 分析U型M型H型优点1. 总 部 管 理 所 有 业务2. 简化控制机制3. 明确的责任分工4. 职 能 部 门 垂 直 管理1. 产 品或 业务 领域明确2. 便 于衡 量各 分部绩效3. 利 于集 团总 部关注战略4. 总部强化集中服务1. 总部管理费用较低2. 可 弥补 亏损 子公司损失3. 总部风险分散4. 总 部可 自由 运营子公司5. 便于实施分权管理不足1. 总 部 管 理 层 负 担重2. 容 易 忽 视 战 略 问题3. 难 以 处 理 多 元 化业务4. 职 能 部 门 的 协 作比较困难1. 各 分部 间存 在利益冲突2. 管 理成 本、 协调成本高3. 分 部规 模可 能太大而不利于控制1. 不 能有 效地 利用总部资 源和 技能 帮助各成员企业2. 业务缺乏协同性3. 难以集中控制（ 2）企业集团组织结构的新发展其一，混合组织结构不同组织结构各具优缺点，并适应不同情况。现代企业集团往往业务复杂，因此多采用混合组织形式，即U型、 H型、 M型三种基本形式的混合状态。其二， N 型组织 ( 网络型组织) N型组织也称网络型组织，它是继U 型、 H型、 M 型之后的一种新型的企业组织模式。从总体上看，N 型组织是一个由众多独立的创新经营单位组成的彼此有紧密纵横联系的网络，其主要特点是: 组织原则是分散化、有良好的创新环境和独特的创新过程、具有较大的灵活性和对市场快速反应能力、密集的横向交往和沟通。7. 企业集团总部功能定位的主要表现在哪些方面？企业集团最大优势体现为资源整合与管理协同，要达成资源整合与管理协同效应，母公司、子公司以及其他各成员企业彼此间应当遵循集团一体化的统一“规范”以实现协调有序性运行。一般认为，无论企业集团选择何种组织结构，其总部功能定位大体相同，主要体现在：（ 1）战略决策和管理功能。母公司负责组织制定和监督实施集团的发展战略和中长期规划，同时对战略实现中的重大事项进行协调和管理。（2 ）资本运营和产权管理功能。母公司通过投资、融资和产权运作，实现资本的保值增值，包括通过投资、兼并等方式经营子公司，调整重组集团的存量资产和产业结构，也包括在国内外资本市场融资，通过上市、配股、出售股权、发行债券等形式，取得发展资本，推动集团的持续发展。产权管理则包括对股权代表的管理及对子公司产权变动和产权交易的决策和监督。（ 3）财务控制和管理功能。财务控制在是公司战略和财务战略引领下，利用财务管控手段对集团进行的控制，包括预算管理、财务管理分析与财务预警、财务业绩评价等等。财务控制与管理功能是企业集团管理的核心。（ 4）人力资源管理功能。人力资源是企业集团的重要资源，加强人力资源管理已成出资人、企业家的管理共识。集团总部在企业集团管理中应当充分发挥其主导功能，通过集团组织章程、集团战略、管理政策与制度等，为集团整体及下属成员企业的协调、有序运行等确立行为规范。当然，上述所有管理都应基于集团公司治理的框架之下。8. 简述企业集团财务管理体制及其主要内容。企业集团财务管理体制是指依据集团战略、集团组织结构及其责任定位等，对集团内部各级财务组织就权利、责任等进行划分的一种制度安排。集团财务管理体制的核心问题是如何配置财务管理权限，其中又以分配总部与子公司之间的财权为主要内容。一般认为，企业集团财务管理体制按其集权化的程度可分为集权式财务管理体制、分权制式财务管理体制和混合制式财务管理体制。（ 1）集权式财务管理体制。在这一体制下，集团重大财务决策权集中于总部。这一体制的优点主要有：第一，集团总部统一决策，有利于规范各成员企业的行动，促使集团整体政策目标的贯彻与实现；第二，最大限度地发挥企业集团财务资源优势，优化财务资源配置；第三，有利于发挥总部财务决策与管控能力，降低集团下属成员单位的财务风险、经营风险。而这一体制的不足也非常明显，主要体现在：第一，决策风险。集权制依赖于总部决策与管控能力，依赖于其所拥有的决策与管控信息，而如果不具备这些条件，将导致企业集团重大财务决策失误；第二，不利于发挥下属成员单位财务管理的积极性；第三，降低应变能力。由于总部并不直接面对市场，其决策依赖于内部信息传递，而真正面对市场并具应变能力的下属成员单位并不拥有决策权，因此也有可造成集团市场应变力、灵活性差等而贻误市场机会。（ 2）分权式财务管理体制。在这一体制下，集团大部分的财务决策权下沉在子公司或事业部，总部对子公司等下属成员单位的管理具有“行政化”色彩而无市场化实质。其优点主要是：第一，有利于调动下属成员单位的管理积极性；第二，具有较强的市场应对精选学习资料 - - - - - - - - - 名师归纳总结 - - - - - - -第 15 页，共 19 页16 / 19 能力和管理弹性；第三，使总部财务集中精力于战略规划与重大财务决策，从而摆脱日常管控等具体管理事务。而这一体制的不足主要有：第一，不能有效集中资源进行集团内部整合，失去集团财务整合优势；第二，职能失调，即在一定程度上鼓励子公司追求自身利益而忽视甚至损害公司整体利益；第三，管理弱化，从而潜在产生集团与子公司层面的经营风险和财务风险。（3）混合式财务管理体制。这一体制试图调和“集权”与“分权”两极，即努力通过必要的集权与适度分权（授权）等来发挥总部财务战略、财务决策和财务监控功能，同时激发子公司的积极性和创造性，控制经营风险与财务风险。企业集团财务管理实践证明，大多数情况下，混合式财务管理体制是一种相对可行的财务管理体制，但如何把握“权力划分”的度，则取决于集团战略、总部管理能力、公司内部信息结构与传递速度等一系列因素，但有一点是明确的，即从总部拥有子公司控制权这一“产权”源头出发，集团内部子公司（或事业部）的财务管理权力都应被视为总部产权延伸后“授予”的，它可“放”也可“收”。9. 企业集团战略有哪些层次？企业集团战略是在分析集团内外环境因素基础上，设定企业集团发展目标并规划其实现路径的总称。企业集团战略可分为三个级次，即集团整体战略、经营单位级战略和职能战略。（1）集团整体战略集团整体战略又称公司级战略或总部战略，其核心是明确集团产业发展方向及战略目标。从管理角度，集团整体战略的管理涉及的内容有：第一，明确企业集团未来发展方向（产业选择）和战略目标；第二，进行集团内的产业布局，如确定企业集团种子产业、成熟产业、拟调整产业等，明确产业发展顺序及产业进入方式或路径（如新建或并购）；第三，清晰定义企业集团下属各经营单位（事业部或子公司等）的业务线、产品线，并对各业务的竞争策略进行评估；第四，把控各业务线、产品线的经营运作体系，谋求相关业务间的协同优势，并将其转化为可持续发展的竞争优势；第五，集中集团资源（尤其是财务资源），并在各业务线、产品线进行有效配置（如，在战略上加大对战略优先发展的业务线、产品线等的投资力度）；第六，对经营单位竞争战略的实施过程和结果进行评价，调整或修正竞争战略；第七，审核并确定集团总部各职能部门（如人力、财务、研发、市场等）的职能战略并进行调整。（2）经营单位级战略经营单位级战略又称为事业部（或子公司）战略或竞争战略。其战略管理重点是：第一，在既定产业及经营范围内，选择保持竞争优势的竞争策略。一般认为，竞争战略主要有低成本战略、差异化战略两种；第二，制定详细战略实施方案（行动方案或举措等），并对外部环境变化做出快速反应；第三，统筹经营单位内的职能部门战略。（3）职能战略职能战略由集团总部主要副总裁提出，并由总部、下属经营单位相关职能部门经理协同落实。为实现企业集团整体战略目标，需要从企业集团总部、经营单位等不同层面，就其各自的职能部门（如财务、生产、营销、人事、研发等）进行战略定位，并提出各职能战略目标及实施路径、规划。职能战略包括：第一，制定职能范围内的行动计划，以支持公司战略或事业部经营战略；第二，提出并实现职能部门的业绩目标；第三，与其他职能部门进行管理协调，追求管理一体化；第四，对下属职能部门的工作方案进行评估或提出建议，协助其工作落实，并在职能部门的范围内进行管理统筹。10. 企业集团财务战略的概念及含义。企业集团财务战略是指为实现企业集团整体目标而就财务方面（包括投资、融资、集团资金运作等等）所作的总体部署和安排。在企业集团战略管理中，财务战略既体现为整个企业集团财务管理风格或者说是财务文化，如财务稳健主义或财务激进主义、财务管理“数据”化和财务管理“非数据”化等；也体现为集团总部、集团下属各经营单位等为实现集团战略目标而部署的各种具体财务安排和运作策略，包括投资与并购、融资安排与资本结构、财务资源优化配置与整合、股利政策等等。具体地说，企业集团财务战略包括以下三方面层次（含义）：（1）集团财务理念与财务文化集团财务理念是公司理念、公司战略在财务上的体现或反映，它为解决集团战略中的重大财务问题提供根本性、导向性的价值判断标准或准则。企业集团发展到一定规模，应有集团独特的财务理念与管理文化。在财务管理实践中，集团财务理念主要有：第一，可持续发展的增长理念；第二，协同效应最大化的价值理念；第三，数据化的管理文化。（2）集团总部财务战略集团总部财务战略是在集团战略与财务理念指导下，对企业集团整体发展所涉及的重大财务决策和管理政策等所进行的规划与战略部署。这些重大财务政策与部署主要有：第一，企业集团整体财务业绩目标及增长速度安排、规划；第二，集团内优先发展产业及其投资规模的规划、预算；第三，集团投资回报率要求；第四，集团融资规划；第五，集团财务资源优化配置方式与方法；第六，集团股利政策与规划；第七，集团财务管控体系规划；第八，集团财务授权规划；第九，集团财务人员管理政策与规划。（3）子公司（或事业部）财务战略子公司财务战略是对集团总部财务战略的细化，它是总部财务战略的实施战略与行动计划，主要解决既定财务授权范围内的具体财务运行策略问题。11. 企业集团财务战略制定的依据。作为企业集团战略重要组成部分，集团财务战略的制定并不是孤立的，它是综合分析、评估集团内外各种因素之后的结果。其制定依据主要有内部因素和外部因素两个方面：（ 1）内部因素企业集团财务战略制定依据的内部因素主要包括集团整体战略；行业、产品生命周期及集团内各产业的交替发展；集团综合财务能力等内容。（ 2）外部因素企业集团财务战略制定依据的外部因素主要包括金融环境、财税环境、业务经营环境和法律环境等。12. 简述企业集团投资战略的类型。从投资方向及集团增长速度角度，企业集团投资战略大体可分为扩张型投资战略、收缩型投资战略和稳固发展型投资战略三种。（ 1）扩张型投资战略（并购投资战略）扩张型投资战略也称为积极型投资战略，是一种典型的投资拉动式增长策略。由于企业集团快速扩张主要依赖于对外并购方式，因此，扩张型投资战略又被称为并购投资战略，它是针对企业集团对外并购事项所进行的一系列规划与安排。扩张型投资战略至少要涵盖并购投资方向及投资领域的确定和企业集团对外扩张速度的确定等重大决策事项。（ 2）收缩型投资战略企业集团发展应该做到有张有弛。收缩型投资战略代表的就是一种调整性的防御或后退战略。收缩型投资战略通常以资产剥离、股份回购和子公司出售等为主要实现形式，而作为一种战略安排，可能还有其他财务上的表现，如债务偿还、减持子公司股份、收缩集团业务与经营范围、财务集权控制加强等。收缩型投资战略通常以同行转让、分立和管理层收购为主要方式。（ 3）稳固发展型投资战略大多数企业集团将采用此类战略。稳固发展型投资战略要求：第一，集团总部根据集团战略、自身经营状况和财务实力等确定可持续的发展速度，追求平衡增长，不急于冒进；第二，强调财务稳健，控制负债额度与负债比率、强调税后利润留存与积累，积极稳妥地支持集团投资规模的增长；第三，慎重从事并购投资，事先确定拟进入并购领域的财务要求、标准，如资本报酬率应达到的“底线”等；第四，慎重进入与集团经营并不相关的领域，走专业化、规模化战略；第五，根据集团发展与市场变化等需要，对企业集团组织架构进行微调，而不进行重大组织变革，以保持投资决策与投资管理上的连续性。13. 简述企业集团融资战略的类型及特点。集团融资战略既要体现集团整体战略，也是体现集团投资战略对融资战略的影响。从集团融资与财务风险导向看，集团融资战略也可分为三种类型：（1）激进型融资战略；（ 2）中庸型融资战略；（3）保守型融资战略。（ 1）激进型融资战略激进型融资战略（负债与权益相比，负债较高）意味着：第一，集团整体资本结构中“高杠杆化”倾向。一般认为，高杠杆即高风险，但同时也潜在意味着高收益。第二，杠杆结构“短期化”。所谓结构短期化是指短期债务占全部债务总额比例较高的一种结构型态，其典型表现为“利用短期贷款用于长期资产占用”，俗称“短贷长占”或“短贷长投”。激进型融资战略具有低成本、高收益、高风险的特点。（ 2）保守型融资战略与激进型融资战略相反，保守型融资战略（负债与权益相比，负债较低），在整体资本结构中具有“低杠杆化”、低风险、杠杆结构长期化的倾向。保守型融资战略，具有低杠杆化、杠杆结构长期化等特点。（ 3）中庸型融资战略这是一种“中间路线”策略。从可持续增长角度，中间路线也许是可行的战略选择。14. 企业集团并购有哪些主要过程。并购是兼并和收购的合称。在兼并活动中被兼并企业不再具有法人资格，兼并企业成为其新的所有者和债权债务承担者；而在收购行为中，目标企业仍可能以法人实体存在，收购企业成为被收购企业的新股东，并以收购出资的股本为限承担风险。在现实经济活动中，企业并购是一个非常复杂的交易过程，主要包括：（ 1）根据企业集团既定的并购战略，寻找和确定潜在的并购目标；（2）对并购目标的发展前景以及技术经济效益等情况进行战略性调查和综合论证；（3）评估目标企业的价值；（ 4）策划融资方案，确保企业并购战略目标的实现。15. 简述并购中审慎性调查的概念及作用。审慎性调查是对目标公司的财务、税务、商业、技术、法律、环保、人力资源及其他潜在的风险进行调查分析。审慎性调查的作用主要有：（1）提供可靠信息。这些信息包括：战略、经营与营销、财务与风险、法律等方方面面，从而为并购估值、并购交易完成提供充分依据。（ 2）价值分析。通过审慎调查，发现与公司现有业务价值链间的协同性，为未来并购后精选学习资料 - - - - - - - - - 名师归纳总结 - - - - - - -第 16 页，共 19 页17 / 19 的业务整合提供指南。（3）风险规避。审慎调查可以发现并购交易中可能存在的各种风险，如税务风险、财务方面的风险、法律风险、人力资本及劳资关系风险，从而为并购交易是否达成及达成后的并购整合提供管理依据。16. 简述企业集团并购审慎性调查中财务风险的核心问题。财务风险是审慎性调查中需要重点考虑的风险。财务风险所涉及的核心问题包括：（1）资产质量风险。包括存货、应收账款、固定资产等质量风险。资产质量风险越大（如应收账款收账风险越高），资产价值越低。（2）资产的权属风险。这主要涉及账实不符问题，有些资产并没有在被并方账面上体现，而在账面体现的资产，其权属可能并不清楚（如资产已抵押给银行、土地没有权属等），这些都加大了资产的权属不确定性及未来使用风险。（3）债务风险。主要是针对表外负债、或有债务及可能的担保损失（4）净资产的权益风险。这主要是指被并企业股东间的权益不清、股权质押等问题，它会影响并购交易及所有权过户问题。（5）财务收支虚假风险。它主要涉及企业利润表各工程的真实可靠性，它直接影响交易定价及权益估值。通过审慎性调查可以一定程度上减少并购风险，但并不能消除风险。17. 企业并购支付方式的种类有哪些？并购支付方式是指并购活动中并购公司和目标公司之间的交易形式。不同的支付方式会影响而这得控制权关系和法律地位，甚至影响并购的成败，因此并购支付方式选择是并购决策的重要环节。并购融资方式是多种多样的，企业集团在融资规划时首先要对可以利用的方式进行全面研究分析，作为融资决策的基础。?并购支付方式主要包括以下几种。?（1）现金支付方式用现金支付并购价款，是一种最简捷、最迅速的方式，且最为那些现金拮据的目标公司所欢迎。但是对于大宗的并购交易，采用现金支付方式，无疑会给主并企业集团造成巨大的现金压力，甚至无法承受。短期内大量的现金支付还会引起并购公司的流动性问题，而如果寻求外部融资，又会受到公司融资能力闲置。同时依据国外税法，如果目标公司接受的是现金价款，必须交纳所得税。因此，对于巨额并购的交易，现金支付的比率一般都比较低。?企业集团取得现金的来源，通常由增资扩股、向金融机构借款、发行债券等，也可以通过出售部分原有资产换取现金等。（2）股票对价方式? 采用股票对价方式，即企业集团通过增发新股换取目标公司的股权，这种方式可以避免企业集团现金的大量流出，从而并购后能够保持良好的现金支付能力，减少财务风险。但这种方式可能会稀释企业集团原有的股权控制结构与每股收益水平，倘若企业集团原有资本结构比较脆弱，极易导致企业集团控制权的稀释、丧失以致为他人并购。此外，股票支付处理程序复杂，可能会延误并购时机，增大并购成本。（3）杠杆收购方式杠杆收购（LBO ）是指企业集团通过借款的方式购买目标公司的股权，取得控制权后，?再以目标公司未来创造的现金流量偿付借款。通常有两种情况：一是企业集团以目标公司的资产为抵押取得贷款购买目标公司股权；二是由风险资本家或投资银行先行借给企业集团一笔“过渡性贷款”去购买目标公司的股权，取得控制权后，企业集团再安排目标公司发行债务或用目标公司未来的现金流量偿付借款。杠杆并购需要目标公司具备如下条件：第一，有较高而稳定的盈利历史和可预见的未来现金流量；第二，公司的利润与现金流量有明显的增长潜力；第三，具有良好抵押价值的固定资产和流动资产；第四，有一支富有经验和稳定的管理队伍等。因此，管理层收购中多采用杠杆收购方式。（4）卖方融资方式 ? 卖方融资是指作为并购公司的企业集团暂不向目标公司支付全额价款，而是作为对目标公司所有者的负债，承诺在未来一定市场内分期、分批支付并购价款的方式。这种付款方式，通常用于目标公司获利不佳，急于脱手的情况下。在签约时，企业集团还可以向目标公司提出按照未来业绩的一定比率确定并购的价格，并分期付款。这样既可以拉近双方在并购价格认定上的差距，建立起对目标公司原所有者的奖励机制，同时又可以使企业集团避免陷入并购前未曾预料的并购“陷阱”，而且由于减少了并购当时的现金负担，从而使企业集团在并购后能够保持正常的运转。此外，这种方式还可以使企业集团获得税收递延支付的好处。但需要注意的是，作为一种未来债务的承诺，采用卖方融资方式的前提是，企业集团有着良好的资本结构和风险承荷能力。上述并购支付方式各有优劣，可单独使用，也可以组合使用。在支付方式的选择上，必须审慎地考虑并购价格及不同的支付方式对未来资本结构与财务风险的影响。18. 简述融资战略的概念及企业集团融资战略包括的内容。融资战略是企业为满足投资所需资本而制定的未来筹资规划及相关制度安排。企业集团融资战略包括的内容与单一组织不同，企业集团融资战略及融资管理需要从集团整体财务资源优化配置入手，通过合理规划融资需要量、明确融资决策权限、安排资本结构、落实融资主体、选择融资方式等等，以提高集团融资效率、降低融资成本并控制融资风险。19. 简述融资渠道的概念及直接融资与间接融资的区别。融资渠道是企业融入资本的通道，如资本市场、银行等各类金融机构。融资方式是企业融入资本所采用的具体形式，如银行借款方式、股票或债券发行方式等。一般认为，企业集团及其下属成员企业通过外部资本市场的融资，称为直接融资；而通过银行等金融机构进行的融资则称为间接融资。与单一企业不同的是，企业集团还可以通过内部资本市场来为其成员企业提供融资服务。（ 1）直接融资在直接融资方式下，企业集团总部及下属各成员企业都可以金融中间人（如投资银行、券商等），通过发行股票、债券等金融工具从资本市场直接融入资本。（ 2）间接融资在间接融资下，资本融通是通过金融中介机构的“这一桥梁”来实现，作为资本需求方的企业集团及其下属成员企业，并不与资本提供方进行直接金融交易，金融交易的主体是金融中介机构商业银行或非银行金融机构等。不论是直接融资还是间接融资，其目的都是实现资本在社会上合理流动和配置。不同的国家因金融管制、法律法规等不同，会采取不同的交易模式。多数国家的企业融资都包含上述两种交易模式，只不过有的以直接交易为主（如美国），而有的以间接交易为主（如德国）。目前，中国企业集团融资主要以商业银行贷款为主，部分企业集团（及其下属成员企业）也积极利用资本市场，通过股票、公司债券、短期融资券等多种融资方式进行直接融资。20. 简述企业集团融资决策权的配置原则。集团融资决策权限的界定取决于集团财务管理体制。但是，不管集团财务管理体制是以集权为主还是以分权为主，在具体到集团融资这一重大决策事项时，都应遵循以下基本原则：（ 1）统一规划。统一规划是集团总部对集团及各成员企业的融资政策进行统一部署，并由总部制定统一操作规则等。如：统一融资战略、统一规划集团及下属成员企业资本结构、统一担保与抵押规则、统一“银行等金融机构”并进行集团授信等。（ 2）重点决策。重点决策是指对那些与集团战略关系密切、影响重大的融资事项，由集团总部直接决策。这些事项主要包括：所有涉及股权融资的事项；所有涉及发行公司债券（含可转换债券）的事项；所有单笔金额超过总部规定额度的借款或工程融资的事项；所有外汇借款筹资；所有超过总部规定资产负债率上限以外的借款融资事项；总部认为必要的且对集团整体风险产生较大影响的其他筹资事项。（ 3）授权管理。授权管理是指总部对成员企业融资决策与具体融资过程等，根据“决策权 - 执行权 - 监督权”三分离的风险控制原则，明确不同管理主体的权责。如，集团统一授信由总部财务（或相关部门）统一决策，子公司财务部门根据相关规则在授信额度范围具体办理贷款业务，总部财务部（或集团结算中心、集团财务公司）则对子公司信用额度使用情况进行监督。21. 简述企业集团财务风险控制的重点。企业集团财务风险控制的重点包括资产负债率控制、担保控制、表外融资控制以及财务公司风险控制等方面。（ 1）资产负债率控制企业集团融资战略的核心是要在追求可持续增长的理念下，明确企业融资可以容忍的负债规模，以避免因过度使用杠杆而导致企业集团整体偿债能力下降。企业集团资本结构政策最终体现在资产负债率指标上。企业集团资产负债率控制包括两个层面，即：企业集团整体资产负债率控制和母公司、子公司层面的资产负债率控制。（ 2）担保控制企业可能会出于多种原因对其他企业提供担保，如母公司为子公司提供担保、为集团外的长期客户提供信用担保等。其中，企业集团（包括总部及下属所有成员单位）为集团外其他单位提供债务担保，如果被担保单位不能在债务到期时偿还债务，则企业集团需要履行偿还债务的连带责任，因此，债务担保有可能形成集团“或有负债”，从而存在很高的财务风险。为此，集团财务管理要求严格控制担保事项、控制担保风险。具体包括：建立以总部为权力主体的担保审批制度、明确界定担保对象和建立反担保制度。（ 3）财务公司风险管理财务公司作为集团资金管理中心，其风险大小将在很大程度上影响着集团整体的财务风险。因此，除要求对集团总部及各成员单位进行资产负债率管理外，集团还应加强对财务公司的风险管理，要注意财务公司风险种类及其风险管理对策。22. 简述预算管理的概念及特征。预算管理是指企业在预测和决策的基础上，围绕战略规划，对预算年度内企业各类经济资源和经营行为合理预计、测算并进行财务控制和监督的活动。一般认为预算管理由预算编制、预算执行、预算调整、预算考核等环节构成，构成一个“闭环式”的管理循环，打破其中任何一个环节，都不可能达到应有的管理效果。预算管理具有以下基本特征：（ 1）战略性尽管预算是对年度经营计划的财务表达，但是，年度经营计划确定并不是任意性，它以公司战略及其中长期发展规划为背景。“公司战略中长期发展规划年精选学习资料 - - - - - - - - - 名师归纳总结 - - - - - - -第 17 页，共 19 页18 / 19 度经营计划预算”之间呈递进关系。公司战略是预算管理的前提、依据，预算管理是落实公司战略的工具、手段。（2）机制性预算管理是一种管理机制。具体为：第一，通过预算指标，明确集团内部各责任主体的财务责任；第二，通过有效激励（如预算编制中的高度参与感、通过预算考核兑现奖励计划等）促使各责任主体努力履行其责任，并形成自我约束与自我激励；第三，透过组织的内部治理规则及预算规则，对预算进行程序化（而非人为化）调整，保证预算责任刚性和预算权威等。（3）全程性预算是企业业务经营、财务收支活动的日常控制标准，同时也是用于业绩评价的主要标杆。预算管理强调过程控制，同时重视结果考核，这就是预算管理的全程性。在这里，过程控制可能比结果考核更重要。（4）全员性预算管理离不开组织内部每个人的高度参与。“参与”有助于组织上下的战略沟通、增强个人对组织的认同感和归属感，且有助于增强个人的预算责任意识和自律性。23. 简述企业集团的预算构成。根据企业集团多级法人特点及集团总部管理定位，企业集团预算由总部自身预算、集团下属成员单位预算、集团整体预算三方面构成。（ 1）集团总部职能预算集团总部职能预算是指集团总部作为战略管理中心、收益中心、投资及资金管理中心等，根据其管理职责及组织框架所确定的管理预算。主要包括：第一，总部职能部门的费用预算。即总部作为管理中心，其各职能部门为履行各自职责，根据事权和有效管理活动等而对即将发生的各项费用支出进行预算和规划。第二，母公司的收益预算。即总部作为权益投资主体，根据总部制定的股利分红政策，以及对各下属成员单位的持股比例及其利润预算等，而确定的集团总部分红收益预算，它是总部作为出资者对其投资回报进行的预算控制。（2）集团下属成员单位预算集团下属成员单位预算是集团下属成员单位作为一独立的法人实体，根据集团战略与各自年度经营计划，就其生产经营活动、财务活动等所编制的预算。包括：第一，业务经营预算。如销售预算、生产预算、采购预算、成本预算、期间费用预算等；第二，资本支出预算。它是根据集团统一投资规划及经审批的各单位资本支出计划（包括新建投资工程、更新改造工程等），所确定的年度资本支出额预算及其年度折旧预算；第三，现金流预算。它是根据业务经营预算、资本支出预算等所确定的年度经营活动现金流入量、现金流出量、投资支出等所确定的现金流量预算及融资预算（借款预算）安排等。第四，财务报表预算。即根据相关预算资料，编制利润预算表、资产负债表预算及现金流量表预算。（3）集团总预算集团总预算是根据集团战略及环境变化要求等，对企业集团预算期内利润、资本支出规模、现金流及融资能力等进行的总体规划与安排，包括集团利润预算、投资规模预算、现金流量预算等。集团总预算具有双重作用：第一，事先规划作用。总预算是对企业集团整体的事先“蓝图”规划，它为集团总部职能部门、下属成员单位等所编制“个体”预算，提供了具体财务目标与编制依据，体现企业集团预算期的战略意图、预期管理要求；第二，事后汇总作用。作为集团“个体”预算编制完成后的合并或汇总，它是对企业集团年度预算的全面总结。24. 企业集团预算管理有哪些要点？企业集团预算管理要点主要有：（1）企业集团战略与预算控制重点（2）企业集团治理与预算组织（3）企业集团预算编制程序及时间节点（4 ）企业集团预算模型与预算参数（5）企业集团预算调整（6）企业集团预算监控（7）企业集团预算考核与预算报告（8）企业集团内部转移定价问题25. 简述企业集团整体与分部财务管理分析的特征。集团整体财务管理分析企业集团整体分析着眼于集团总体的财务健康状况。其基本特征有：（1）以集团战略为导向。整体分析侧重于对企业集团战略的实现程度、战略实施中的难点及可能存在的问题等进行分析。如企业集团增长分析、总体偿债能力及风险分析等。（2）以合并报表为基础。整体分析不以母公司报表为基础，而以合并报表为基础，集中分析合并情况下的财务健康状况。（3）以提升集团整体价值创造为目标。集团整体分析强调集团总体的创值能力，其分析结果主要用于对所属公司的未来管理行动与战略调整，包括子公司股权结构调整、子公司及其所属资产的重组或产业调整等。这是一种资产组合观下的财务管理分析，其目的在于提升集团整体的价值创造能力。集团分部财务管理分析企业集团分部是一个相对独立的经营实体，它可以体现为子公司、分公司或某一事业部。就分部财务管理分析而言，其基本特征有：（1）分部分析角度取决于分部战略定位。分部作为企业集团整体的一个有机组成部分，它可能是独立的投资中心，但更可能是一个在集团总体战略部署下的运营中心，即独立子公司或战略经营单位（SBU ）。作为战略经营单位，其财务管理分析重点更侧于资产运营效率和效果，而不在于战略决策有效性本身。（ 2）分部分析以单一报表（或分部报表）为依据。（3）分部分析侧重“财务业务”一体化分析。也就说，分部分析不是一种纯粹的“财务数据分析”，而是“财务数据剖析”，它要通过数据剖析真正找出偏差原因、提出纠偏的行动方案，因此，分部财务分析更加符合“财务管理分析”的本意和内在要求。企业集团财务管理分析是集团整体分析与分部分析的统一，两者缺一不可。26. 利用财务报表进行财务管理分析时应注意的问题。在利用财务报表进行财务管理分析时，需要注意以下问题：（ 1）计价属性问题财务报表是基于过去的交易和事项编制而成的，这一属性就决定了：（ 1）财务报表具有很强的“记录”功能，但并不完全具有预测价值；（2）基于过去交易和事项所编制的财务报表，以历史成本原则为主要计价基础，这一计价基础下的账面值与公允价值可能背离很大；（3）报表只反映能够被确认和计量的经济活动，而对于难以被确认和计量的资产要素（如品牌、商誉、营销渠道等无形资产），则被排除在外。因此，在进行财务报表分析时，不仅要关注报表自身，而且更要关注公司实际经营活动，从业务和活动中去发现问题、验证数据、找出差踞、提出未来行动方案并最终解决问题。（ 2）报表数据的真实性、可比性问题基于财务报表的指标分析，其前提是数据真实、可比。所谓数据真实是指财务报表数据按照会计准则的要求，无偏、公允地反映了当期所发生的所有经济业务和事项，不存在人为操纵情形。所谓数据可比是前后各期采用了合理的会计政策且一贯性地利用这些政策，从而使报表数据具有共同的比较口径。如果报表数据不真实、不可比，则相关指标计算及分析结果的意义就不大。为尽可能保证报表数据的真实、可比，人们在分析报表时，一般要求财务报表是经过外部审计师审计后的。27. 导致公司价值增加的核心变量有哪些？通过公司价值计量模式可以看出，导致公司价值增加的核心变量主要有三个，一是自由现金流量；二是加权平均资本成本；三是时间上的可持续性。（ 1）自由现金流量（FCF ）自由现金流量是指企业在经营活动中产生的现金净流量在满足投资所需之后能被企业管理层“自由处置”的现金剩余量，这部分现金流量在满足还本付息之后将最终归属于股东。其计算公式是：FCFt=St-1(1+gt) Pt (1-Tt)-(St-St-1) (Ft+Wt) 或： =息税前营业利润（ 1所得税率）（资本支出额+营运资本净增加额）（ 2）加权平均资本成本资本成本作为风险折现因素，是投资者（含债权人和股东）最低必要报酬率的体现。公司当且仅当产生的自由现金流量的折现值超过投资者的收益期望底线（WACC ）时，方可真正代表着新增价值的创造。从价值计算公式可以看出，降低资本成本是提高公司价值的核心。但资本成本的降低并不是人为，它需要考虑权益成本、负债成本及负债/ 权益间的比例关系，即资本结构。因此，决定公司价值的驱动因素包括：第一，权益成本。努力降低权益成本是降低资本成本的关键。权益成本作为股东必要报酬率的另一种提法，它取决于股东对公司未来风险的考量和权衡，风险越低则权益成本越低，反之则相反。第二，负债成本。它是债权人在考虑各种债务风险之后对公司所提出的最低收益要求。注意，负债成本是扣除税收因素之外的成本，即它是税后债务成本。第三，资本结构。一般情况下，负债成本要低于权益成本，因此降低资本成本的另一途径是调整公司资本结构，即提高负债比例（增加财务的杠杆性）。但是，任何事情都是两面性的，提高杠杆有利于降低当期的资本成本，但却有可能增加公司未来偿债风险，并进而全面触发下一轮的权益成本、负债成本的全面提高。因此，如何协调风险与收益、当期与未来之关系，是资本结构调整的关键。3时间性任何公司价值的提升都要建立在可持续的状态下。为图一时盈利而牺牲未来增长潜力的“超常式”、“井喷式”增长可能都是不可持续的。时间性与可持续增长、价值创造直接相关。28. 简述企业集团业绩评价的含义及特点。业绩评价是评价主体（控股股东或母公司等）依据评价目标，用评价指标方式就评价客体（被评价企业及其负责人等）的实际业绩对比评价标准所进行的业绩评定和考核，旨在通过评价达到改善管理、增强激励的目的。业绩评价作为集团管控的重要一环，既用于战略实施结果评价，同时也为未来战略修正、调整提供前提。与单一企业组织相比，企业集团业绩评价具有以下特点：（ 1）多层级性企业集团由多级法人构成，其控股结构复杂、控股链条较长，体现在业绩评价上呈现出多层级特征。（2）战略导向性不同企业集团、同一集团不同时期、同一集团同一时期内不同业务部，因其战略不同，而体现出业绩评价体系的差异性（尤其体现在指标体系及指标权重设置上）。评价指标体系设计对未来管理导向具有诱导性。如，集团以“做大”为导向，“营业收入”、“市场占有率”等将可能成为业绩评价的主导指标；反之，集团以“做强”为导向，“净利润、净资产收益率、营业活动现金利润率精选学习资料 - - - - - - - - - 名师归纳总结 - - - - - - -第 18 页，共 19 页19 / 19 （营业活动现金净流量/营业利润）”等将可能成为业绩评价的主导指标。（3）复杂性相对于单一企业组织，企业集团业绩评价更为复杂，这主要因为：第一，关联交易复杂。企业集团是业务内部化的产物，尤其是产业型企业集团。关联交易广泛存在于总部与事业部或子公司之间、事业部内部各子公司之间，关联交易业务及其关联交易定价的复杂性，使得集团内部“业绩切分”存在不确定性、甚至利益冲突。如何避免集团总部与子公司、子公司与子公司之间因关联交易存在所引起的经营不确定、各经营主体间的利益冲突等，既是集团业务管理的难点，同时也是集团业绩评价尤其是在进行业绩“切分”时需要考虑的难点。第二，业绩影响因素复杂。除关联交易影响业绩因素外，还有很多其他复杂的业绩因素影响集团业绩评价。企业集团作为法人联合体，集团下属各成员单位因行业或产业属性、产品（或产品组）、成长周期和管理成熟度、资源占用（尤其是非财务资源，如派出人员的管理人员素质和能力、产品经营区域因素、品牌、抵押或贷款担保额）等各种业绩影响不同，而存在较大的业绩差异，集团总部如何用“不同尺子、不同刻度单位”去衡量、评价其业绩结果，将是非常复杂的问题。29 简述企业集团业绩评价指标体系包括的内容。企业集团业绩评价指标体系主要由两部分构成：一是财务业绩指标；二是非财务业绩指标。（1）财务业绩指标体系它是以真实、可靠的财务数据为基础所构建的指标评价体系。一般认为，反映企业财务业绩的维度主要包括四个方面，即：偿债能力、营运能力、盈利能力和成长能力。财务业绩指标体系主要由下述四方面构成，具体包括：第一，偿债能力。它分短期偿债能和长期偿债能力两大类。短期偿债能力是指企业偿还日常流动负债的能力。如果公司现金流充足，则能保证如期偿还短期债务；反之，如果公司现金流短缺，则可能会出现短期偿债危机。第二，营运能力。它是指公司资产投入水平相对于销售产出的经营能力，即资产周转使用效率。企业资产周转状况好坏，既是企业供、产、销等经营环节有效运营的结果，同时也是企业经营管理水平的体现。第三，盈利能力。它是指企业通过经营管理活动取得收益的能力。公司盈利水平高低反映了公司管理层的管理能力，反映了公司满足利益相关者（股东、债权人、员工等）利益诉求的程度。通常情况下，盈利能力评价还可进一步细化为以下四个方面，即：营业收入与盈利性的关系；资产与盈利性的关系；股东投资与盈利性的关系；盈利性与公司价值的关系。主要涉及的评价指标有：销售净利率、销售毛利率、总资产报酬率、净资产收益率、投入资本收益率、经济增加值（EVA ）等。（2）非财务业绩指标体系非财务业绩指标是指除财务业绩以外的、反映企业运营、管理效果及财务业绩形成过程的指标。将非财务指标加入业绩评价体系，能比单一使用财务业绩指标更快、更直接地反映管理行为的效果，能更好衡量现在的管理行为所能带来“未来”经济影响。因此，非财务指标属于先导指标，它能显示公司未来的财务业绩。非财务业绩指标主要包括三方面，即顾客、内部流程、员工学习与成长。第一，顾客角度。它主要是从顾客满意率、顾客忠诚度、顾客盈利分析等方面对企业的现在及未来潜在发展能力进行评价。顾客角度评价不仅事关当期财务业绩，而且与企业未来成长性与盈利能力息息相关。第二，内部作业流程角度。它是从内部程序及其创新、经营管理及售后服务等方面对公司内部流程的有效性进行评价。第三，学习与成长角度。它主要从员工角度（如员工参与度、员工忠诚度和满意度等）来评价其对企业发展所产生的影响。员工学习与成长角度的评价是基于这样一个事实，即人力资本是企业最重要的资源，而要提升人力资源，必须强化员工的学习与成长。不同企业具有不同的生产经营特点，因此，人们很难对非财务业绩指标体系进行系统归纳。业绩评价是财务业绩评价与非财务业绩评价两者的结合。在企业集团业绩评价实践中，财务业绩指标评价体系侧重用于集团股东对集团整体、子公司及其管理层的评价，非财务业绩指标体系则偏重用于子公司经理层对公司内部中低层管理者等的业绩评价。30. 在评价企业盈利能力是应注意哪些问题？盈利能力是指企业通过经营管理活动取得收益的能力。公司盈利水平高低反映了公司管理层的管理能力，反映了公司满足利益相关者（股东、债权人、员工等）利益诉求的程度。通常情况下，盈利能力评价还可进一步细化为以下四个方面，即：营业收入与盈利性的关系；资产与盈利性的关系；股东投资与盈利性的关系；盈利性与公司价值的关系。主要涉及的评价指标有：销售净利率、销售毛利率、总资产报酬率、净资产收益率、投入资本收益率、经济增加值（EVA ）等。在评价企业盈利能力时，需要注意以下问题：第一，盈利能力是公司正常经营、资产有效利用所反映的“真实”收益能力，应剔除会计政策改变等对利润结果的影响。保持会计政策一致性、可比性是进行盈利能力分析的前提。第二，盈利能力是一个综合、动态概念，它要反映公司收益潜质、趋势，从而包含着对盈利时间、风险等因素的分析。从时间的角度，当期盈利能力低并不等于未来盈利差（比如新产品开发需要大量的当期投入，从而影响当期损益，但对未来取得更大的收益影响很大），反之相反。因此，当期盈利性并不完全反映公司未来盈利性。从风险角度，如果两家公司所面临的经营风险不同，而当期盈利却相同，人们能否认为这两家公司的盈利能力是一样好或一样不好？答案是否定的。风险高的公司，其“盈利”的价值性要低于风险低的公司。第三，剔除非正常经营损益。由于盈利能力是公司正常经营、资产有效利用后的一种真实的持续收益能力，因此，在评价公司盈利能力时，需要剔除其他非正常经营事项及其损益影响，这些事项包括：短期投资等非经常收益；已经或将要停止的营业工程；重大事故或法律更改等特别工程；会计准则和财务制度变更带来的累积影响等因素。第四，盈利能力高低最终必须与价值创造挂钩。股东是剩余收益的索取者，如果公司盈利水平超出了股东个人在资本市场上投资所期望取得的均衡收益水平，则理论上认为公司是在为股东创造价值，反之是在损害股东价值。可见，公司盈利能力的最终评判标准是公司为股东所创造的新增价值。精选学习资料 - - - - - - - - - 名师归纳总结 - - - - - - -第 19 页，共 19 页